拴心留人，为员工营造归属感

员工是企业的资源，而且是能为企业创造财富的资源，这一点早已深入人心。随着经济的高速发展，各公司间的人才之争日趋白热化。同时，人才的频频流失又是令众多管理层头痛不已的事。如何留住他们，尤其是留住他们的心？这其中大有学问。

事实上，当员工最终选择留在一家公司时，高薪和升迁都不会是终极目标。因为只要有能力，到哪里都可以独当一面。因此，员工最终离去的基本原因是归属感。

所谓归属感是人们在思想、心理、情感上对企业产生的认同感、安全感、依赖感。有了归属感，就会把自己同企业结成命运共同体，从而增强做好工作的责任感、使命感。实践证明，作为拴心留人的情感纽带，归属感是一笔无形资产，归属感的丧失就等于资产的流失。所以，领导者要挽留员工，就要做好员工的思想工作，让他们有“归属感”。

日本的吉信公司就有一个重用人才从而为公司带来巨大发展的成功范例。该公司有一个刚刚毕业不久的大学生，名叫大桥秀次，他具有非凡的才能。大桥秀次刚到公司时被按照惯例安排到最基层。工作不久，他展现出非凡的才华，引起部门经理的注意。在意识到大桥秀次的价值后，他立刻给大桥加薪并委以重任。不仅如此，他甚至把大桥秀次的家人接到自己家，把自己的住房让出一部分供他们住。像大桥秀次这样的有才干的人，是不愿老是居于人下的，本来他已打算好跳槽到另一家公司，就任一个更高的职位，但总经理的这些举动，使他感觉到自己被重视、被信任，他被总经理的爱才所打动，终于留了下来。后来，正是靠着这位大桥先生的卓越才能，在短短的几年里，开发出一系列出类拔萃的新产品，使吉信公司不断发展壮大，在国内外市场屡创佳绩。

企业要分出心力关怀员工，让他们具有归属感，这样才能更好“留人”。通过上面的事例，领导者一定要明白这样一个道理：对于企业中的中坚力量，如果在薪酬上能够体现他的价值，更多的时候他们在乎的是情感，这种情感可以是他对企业的情感，也可以是个人与个人，或个人与整体之间的情感。他们对企业有着强烈的归属感，同时也不会轻易地“离家出走”。

澳大利亚电力企业把培养员工的归属感作为自己的重要职责。他们认为，要让员工感到自己是公司不可或缺（尽管事实上并非如此）的一员，公司是自己事业发展的重要依赖。因此，人力资源部门积极致力于与员工的交流与沟通。新加坡输电公司2002/2003年度人力资源发展计划的十项工作有两项与此有关。第一，员工意见，“了解员工问题，确保有一份现成的解决方案；第二，社会活动，“与社会各界广泛交流，以解决公司存在的一些问题及员工的某些不满。”他们的做法可以概括为三个方面：

（1）公司与员工信息共享。企业通过调查发现，员工可以获得公司信息的多少及其重要程度，既影响员工的工作绩效，同时也会影响其对自己在公司中地位和重要性的评价。因此，加强内部交流，尽可能做到信息共享，就可以创造一种相互间坦诚、信任的良好氛围，使员工产生强烈的归属感。2001年，公司在员工中开展普遍性调查，共掌握了84个问题。公司知道员工在想什么，并找出要解决的关键问题。对员工提出的问题，公司也能及时做出反馈。该公司还创办自己的刊物，及时刊登公司内部发生的事情，从而使公司与员工之间及时沟通，说明公司文化是不断进步的。此外，公司还重视与工会的沟通，公司每三个月定期与工会代表开一次会，从而了解工人在想什么，并通过工会传递公司信息。

（2）鼓励员工参与公司的管理与决策。员工通过参与公司的管理，会对自己在公司中的地位和重要性有较高的评价。给予机会并鼓励员工参与管理，员工就会对公司产生强烈的归属感。Powercor公司利用自己的内部网站，不仅及时发布公司信息，还有员工参与管理的举措，其中涉及人力资源、安全生产等各个方面，每个员工在管理方面都可以提出自己的意见和建议，公司对正确、积极的方案及时采纳。

（3）培养员工的团队合作精神。与员工联系最紧密的是自己的同事和团队。工作任务的完成需要员工之间的协作配合，员工的技能也具有互补性。为培养员工的团队精神，公司一方面对新员工进行三年的部门之间的轮训，同时还制定和实施“知识继承计划”，即老工程师实行带徒制，通过一定时期的帮教，确保老工程师的技能顺利传给年轻员工。

澳大利亚电力企业的留人策略是积极成功的，为稳定员工队伍起到了积极的作用。其下属的新加坡输电公司至今人未出现过人才流失现象，Powercor公司2001年度的人才流失率仅为4%，这个比例在澳大利亚企业中是很低的。

培养员工的归属感，是留住人才、稳定队伍的有效手段。人的需求是多方面的，并且是从低级向高级不断发展的。和谐的人际关系、健康安全的工作场所、稳定的收入、事业的发展等都是员工的积极最求。领导者所要做的是给他们以足够的肯定和关怀，尽量营造宽松、和谐的工作氛围。