20世纪60年代，美国大多数公司都是那种骄傲自满及故步自封的组织：这些公司由于战后的经济大繁荣而起点甚高，而且几乎没有经历过像样的国外企业竞争，因此，美国企业的管理者几乎不需要考虑所谓的竞争战略，而只需要考虑“我想做成什么样”，或者说“我想取得什么样的经营业绩”。彼得·德鲁克曾经想把他的一本书命名为“企业战略”，结果被出版商断然否定，理由就是人们认为战略是军事词汇，与企业经营无关，如果将书命名为“企业战略”肯定不会有销路。阿德里安·伍尔德里奇发现，在20世纪70年代早期的两本关于战略的标准教科书中，讲到竞争的篇幅分别只有2页和4页，几乎可以忽略不计。[27]
这意味着美国企业对竞争以及竞争战略并不感兴趣，它们关注的是如何取得好的经营业绩，换言之，它们关注的是制定和实现什么样的经营目标。这也是计划学派在美国颇为流行的原因。伊戈尔·安索夫在1994年回忆道，“其时适逢战略规划大行其道，越来越多的公司对此表现出热心”[28]。然而，在《公司战略》出版之前，战略规划还只是一个笼统的概念，很少有人知道它的确切含义。尽管战略规划的实践早已有之，但理论却比较滞后，有待开发，安索夫的《公司战略》正好满足了这种对理论的需要。在伊戈尔·安索夫战略规划思想的基础上，许多人展开了关于战略规划的研究，代表性的研究成果包括乔治·斯坦纳于1969年出版的《高层管理规划》（Top Management Planning）、申德尔和霍弗于1979年出版的《战略管理》（Strategic Management）。可以说，《公司战略》成为战略规划学派的开山之作，甚至有人认为该书的出版是现代企业战略管理理论的起点。在20世纪70年代的学术期刊和流行商业出版物上，发表了数以千计的宣扬“战略规划”优点的文章。[29]这种情况直到日本企业在美国市场所向披靡才有所改变。
也正是由于这些方面的原因，迈克尔·波特对战略规划学派产生了诸多不满。其中最突出的一个方面是，战略规划学派采取了鼓励企业采取自我中心导向，而不是竞争导向。这有三种表现形式。第一，战略规划学派将公司目标视为公司当前状态的一种延展的结果。许多企业在制定战略规划时，总是习惯于在今年的基础上加成的方法来制定明年的目标。例如，今年销售收入1000万元，那么，明年增长20%，就是1200万元。这种方法从表面上看很能打动董事会和股东，但在许多情况下却是一种不考虑竞争、因而是一种自我中心导向的方法。第二，战略规划学派采用的是片断式的计划加总，没有从整体上考虑企业的发展计划。许多企业都是由各个业务单元制定自身的发展目标，然后在此基础上编制公司的总体发展目标。这就导致许多企业的战略规划演变成了一场又一场总部与分部之间的博弈，而忽略了企业与环境之间的有机联系。第三，计划学派将战略制定与战略实施分离开来。尽管公司战略规划的目标是要保证各业务单元的政策和行动与公司总体目标协调一致，但是，由于各业务单元面临自身的环境压力，最后的行动就变成了各自为战，很难获得所谓的范围经济，公司也没有取得所谓的“母合优势”。[30]
针对上述现象，迈克尔·波特一针见血地指出，“竞争优势是竞争性市场中企业经营业绩的核心”。[31]但是，在现实中，“许多正式的战略规划过程都把重点放在了有组织、有系统地提出问题，而没有放在解决问题上。”这些问题包括：在企业所处的行业中或企业准备进入的行业中，有哪些竞争驱动因素？竞争对手可能采取什么行动以及最佳的反击方式是什么？该行业将如何演变？公司如何在长期竞争中处于最佳位置？简言之，管理者必须解决的问题是，如何保证企业取得卓越的经营业绩？迈克尔·波特认为，从根本上讲，制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛适用的程式以便指导企业如何投入竞争、应当建立什么样的竞争目标、在追求这些目标时需要采取什么样的方针。[32]
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