管理活动自古有之。管理活动的历史几乎与人类的历史一样长。随着人们对管理的认识不断提高，人类的管理实践也取得了长足的进步。尤其是在20世纪，管理学的兴起被称为人类历史上的重要事件。[37]摩根·威策尔也在《管理的历史》一书中热情讴歌了管理在人类文明史上的巨大作用。他指出，管理在世界文明史上的地位如果不是更高，也应该与政治、经济、军事、外交、宗教等占有同等重要的地位。[38]然而，令人遗憾且费解的是，管理者并没有获得他们本该获得的声望。事实上，在管理理论研究日益繁荣的同时，管理者在社会公众中的声望似乎在持续下滑。有许多迹象可以表明这一点。
第一，尽管管理对人类文明的发展发挥了十分重要的作用，但是，管理领域似乎从来就没有深孚众望的英雄。摩根·威策尔在《管理的历史》中对比了这样的现象：如果让一个普通人说出三位科学家的名字，他可以毫不犹豫地说出爱因斯坦、牛顿、伽利略；如果让一个普通人说出三位艺术家的名字，他可以不假思索地说出伦伯朗、莫奈、米开朗琪罗；如果让一个普通人说出三位文学家的名字，他可以脱口而出：莎士比亚、托尔斯泰、歌德；如果让一个普通人说出三位音乐家的名字，他可以信手拈来：巴赫、贝多芬、莫扎特；等等。但是，如果让一个普通人说出三位著名的管理者的名字，他恐怕就会感到茫然了。[39]比尔·盖茨可以算是当今工商界最引人注目的人物了，他在世界上的知名度甚至高过美国总统。然而，人们对他的了解主要表现在，他是一个技术天才，他是世界首富，他是慈善活动家，等等，有多少人了解他在企业管理实践方面作出了什么样的贡献呢！其实，不必说普通人，就是在管理理论研究领域，比尔·盖茨在专业研究人员的眼中也只是一个创业者，一个企业家，而不是一个管理者。
第二，“管理者”一词似乎已经过时，正被许多更新潮、更具吸引力的词汇所替代。例如，琼·玛格丽塔和南·斯通发现，许多年轻人在描述他们的职业理想时，都希望成为企业家、投资银行家、风险资本家、财经分析家、管理咨询顾问等，但几乎没有人希望成为一位管理者；不仅如此，管理者的名声也不如过去那么好了。[40]就连获赞“世界最佳职业经理人”、被无数管理者视为“学习楷模”、极具传奇色彩的管理者——通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇也用“领导者”替代了“管理者”。不仅如此，杰克·韦尔奇还在许多场合公开呼吁，“要做领导者，不要做管理者”，似乎管理者已经不合时宜，已经成为时代的“弃儿”，甚至已经成为现代企业失败的“罪魁祸首”，否则，很难理解他为什么如此强烈地排斥“管理者”。杰克·韦尔奇对“领导者”不遗余力的推崇，使得“领导者”一词产生了强烈反响。特别是由于杰克·韦尔奇对通用电气公司的成功改造，使之从一家优秀的公司升级成为一家卓越的公司，使得市面上关于“领导者”、“领导力”、“领导理论”的书籍汗牛充栋，管理者、研究者、培训师、财经分析师等更是言必称“领导者”，而几乎不提“管理者”。在这股汹涌澎湃的浪潮下，被誉为“管理学宗师”或“大师中的大师”的彼得·德鲁克也放弃使用“管理者”一词，而改用“执行者”（Executive）。在琼·玛格丽塔和南·斯通看来，“管理者”名称的改变或许可以更有利于吸引人们对管理者职能、作用和地位的关注，促进人们对管理者的管理活动在现代经济发展中所产生的结果的思考，但是，与此同时，这种名称的改变也使人们对于管理概念的理解产生更多混乱，给管理者带来了更多不好的名声。亨利·明茨伯格指出：现在领导太多，而管理太少，是该把管理者和领导者重新融为一体，并且还其真实面目的时候了。[41]
