二战后，世界关注的焦点转移到经济发展方面，各国迎来了相对稳定的经济发展时期。同时，伴随着第三次技术革命的兴起，美国将大量军用技术转为民用，为企业多元化经营提供了丰富的技术来源。20世纪50～60年代，由于反垄断法的出台和工业资本的快速积累，美国企业界掀起了一股多元化经营的热潮。伴随着60年代至70年代中期第三次兼并浪潮的出现，美国企业大举进行多元化经营战略扩张，出现了大量的多元化企业集团。1967～1969年，多元化并购有10858起，1970年美国最大的500强工业企业从事多元化经营的达到94%。
随着70年代世界石油危机、能源危机以及“冷战”的影响，世界经济处于剧烈震荡的状态。在当时特殊的背景下，美国企业更是纷纷实施多元化来分散经营风险，利用范围经济和协同效应，稳定和提高企业盈利。由此，我们可以观察到，美国企业实施多元化经营战略的诱因是不断变化的。一战后，原来生产军工产品的美国企业面临着生产能力的剩余，因此，最初的多元化主要出于对现有设备、管理能力及营销系统的剩余能力进行利用的目的；二战后，美国企业不仅面临着巨大的生产能力的剩余，而且面临着无限广阔的国外市场的巨大诱惑，这一时期的多元化经营已经从“以能力利用为主要目的”转变为“以追求利润为主要目的”；冷战时期，世界石油危机、能源危机的频繁发生加大了美国企业的经营风险，这一时期的多元化经营主要是因为“不得不为规避风险而追求范围经济和协同效应”。
但是，随着时间的不断推移，社会的持续发展，企业内外环境的巨大变迁，多元化经营战略开始遭到普遍质疑。尤其在进入80年代以后，在欧洲和日本大企业（它们更加注重实施专业化经营战略）的两面夹击下，美国企业在许多领域节节败退，不少通过多元化经营而形成的大企业开始遇到严重的亏损问题，企业高管团队不得不采取措施，缓解企业经营业绩持续恶化的状况，以至于在20世纪80年代，人们评价企业高管时，主要就是看他们是否有能力进行结构重组（restructuring）、精减规模（downsizing）或收缩范围（downscoping）等。[10]随着“反混合兼并”、“反多元化”的呼声增强，多元化经营热潮开始降温，越来越多的企业开始关注核心业务，逐步进行归核化经营。尤其是大公司纷纷以多种手段清理非核心业务，并加强核心业务，形成了适度多元化经营的态势。例如，美国通用电气公司（GE）于80年代初提出“数一数二原则”，将公司涉足的60多个业务领域缩减为13个核心业务领域。
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