经营之道与成功秘诀

　　王永庆的出名不仅因为他拥有巨额财富,还因为他在商业经营乃至日常生活中所展现出来的别出心裁和人格魅力。台塑取得如此辉煌的成就,与王永庆善于用人分不开。他从多年的经营管理实践中,创造了一套科学用人之道,其中最为精辟的是“压力”加“激励”管理法。王永庆始终坚信“一勤天下无难事”,他认为承受适度的压力,甚至主动迎接挑战,更能充分表现一个人的生命力。

“压力”加“激励”管理法

　　压力管理,顾名思义就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说,就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。

　　无论对人还是对己,王永庆都提倡严格的压力管理要求。

　　据说,台塑集团的主管人员最怕午餐汇报。原因是王永庆每天中午都在公司吃盒饭,用餐后便在会议室里召见各单位主管,先听他们的报告,然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个午餐汇报,他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚,对出现的问题做真正的分析研究,每周工作时间不少于70小时才能顺利过堂,而王永庆每周的工作时间也在100小时以上。由于压力太大,工作又十分紧张,台塑的很多主管人员都患有胃病,医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。由于王永庆追根究底、巨细无遗,整个庞大的企业都在他的掌握之中,他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。

　　王永庆在经营管理中,计较细节,追求合理,他要求台塑各级主管领导做到两件事:“做公事要彻底,批公文要小心,绝对不允许闭着眼睛只盖章。”对于一件新事情的处理,往往成为星期天下午高层会议商议的议题,一旦得出结论,以后类似的事就照此办理。在执行过程中,王永庆的追根究底、打破砂锅问到底的精神,使得各级主管不得不实地了解,否则开会时就无法回答他的询问。

　　随着企业规模的扩大,1968年台塑又成立专业管理机构,具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这种金刚石的分子结构,只要自顶端施加压力,自上而下各个层次便都会产生压迫感。

　　除了压力外,合理的激励机制也不可缺少。奖惩分明是台塑集团的一贯做法,王永庆对员工的要求虽然苛刻,但对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类:一类是物质的,另一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金之外的奖金)。这个“另一包”又分为两种:一种是台塑内部通称的黑包,另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是:课长、专员级新台币10万~20万元,处长高专级20万~30万元,经理级100万元,另外还给予特殊有功人员200万~400万元的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元新台币,少的也有七八十万元新台币。此外,还设有成果奖金。对于一般职员,则采取“创造利润,员工分享”的做法。员工知道努力会有回报,因此都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了“1+1=3”的奖励效果。

组织体系管理法

　　一是设立总管理处。王永庆于1968年设立总管理处,运作至今,功能已相当成熟。总管理处的功能之一,如同陆军总部的政战部一样,专注于内部稽核,借着发掘子公司的问题,研究改善方案,再与事业执行单位共同检讨,交付执行后,定期跟催,直到“止于至善”为止。

　　总经理室是一个总指挥办公室,职责为管理为数上千人的幕僚,并且向董事长王永庆负责报告集团营运状况,目前由台塑集团副董事长王永在兼总管理处总经理。总经理室各组负责人称为主任、副主任,各组的协调由总经理特别助理负责。

　　为了推动集团中央集权制和集团总部指挥中心的作用,台塑开始设立总管理处。总管理处的组建方式,是先由各关系企业、各事业部门形成厂务室或总经理室,然后再由这些厂务室或总经理室形成集团总管理处,以控制下面的16个事业单位。各室的参谋人员连成一个系统。为了提高总管理处的效率,在工作机能上,下级总管理处要服从上级总管理处的指挥和监督,并将业务全面计算机化。据相关资料显示,台塑总管理处的参谋人数曾一度高达1 300多人。

　　总管理处统筹运作集团内部的检查稽核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口及发包等核心工作,各子公司只需专注于生产制造。由于从事多元化经营,台塑集团内有许多共同性事务,因此,采取总管理处集中管理的方式,不但可以大量减少人员,而且可以大大提高效率。