第三，以解决问题为己任的管理已成为问题本身。作为一种社会阶层的存在，管理者承担着提高各类组织运行效果和效率的重任。然而，管理者的努力似乎并没有取得预期成果，也没有被社会各界广泛认可。被《经济学家》杂志评选为20世纪最伟大管理思想家之一的亨利·明茨伯格也说：“因为管理，这个社会更加难以管理。”[42]这是因为，现在的管理几乎已经成了“提高效率”的代名词，而在亨利·明茨伯格看来，效率是一个令人厌恶的词语，主要表现在三个方面：一是由于成本比收益更容易测量，所以提高效率通常就被简化为节约成本；二是经济成本比社会成本更容易测量，而且由于外部性的存在，所以提高效率往往会使社会成本上升；三是由于经济收益比社会收益更容易测量，所以提高效率往往驱使组织提升经济意义上的道德水准，而这可能意味着社会意义上的不道德。总之，传统管理方式可能已成为一个问题，而不是问题的一种解决方式。自古以来，管理是帮助人们提高效果和效率的，但令人遗憾的是，管理本身已经成为人们需要解决的问题。正如彼得·德鲁克所说，“90%的我们所称的‘管理’，只是使完成任务变得更加困难”[43]。之所以如此说，是因为许多管理者只是在解决管理者自身的问题，如产品滞销、机构臃肿、士气低下等，而不是在解决他所服务的组织的问题。直至晚年，德鲁克仍然抱怨世人并没有真正理解管理的本质。彼得·德鲁克在去世前曾指出，未来几十年管理研究的核心应该是成果管理。但是，人们却经常在管理方法研究的道路上一骑绝尘，以至于对“成果”视若无睹。实际上，管理者真正要做的是帮助组织取得成果，而不是其他任何事情。如果管理者连成果都不知道是什么，那么，他所做的一切又有什么意义呢？亨利·明茨伯格就认为，“大多数战略遇到的麻烦是那些自认是战略家的CEO们”[44]。
第四，管理者的管理方法遭受了越来越多的抨击。2002年，肯尼思·克洛克和琼·戈德史密斯在《管理的终结》一书中指出，当前普遍采用的非人性化的、机械的、低效的权威式管理必将被取代，未来的管理者需要创建合作、民主与自我管理型组织，其途径是赋予员工进行自我管理、对自身转变负责的权力。[45]作者进一步指出，一方面，这将从根本上改变人们工作的方式，也改变了工作本身的性质；另一方面，组织将创造出灵活的、价值驱动的政策和对顾客需求及时作出反应的程序，并且它们把冲突作为进步和学习的机会。2009年，乔·欧文在《现代管理的终结》一书中指出，现代管理不堪自身矛盾之重负，正一步步走向终结，旧秩序正让位于新秩序，管理者应当引领组织进入无序的新世界。[46]汤姆·彼得斯在1994年出版的《管理的革命》一书中强调，“毫无疑问，这个时代是个疯狂的时代，而且将更加疯狂”，“疯狂的时代需要疯狂的企业管理”。[47]汤姆·彼得斯之所以有这样的想法，是因为在1982年出版《追求卓越》、1994年出版《解放管理》之后，对管理又有了新的认识。他认为，在这个时代，市场、技术、人才、空间、速度都发生了翻天覆地的变化，而人只有不断重新开始，用新的思维、新的意识、新的知识、新的技术——用全新的自己来面对这个世界，才能在这个时代获得生存，而许多企业却在这个“疯狂”的世界里畏首畏尾、缩手缩脚或打着改革的幌子缓慢移动，以至于自寻死路。汤姆·彼得斯从一个全新的角度探讨了企业的生存途径，他一反以往那种以“救世主”自居的心态，没有给企业管理带来所谓的“包治百病”的“灵丹妙药”，但他试图用更加偏执的语言来传播他的管理思想。他“偏执”地认为，“只有偏执狂才能生存”。他甚至这样说：“我觉得这本书终于没有犯我在前几本书里的错误。我没有说，我找到了我们这个时代乃至永恒的答案，我给的不仅仅是一个答案，一个策略，一种典范。如果你勇敢地建立起一个目标，并努力去实现它，结果你成功了——你是否就发现了那个成功的永恒的奥秘？恐怕没有。无论你建造了什么，你最好过一段时间就摧毁它，重新开始。是的，不要改建它，而是彻底摧毁它。”也许，管理者在读了汤姆·彼得斯的“疯狂”之论后，就真的变得“疯狂”了。
