综观爱多的发展历程，我们可以看到，短短3年来爱多扩张的步子太快了。企业最高峰时，人员达4 000多人，管理部门多达36个。这种人员、机构的急剧扩张必然引发企业体制和管理的滞后。在爱多成立初期，像中国大多数民营企业一样，实行的是一种家族式的管理模式。这种模式的弊端是显然的：首先，股本结构过于单一，高层管理人员没有进入企业的产权管理体制内，也就是说，企业内部没有一个共同的利益机制，不能对企业内部高层人员进行有效的激励和约束。其次，企业的权力过于集中。公司的总裁、副总裁分别由胡志标和其太太林莹担任。这种权力的过度集中必然会诱发决策的高风险，也抑制了下属的积极性和主动性。最后，企业没有建立一个完整、严密的管理制度。企业管理往往流于形式。正如爱多花大力气从海尔挖来的张彬指出：连早上8点钟上班这种企业最基本的要求都难以做到，在最基础的管理都不能坚持的企业里，实行整合营销传播，说句不好听的话，就好像在麻布上绣花。
经过深入研究，我们可以发现，爱多公司只不过是中国失败的民营企业的一个缩影——忽视经营机制的转变是它们共同的“失败基因”。
第一，公司法人治理结构不合理。爱多有三个股东，胡志标、陈天南各占45%，益隆村占10%。爱多的股东陈天南基本不参与公司管理，益隆村也没委派代表参与经营，只是收取管理费，胡志标独揽大权，重大的决策基本不与其他股东商量，用高薪请来的经理人意见不受重视，同时让自己的太太担任副总裁一手掌管财务，企业有家族经营之嫌。这种初期的公司治理结构在企业规模小时确实有促进作用，但在膨胀式发展后要想进一步发展就需要真正意义上的现代公司治理结构，而爱多没有走出家族经营的阴影。在这种经营模式中，企业领导者的个人决策失误不可避免地会拖垮爱多。
第二，公司组织结构僵化。爱多公司的组织结构没有随着企业的发展而合理调整。钱得勒提出的著名的“结构跟随战略”，强调企业的组织结构要根据企业制定的战略设定，其调整变化也受战略变化的驱使。爱多没有明确的战略，组织结构也不可能得到合理调整。爱多的组织结构在初期简单，但中期迅速膨胀，后期又大幅减少，这种无视战略而大幅调整的组织架构，造成公司内部管理混乱，对外协调能力差，市场反应不灵，竞争乏力。
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