　　根据资料显示,台塑的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。其中,共同服务部门包括6个直属部门:营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部。这6个部门是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。总管理处下辖的一级单位,组织也很庞大,例如,采购部底下就有7个二级单位,分别为:催交组、扩建项目组、医疗设备组、一般材料组、机械设备组、电仪设备组、化学材料组。这些共同服务部门主要负责对子公司提供法务、财务、营建、资材四大类的共同服务。据说从新投资计划的评估,到放假的宣布,大大小小的事情,都要先经过总经理室的审慎考虑之后,才交上级裁决,然后下达命令给各分子单位。

　　在总管理处的基础上,集团总部还设立总经理室,总经理室对下的职责是和总管理处共同主导与监督、协调各工厂重大经营性事务,对上是面向董事长王永庆报告集团营运状况。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑8个组,共有200余人,负责台塑各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、监督、改善等工作,并协助各子公司拟订经营计划,对经营的可行性进行分析。

　　总管理处和企业的最高管理层共同构成了企业管理机构的核心。作为企业管理机构核心的组成部分,总管理处设置于企业的总部,并在总公司的下属企业设置相应的分支机构。总管理处接受企业最高管理者的直接领导(如董事长或总经理),部门主管直接向董事长和总经理负责,总管理处的分支机构的领导向总管理处的领导负责。总管理处的部门领导人一般由企业的高层主管担任,也可以由公司的总经理兼任。之所以要以公司的二号或三号人物来担任,一方面是总管理处的重要性决定的,另一方面,由于总管理处的工作涉及企业的方方面面,而且关系到企业中许多人的利益,在工作上常遇到阻碍,因此必须有一位具有相当地位的人推动总管理处的工作,才能事半功倍。

　　总管理处是一个综合的管理机构,由于其主要职能是对企业进行全面的管理,因此,总管理处的人员虽然不从事具体的业务工作,但常常要和企业中的业务部门如生产部门、销售部门、供应部门、人事部门和财会部门等密切合作,协助这些部门共同完成企业的目标。总管理处可以根据企业业务流程或部门的情况分为若干小组,对企业的不同问题进行管理。如可分为制度管理组、企业结构管理组、生产管理组、人事管理组、销售管理组、供应管理组、信息管理组等若干小组,也可以根据所管理的下属企业而进行分组。

　　总管理处人员的工作一般是固定的,但有时也根据具体情况组成一个临时性的任务小组。正式人员人数是根据对企业的控制程度不同而定的,一般占到企业总人数的0.5%~2%,如自己经营的企业,控制程度强,人员就多;投资控股的企业,控制程度低,人员就少。

　　二是成立幕僚部门。对于高居金字塔最高点的集团总管理处来说,集团总部总经理室的参谋也成功地扮演了耳目的角色。虽然总经理室的参谋只作计划和建议,没有指挥权,但他们传达集团高层的命令,贯彻高层的指示,并严密地考核施行后的成效,因此公司管理效果十分显著。通过分析,笔者发现台塑总管理处在工作中有以下特点:

　　第一,总管理处与幕僚工作明确划分:一般企业很少设有幕僚部门,管理上的改善工作,如建立制度等,都是由行政部门兼办。行政主管平时忙于日常性工作,如产量的提高、产品质量的管理,大都没有多余时间或者没有兴趣去做内部制度的改善工作,因此无法彻底推动。台塑建立幕僚系统,行政主管就可以集中精力做好管理工作,这一点把总经理处和幕僚系统的职能明确划分开来。幕僚的职能虽然广泛,但对于下面的行政单位并无工作指挥权,其权责是一种参谋作业,所以不会发生弄权的混乱情形。与此同时,幕僚的作业方式大都采用集体作业的方式,其成员包括行政主管、幕僚单位及有关单位,根据行政部门报告的作业情形,由几个单位共同作业,幕僚起稿,再经数次修改讨论才定案。

