组织角色的认知

企业组织岗位(角色)是客观存在的，是以“事”为中心设置的。正所谓:“因事设岗”，而不是“因人设岗”。组织岗位设计的重要原则，就是目标——任务原则与权责相等原则。有权无责，必滥用职权;有责无权，必难尽其责。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。

这就要求企业的每一个成员，都要实现责权利相一致，尽其责，用其权，得其利。为此，必须对各类岗位人员进行角色定位与认知，定期进行岗位角色的分析与评价，最大限度地调动组织每个成员的积极性与创造性，争取最大绩效。

从营销企业的实际情况来看，总体上讲，各类成员的岗位职责是明确的，角色认知状况是比较好的。但是，真要把这种认知形成员工本人与全体成员的共识，并落实到行动上，确实尽职尽责，创造最佳角色与绩效，那还是有一定差距的。特别是作为职业经理这一层人员，在角色认知上就更需要强化。

营销职业经理的组织角色认知，要正确认识和处理三个方面的关系:一是正确认识和处理直销职业经理与上级领导的关系，认真对上级负责，当好作为下属的职业经理;二是正确认识和处理直销职业经理与同级领导的关系，认真对同级负责，当好作为同事的职业经理;三是正确认识和处理直销职业经理与下级人员的关系，认真对下级负责，当好作为上司的职业经理。

1.作为下属的职业经理的角色的认知

营销职业经理是某些人的下属，准确认知自己作为下属的角色是什么，是职业经理的第一个基本功。企业组织架构的形成，是由于上一层级忙不过来了，需要找一个“替身”，而出现了下一个层级。这样，我们就看到作为下一个层级的人员，他的角色是什么呢?他的角色就是上一个层级的“替身”或“职务代理人”。营销企业组织，要通过“委托——代理关系”，大大提高组织的效率，前提就是作为代理人，也就是作为各个层级上的经理人，必须准确认知自己的角色。我们看到你既然是“职务代理人”，那么，你的角色其实很清楚，也就是在你的角色上，必须遵循以下职业准则:

一是你的职权基础是来自上司的委托或任命，你对上司负责。我们之所以能够给下属发号施令，能够在自己的职责范围内进行管理，法定的权力的基础就是来自上司的委托和任命，谁任命你或者你对谁负责，这件事情是统一的，当你的上司委托你或任命你时，那你就应该对你的上司负责。

二是你是上司的代表，你的言行是一种职务行为。作为一个职务代理人，你应该站在你委托人的角度、上司的角度去看问题。就像你请了一个律师，你请的律师当然是你的代理人了，你是委托人，你的律师应该站在谁的角度看问题呢?当然应该站在你的角度;他应该站在谁的角度去打官司呢?应该站在你的角度。他应该是代表你的意见或者是代表了你的利益，而不是代表他自己的利益。那么，律师在打官司的时候应该站在你的角度(委托人的角度)看问题。你也一样，在工作当中，你作为一个职务代理人，应该站在你的上司的角度去看待问题，而不能只站在你部门利益上、局部利益上或你公司的利益上。

三是执行上司的决议。作为一名职业经理人，其中很重要的一点就是要坚决执行公司作出的各项决议和决定。一旦决定做出，那么，就要坚决地贯彻落实，即使我们对上司的这项决定有一些自己的看法，但是，上司一旦决定，无论我们有什么样的看法和建议，都要首先坚决地去执行。不能打折扣，也不能想法在自己的“一亩三分地”改变一下，觉得不符合我的实际。我就不执行，或者变通执行，这都是不行的。这都是职业经理人职业的要求。

四是在职权范围内做事。要尽职尽责，在职权范围内把事情做好。企业之所以需要我们，就是需要我们做好属于自己的事情，其他人的事情，由其他人去做，或由其他人去做好。只有这种前提下，首先做好自己职责(角色)范围内的事情之后，才可能实现很好的协作。如果连自己的事情都做不好，还天天替别人操心，那就是角色错位了。

2.作为同事的职业经理的角色的认知

职业经理在与自己平级或平行的经理面前是什么角色呢?常见的说法是同事，是一同做事，是内部客户关系。在直销公司内部，职业经理之间矛盾与冲突是最多、最头疼的。比如:因为一点小事情扯来扯去，在一件很重要的事情上踢来踢去，别人为自己做什么都是应当的，我为别人做什么也是多余的，搞本位主义等等。实际上，顾客、客户就是分为内部与外部的两种情况的，二者不可偏废，都应该充分了解对方的需求，及时、周到、满意地为对方服务。这是将事情做成功的起码条件与要求。

为什么不能把对方看成客户而搞错了位呢?一是经理们都清楚:外部客户是我们的衣食父母，得罪不起。而在公司内部，几乎没有人认为其他部门是自己的“衣食父母”。实际上，在直销公司内部，各部门之间，谁也离不开谁，是一个紧密联系的整体，得罪了哪个部门也就没有了“衣食父每”，同时没有了外部客户这个“衣食父母”。二是一般来说人们对于“管”和“被管”的角色比较认同，因为他有权利和利益的直接关联。公司作为一种组织，权利结构是自上而下的，作为下级，会很清楚地知道自己的“天职”是服从上司，在组织中，上对下在许多事情上是强制性的。而在经理之间，一般来讲是平等的关系，没有权利的强制性。

三是自己职责的价值最大。几乎所有的经理都认同自己的部门，认识到本部门在公司中的功能。但是，由此认为别的部门没有自己重要，从心里看不起别的部门，显然是一个误解，或者说是一个很大的错误。我们工作中的许多麻烦、冲突，大都对“部门价值”的错误理解。

四是对职责理解的偏差。认为:既然组织规定了每个职位的职责，按照我们通常的理解:这是他该做的事，我凭什么讨好他?我凭什么帮助他去尽职尽责?

