经营之神王永庆决策的制胜法宝

身为领导，在经营企业过程中，有时会发现这样的情况，就是当企业发展到一定程度时，会出现难以操纵的局面，这种局面表现在企业想谋求更好地发展，也就是说想扩大规模，但是发展状况又不像你想象中那样。按行业用语，这种时期叫“瓶颈期”。实际上，企业的发展并不是规模越大越好，而是要适度，即经济学家所说的“适度规模原则”。

所谓适度规模经营，是指在一定的适合的环境和适合的社会经济条件下，各生产要素即土地、劳动力、资金、设备、经营管理、信息等的最优组合和有效运行，取得最佳的经济效益。

当一个企业的产量实现最低平均成本时，就充分利用了规模收益递减的原理，或者说实现了最适规模。经营之神王永庆决策的制胜法宝，就是在企业中运用了适度规模原则。

1982年，王永庆的台塑从STAUFFERCHEMICAL公司手中，接办其设在德拉瓦州的乳化式PVC粉生产厂。受此产品的市场需求所限，台塑接管以后陆续加以改革，逐一裁减，达到每月平均销售量120798千磅，配置的营业人员为47人，公司在组织极为精简的态势下营运。

十多年来，公司虽没有再扩大，但所创造的利润可观，客户也不少，这时许多人都提议让他扩大规模，王永庆没有同意，仍然维持原来的生产规模，还把人员精简至只有原来的55％。

1993年，王永庆把这个工厂以责任承包方式交由公司同仁承揽经营，生产及营业等一切管理工作由承揽人负责，FPCUSA（台塑美国公司）则以全面计算机化的管理制度提供协助。工厂生产线每天24小时运转，负责一切生产费用及营业，包括盈亏的责任，总部则协助审查包括生产日报、生产异常情态单及生产异常报告表等三份表单。在FPCUSA的N. J总部，其他如财务及采购，各另有专门部门负责。例如采购作业，除了小额零星的采购交由工厂自行就近叫货外，主要采购都由总部采购部协办。

王永庆的管理模式就是，当企业发展到一定程度，就要谋求管理合理化，必须经由在管理实务中持续不断的检讨改善，才能达到良好水平。

在他看来，企业经营管理并不是制定一套规章制度就算大功告成，而是在于有效地实施。为了有效实施规章制度，除了日常的工作训练，王永庆还促使有关人员充分了解，妥善配合。在实施以后，他针对执行上的障碍加以检讨改善，并且配合客观条件的变化或者主观要求层次的变动或提升来作必要的修正。

王永庆的成功不在于台塑大，而在于台塑实现了规模收益递增的最优规模。由此可见，企业谋求正常经营，需要各种条件的配合。就内部而言，经营者固然必须了解事物的道理，建立正确的经营理念，同时也有赖于外在环境的正常化，才能加速促使企业经营步入正轨。

世界500强企业也以这些行业居多。有些企业也认为“大的就是好的”。实际上并非如此。因为企业规模扩大，管理效率下降，管理成本增加。同时，这样的大企业就像政府机构一样会滋生官僚主义。除此以外，企业规模大也会缺乏灵活性，难以适应千变万化的市场。所以，“大就是好”并不适用于一切企业。当企业规模过大引起成本增加、效益递减时就存在内在不经济，发生规模收益递减。对那些认为企业越大越好的企业来说，要特别注意企业规模大引起的种种问题。“小的也是美好的”。船小好掉头，那些设备、技术重要性较低而适应市场能力较强的企业，就不要盲目追求规模。

在企业经营上，领导者凡事要点点滴滴地寻求合理化，并且以“止于至善”作为最终的理想目标。市场经济的运作基本法则就是“道”，这就要求企业要贯彻合理化的工作，谋求合乎市场经济的运作之道。而且唯有合乎其运作之道，才能求得生存及长远稳定发展。下面我们来看一个例子：

日本民营企业的有效经营管理基础留给外界相当深刻的印象，就是这些民营企业总是在短时间内就发展起来，成为极具规模的公司。

然而，在1990～2010年这段时期内，若干规模较大的日本民营企业却在不知不觉之间徐徐变质，走向衰退，以致很难听到日本大规模的民营企业有何种出色表现的消息。明治维新以后，在许多优惠条件鼓励下发展起来的日本十大纺（公司）在近一个世纪中都居于纺织界的领导地位，但后来的演变轨迹显示，它们在不知不觉中落到中小企业同行之后，完全丧失了原有的风采。

日本民营企业之所以走向衰退，分析其原因就会发现，正如俗语所言：“树大分枝。”果树需要每年剪枝，否则就会影响果实的成长，这是自然之道，也是非常浅显的道理，但是对于这一事关企业存续的根本性问题，很多公司都坐视其自然演变，没有及时采取必要的因应措施。

现在有些企业的领导认为，公司规模大就表示有成就，而且根基稳固，因此毫无忧患意识，久而久之乃形成安逸的心态，导致公司各方面的管理作业逐渐僵化，经营态势也在不知不觉当中由盛转衰。

企业要防止过度膨胀所导致的管理效率不高，就得在经营顺利的情况下作长远的考虑，及时实行“单位责任制”，或者将其业务区分，另外设立“子公司”来单独负责营运，使责任分明，这样才能有更好的发展。可惜的是，有的企业不懂得这个道理，经常会在规模不断扩大后，仍然采取集中式管理，直到各项事务变得错综复杂以后，其总公司的管理中心阶层负荷会日益加重，直至发展为超负荷，最终导致公司营运走下坡。

对于企业而言，谋求管理合理化的基本意义，应该在于要维持人与事的精简。任何企业或是组织，如果违反了精简的原则，都有可能导致成本高、效率低的后果，包括员工的工作潜力无法正常发挥出来，事务的处理顺序也易陷入混乱，两者交相作用的结果，会使得员工的工作意志逐渐变得消极，甚至退化。其实企业要想做好，并不是一味求大或求小，而是要以效益为标准。那种盲目合并的企业，以及梦想着进世界500强的做法往往会事与愿违。所以，企业真正的成功在于能够遵守适度规模的原则。