　　第二,幕僚的职能是向所属行政主管负责各项制度的建立、修改、追踪和考核等工作,职能主要是针对在生产管理、营业管理、资材管理、人事总务管理、财务会计管理、工程管理、资讯管理7项管理制度上建立、修改、追踪和考核工作。

　　幕僚机能的运用,主要有以下方面:(1)储备人才,行政单位储备人才常因没有专人或缺乏一套训练计划而无法培养人才,有时也常因储备人才造成人多而影响工作士气;幕僚单位则因工作范围可大可小,编制没有一定,所以是培养和储备人才的最佳机构。(2)不仅总经理室幕僚人员会对各部门工作进行检查、追踪和督导,而且集团高层在处理公事上或者检讨会上,会随时利用总经理室幕僚人员对相关单位发现的问题进行提问,使行政单位时时有压迫感,从而不断地改善企业管理。(3)汇报事件的复核,因为幕僚人员都各具专业机能,下级行政单位汇报的事件,要先经幕僚人员附条签注意见,这样可以节约上级主管的办公时间。(4)专案检讨改善,对于经营上长期无法突破的问题,可指挥做专案性的扩大追查和运用幕僚的组织机能作专案性深入分析以寻求解决。

　　三是建立和完善制度。台塑非常重视管理制度的建立,于1973年1月正式开始成立幕僚系统,并与行政系统分开,专门从事推动管理改善工作。幕僚系统的建立对台塑集团的制度建设起到了决定性的作用。

　　从1973年开始,台塑进行全面性的制度建设以来,虽然处于摸索阶段的前5年遇到了不少问题,但台塑的管理制度改革几十年来从未间断。在总管理处持续不断地检讨、修改和执行中,已建立了一套被公认为最完善的管理制度。目前推进比较成功的管理制度有参谋制度、事业部制度、目标管理制度、绩效制度等。

　　第一,参谋制度。台塑为追求经营管理的合理化,在组织上设有总管理处等的专门参谋管理单位,为集团关系企业提供参谋和服务,除从事管理的推动及追求改善工作外,同时负责整个集团的制度拟定,改善检查稽核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公关等工作。在各下属公司均设(总)经理室,事业部设经理室,厂设厂务室,形成完整的直线参谋组织。

　　第二,事业部制度。为符合产销一体化与责任经营的原则,台塑集团依子公司的产业类别,划分为若干事业部,例如集团内分为四大事业部:国内生产事业、国外生产事业、教育医疗事业、其他事业,光是在国内生产事业就下辖台塑等20多个公司。为统率众多的子公司,集团必须确保各个事业部都能实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要,统筹整体的产销作业,以全盘规划经营目标。同时,台塑实施利润中心制度,将事业部以各厂或各产品为基础各自成立计算损益单位,各公司通过会计的管理分析报表,就能看出投入的成本和产品的收入衡量经营绩效,并显示出经营责任的归属,以追求经营的更合理化,使企业不致因规模日渐庞大而降低效率。

　　第三,目标管理制度。台塑集团特别注重绩效与成本的管理,运用单元成本分析方法,以各产品的各成本项目的原始构成要素逐项逐点地深入分析,通过目标设定与实际绩效差异分析,以达到成本控制和提高绩效之目的。据以设置目标成本,对于实际成本与标准成本之差异进行分析,并加以改善解决。同时依靠改善效益再设置新目标值,如此周而复始,以促使各项效益及成本能臻于最合理的境界,达到成本控制和提高绩效的目的。

　　第四,绩效制度。为确保管理效果,台塑集团全面实施个人绩效奖励制度,设置奖金,使员工利益能和公司利益相互结合,同时亦将该绩效作为年度考绩的依据,以此提高从业人员工作质量及生产效率。

　　第五,标杆管理制度。随着国际化的扩张,台塑在经营管理上又开始提出向国际化优秀大公司学习,并从以往专注自己内部成本合理化控管,向国际标杆企业取经,建立标杆管理制度。特别是从开工率、人事成本、产品售价等指针数字中对比欧美标杆企业,通过跟标杆企业的比较,从中发现内部经营和管理上的问题与盲点,找到落后的原因及改变策略,进一步提升经营利润与竞争力。另外,为了提高企业竞争力,台塑还每年购买大量欧美石化研究机构和企业的营运细部资料进行学习研究。标杆管理制度的最大优点在于只有知道自己的优劣势,才能知道还有哪些进步空间。