第五，管理者已成为被消灭的对象。加里·哈梅尔是当今管理学界的一位重量级人物，他在《哈佛商业评论》发表过一篇文章，题目颇为骇人听闻：“首先，消灭所有经理人”。这篇文章开宗明义，“管理是组织中效率最低的活动”。首先，管理人员会增加间接费用，而且随着组织的发展壮大，绝对和相对管理成本都会上升。如果一个组织拥有100 000名员工，根据管理幅度原则（1名管理者管辖10名直接下属），该组织将需要11 111名管理者，其中额外增加的1 111名管理者需要对其他管理者进行管理。其次，管理层级的存在一般会加大出现重大灾难性决策的风险。随着决策越来越重大，能够对决策者提出质疑的人越来越少。在任何一个层级，骄傲自大、目光短浅和天真幼稚都可能导致决策者做出糟糕的判断，尤其是最高管理层的错误决策往往会对企业产生致命的影响。再次，采用多层级管理结构，就意味着审批环节增多，响应速度变慢。管理者渴望行使自己的权力，因此常常会阻碍而不是加快决策进程。偏见也会令组织深受其害。在层级结构中，否决或修改新创意的权力常常掌握在一个人手中，他们在狭隘的个人利益驱使下，可能做出错误的决策。最后，组织会为专制体制付出代价。管理者偶尔会表现出强烈的控制欲，但这并非问题所在；问题的根源在于层级结构，这种组织系统否决了底层员工的权力。长此以往，员工的激情和创造力逐渐消失，组织离死亡也就不远了。
第六，一些企业已经成为“消灭经理人”的先行者。著名的海尔集团是中国家电行业第一个迈入“千亿俱乐部”的成员，2004年以1016亿元的销售额成为家电行业领导者。但是，海尔并没有停止自己的组织变革步伐。2005年以来，海尔开始实行互联网环境下的企业转型，至今已历10余年，是海尔发展史上的“网络化战略”阶段。尤其是2013年以来，海尔发起以“去中层”为核心的组织变革，在短短几年时间内累计裁减2.6万名员工，其中主要为中层管理者，以实现“企业平台化、员工创客化、客户个性化”的转型目标。在互联网环境下，许多创业企业更是从起步阶段就采取了“干掉管理层”的措施。InDinero是一家为公司客户提供完整的后端办公服务的企业。这家企业在组织上保持了基本的行政管理层上的结构，但在管理模式上则是以自我管理为基础。具体而言，行政管理团队将公司的发展目标和业务框架定下来，然后在这个范畴之下，公司员工各自拿出决策，并进行分工协作。员工的协作方式主要是通过现代互联网工具，比如Slack和Trello来完成的，当然还有更加传统一点的Salesforce，通过这些工具，他们的工作内容才能有机组织，有序展开。InDinero甚至将协作式决策方式扩展到了人才选拔任用机制上：到底谁才能获得提拔？又或者到底每个人的岗位薪资应该是什么水平？所有人的工作表现全部量化，并且将量化出来的指标在整个团队中予以公示。需要强调指出的是，这种公司管理机制彻底抹去了公司的管理中层，并且彻底将公司高层管理人员解放了出来，让他们能够将精力放在战略层面，而不是将注意力分散到具体的事务决策中。据称，该企业自采取“干掉管理层”的措施后，在三年的时间里实现了30倍的增长。[48]
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