如果职业经理将其他经理和同事看成是自己的内部客户，经理与同事之间的关系和角色就会发生重大的转换和改善。内部客户的原则和理念是什么呢?其一:其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商。其二:同事是我的衣食父母。其三:将同事当作外部客户。其四:从以职责为中心向内部客户为需求为中心转变。让客户订货，从客户那里发现商机。其五:让内部客户满意。

3.作为上司的职业经理的角色的认知

营销职业经理就是从不是职业的经理走向职业的经理，我们很多所谓的职业经理都是从过去做营销业务员或技术人员，由于自己在做业务或技术时工作做得非常好，十分出色，最后逐步走向经理的岗位。那么，对我们来讲，我们很多经理都面临着从过去做营销业务或者技术的角色逐步转变到做营销经理的角色上来。

那么，在这个角色转变的过程中，首先面临着以下七大变化:一是在工作内容上，从做业务到做管理。许多经理常常陷入业务与管理的两难境地。一方面，经理必须通过下属们的工作才能达到目标，必须有良好的管理;另一方面，经理又必须是业务的带头人，必须在业务上花费许多时间和精力，在有的公司甚至大部分业绩是经理直接创造的。虽然说面临着是做业务还是做管理，但是我们必须明白:从一个业务人员或者技术人员成长起来的经理人，必须从过去只懂得做业务或技术，或者擅长做业务或技术，逐步适应做管理这个工作，随着企业内职位的不断增多，人员的不断增多，跨度不断增大，我们要越来越多地去管理。二是在实现方式上，从野牛型到雁群型。所谓野牛型，就是要求这支领头的牛必须永远正确与健在，才能保证群牛按正确方向速跑，企业也是一样。而雁群型领导则是:领头雁不是永远在前面，那样的话，由于领头雁承受的空气阻力最大，体力消耗最大，如果一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来。所以，雁群是交替领飞，发挥团队的作用，这样才能飞得很远。作为营销经理人，关键不是自己多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团队的作用。三是在工作方式上，从个性化到组织化。由于许多营销经理人是从做业务或者从技术出身的，其工作方式往往习惯于并且是个性化了，就是往常以自己的判断为标准，什么都自己说了算。可是当了营销经理后，情况就有很大的不同。要尽快从个性化的管理方式向组织化的管理转化，尽快转化到发挥各个岗位、人员的作用这样一种工作方式上来。四是在人际关系上，从感情关系到事业关系。作为一个组织层面的营销经理人，我们的下属作为组织的一员，我们的关系，很显然首先是事业关系，也就是和下属为事业的同一个目标而走到一起来了。离开这一点，我们在企业的关系都是不存在的。也就是如果我们不是企业中的人，我们是自然人，也许我们是好朋友，也许我们不是好朋友，也许我们是陌生人，所以我们看到离开事业关系，离开为组织目标而去努力的这层关系，我们的这种单纯的人际关系是没有价值的，往往还会给事业带来损害。五是在工作目标上，从守成到变革。营销经理人面临着守成与创新的两难。它意味着:职业经理既容易成为公司创新的推动力，也容易成为创新的“肠梗阻”。由于职业经理创新与守成的不对称性(创新的个人成本比守成的个人成本要大得多)，由于公司创新，一般来说，要求打破原有的内部利益格局，而职业经理常常是既得利益的失去者，所以，许多职业经理倾向于守成。六是在管理方式上，从指挥到授权。很多营销职业经理人，过去在做业务员或干个体户时，往往习惯于指挥式的管理方式，不大情愿授权，也不大放心授权。必须明确，只有授权才有成就感，才能把员工的主观能动性调动起来。七是从个人目标到团队目标。如果我们过去作为一个业务员或者技术员，追求的目标只是我们个人的话，更多的是我自己完成自己的目标。那么，作为一名营销职业经理，就必须考虑团队的目标与业绩，为此，作为职业经理人，整个工作的重心和方式都要发生根本性的改变。

根据上述七大变化，作为上司的职业经理的角色，应当是五大角色。角色之一:管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以，职业经理通常要做的事项:一是制定年度工作目标和年度计划;二是向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划;三是建立部门政策;四是下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进;五是审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告;六是配合人力资源部选择和面试员工。直销经理管理的对象:包括人员、资产、财务、信息、客户、时间、计划、组织、控制。角色之二:领导者。在营销公司里，更为重要的是对人实施领导，先做人，后做事。营销职业经理的角色不只是对所有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键在于:发挥你的影响力，把下属们凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励下属，指导下属，选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这就是领导!这是职业经理十分重要的角色。角色之三:教练。一项调查表明:员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说，70%与你有关。你如果想让下属们有很高的工作绩效，想顺利地通过下属们完成工作，你就必须成为教练。充当教练的角色，不断地在工作当中训练你的下属们，而不是只知道用他们。角色之四:变革者。在公司中，一个变革型的营销职业经理，会及时将来自下属变革的声音和变革的思路传向上面，从而引发公司自下而上的变革;公司层面的变革需要职业经理们传递下去，从而引发公司自上而下的变革;最为重要的是，职业经理在客户层面、市场层面、管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信息量和体验，因而更容易抓住变革的突破口和操作点。角色之五:绩效伙伴。你与下属是绩效共同体，是工作及其绩效提升的奋斗伙伴，谁也离不开谁。