　　在建立什么样的制度方面,台塑的做法值得借鉴。在如何建立制度方面,台塑给了我们很好的启迪。这些统一的管理制度,有效地降低了成本,提高了企业的竞争力。这些独具台塑特色的管理制度,是台塑成功的重要因素之一,也是我们在面临企业转型时的学习对象。

　　随着商业环境发生的巨大变化,不少企业在经历了多年的高速发展后,都遭遇到前所未有的增长困境。然而,对于如何突破这个困境来说,喧嚣一时的多元化与专业化之争并没有触及到问题的核心,我们不妨从台塑身上找到答案。

朴素的人生观

　　有位叫郭泰的作家,研究王永庆其人其事20多年,搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、杂志、电视等相关报导,写出了一本书,这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则,书评这样写道:

　　一是刨根问底。面对问题一定要追究到水落石出,否则绝不罢休。王永庆曾在总结成功经验时表示,他认为最有效同时也最有意义的做法,是选择永远追求更大贡献,作为企业的目标。二是务本精神。凡事只求根本,事事追求点点滴滴的合理化。三是瘦鹅理论。这是王永庆时常提及的人生奋斗理念,说的是学习瘦鹅忍饥挨饿,用刻苦耐劳的精神面对困境,并以坚毅态度等待机会的到来。四是从基层做起,必须脚踏实地、按部就班、必须在选定目标后咬住不放,全力以赴。五是实力主义,学历不等于实力,只有实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。实务经验愈丰富,成功机会就愈大。六是勤劳朴实。王永庆经常对员工说,虽是一分钱的东西,也要捡起来加以利用,这不是小气,而是一种精神,是一种警觉,一种良好的习惯。企业的管理制度若能让员工产生切身感,他们的潜能才可发挥到十成。他认为“勤劳”不仅是手脚勤快,还要勤动脑筋。“朴实”就是朴素与诚实。七是以人为本,关键是制度。王永庆绝对相信人性有非常光明、非常有创造力的一面,但他同时承认人性的弱点。他用毕生精力建立的台塑企业管理制度,旨在发扬人性的潜力,抑止人性的弱点。在台塑,伴随公司稳定的发展,员工只需要努力工作,业绩就会得到公正评价,工作就有成就感。八是客户至上,买卖双方唇齿相依,懂得维护客户的利益,才能取得自己的最大利益。跟随王永庆多年的一位协理认为,王永庆为人处事的根本原则是:做任何事情都是对自己有利,同时对别人也有利。这是他做任何事情的核心价值观。管理学术语就是“共赢”。只有建立在价廉物美的基础上,企业才能够蓬勃发展。王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。

成功五字诀

　　从白手创业到做成台湾规模最大的集团,从贫穷得无立锥之地到台湾首富;从一个米店小伙计到拥有世界华人10大富豪之一的盛名,王永庆成功的背后有着鲜为人知的“成功五字诀”。

　　勤。“一勤天下无难事”。王永庆的这句话贯穿了他整个奋斗人生。他常说:“要警惕自己,稍一松懈就导致衰退,经常要有富不过三代的警觉。”有了这种危机意识,便能常常以勤俭来做事,这也是后来台塑企业一直坚持的经营观念。1975年王永庆在美国圣若望大学授予他名誉博士学位的典礼上说:“我幼时无力进学,长大时做工谋生,也没有机会接受正式教育,像我这样的一个身无专长的人,永远感觉只有刻苦耐劳才能补其自身的不足。而且,出身在一个近乎赤贫的环境中,如果不能刻苦耐劳简直就无法生存下去。直到今天,我还常常想到生活的困苦,才产生了我克服困难的精神和勇气,幼年生活的贫苦,也许是上帝对我的赐福。”

　　严。王永庆的子女说,他对自己要求严格得近于苛刻,实不过分。他对公司规定,每年新进企业人员,无论什么学历,都必须到管理现场学习半年,接受训练。训练结束后要写一篇心得,他的子女也不例外。不仅如此,教育子女也要以勤俭为本。他的儿子王文洋13岁就被送往英国求学,王文洋17岁考入英国伦敦帝国大学,24岁获得博士学位。在长达14年的异乡生活中,王永庆仅两次“恩准”他回台省亲,给他的生活费也极低,王文洋毕业后在国外找了个专业对口的工作苦干3年,后来回到企业中,王永庆同样要求他从基层干起,经过课长、组长、厂长、副经理的逐级锻炼,数年之后,才让他担任一个部门的负责人。王永庆常常用“富不过三代”的古话告诫自己的子女,要他们自己创业,不要依赖上辈的基业而坐享其成。他说:“我不但与别人竞争,也对自己严格要求!”

　　简。在生活上,王永庆虽是拥有数十亿美元的超级富豪,但他素以勤俭见称,对自己和家人严格要求。他公司的一位职员花1 000美元为王永庆的办公室更换新地毯,结果惹得王永庆很不高兴,大发雷霆。王永庆在吃的方面更是“简便”,家常的卤肉饭就足够了;穿的原则是“整洁”,每天早上跑步穿的运动鞋,一双总要穿上好几年,而他的一条毛巾用了很长时间不换,坐飞机从来就是经济舱。王永庆的女儿王雪龄结婚,他陪送的嫁妆,除了一张无限期提供学习费用的凭据外,就是一把刮胡子刀,好让女儿自己替丈夫刮胡子。王雪龄的婚礼比一般老百姓家的还简单,连她手上的新娘捧花,也是跑到许多花店比较后才选购的最便宜的一种。对于他近于怪癖的节俭,许多人为之不解。

　　善。王永庆和王永在把自己的钱拿出来建立财团法人机构,为社会和原住民办学校,为穷人办医院,等。他们去世以后,这些财产将属于社会。为穷人办医院,他要求提供最低的医疗价格,但使用最好的设备,聘请最好的医生。为此,他坚持规模经济、集团采购所有物资,自己建造医院。他曾经诚恳邀请许多留美的台湾著名医生,并把产业的管理方法引入医院管理,所以当台湾的医院纷纷亏损时,台塑的长庚医院却能保持盈利。2008年5月,台塑为四川地震灾区捐款1亿元人民币。

　　明。在管理上,王永庆提出企业管理三条件:一要刻苦耐劳、不畏逆境,在体力的磨练中培养坚强意志;二要有知识,从学校教育中培育明智的头脑,从工作中积累处事能力;三要有经验,从脚踏实地、刻苦耐劳的历练中获得心得。他还主张头脑健康、清明,不能杂、不能贪。“管理无所谓哪一种形式,最重要的是有效,一切都应合理化。”这就是王永庆的管理理念。在经营管理上,王永庆自有一套方法:追根究底、合理化、科学管理。台塑企业既不是日本式的管理模式,也不是美国式的管理,是他自己创造的合理化经营模式。

　　台湾企业较早受日本管理的影响。尽管波特竞争战略理论认为,只有特色化和低成本才具有竞争优势,但王永庆相信,经营任何产业,只要产品物美价廉就能满足需要,就能生存发展。在经营管理上,王永庆总结成功经验时说,他认为最有效同时也最有意义的做法,是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。为了对社会作更大贡献,企业鼓舞斗志,不断扩充事业规模,经常保持着迎接新挑战的热情和对至善境界的追求。

　　另外,王永庆由于接受了中国传统的价值观,继承母亲善良、朴实、勤劳、坚忍的品质。他以《大学篇》的“大学之道在明德,在亲民,在止于至善”为座右铭,并下工夫培养子女和部下,建立和完善企业制度,这才有了台塑的成功与持久。