复制对手的优势是企业尽快崛起的最好方法

【德鲁克语录】

管理者要对对手进行认真研究:这家企业的优势有哪些?在哪些方面表现得极为出色?

【活学活用】

研究对手是为了复制对手的优势,从而实现超越。德鲁克说,

研究对手要回答出两个核心问题:是哪种优势能够让这家企业在市场竞争中脱颖而出?而这些优势又可运用到哪些方面?这两个问题所揭示的商业竞争思想是:通过复制对手的经验,使企业降低了学习成本;复制对手的优势,能够使自己在短时间内获得和对手叫板的资本,即便不能顷刻之间削弱对手,也能让其不至于一花独放。

鸿海集团是全世界EMS(电子组装制造)产业中的老大,其他竞争对手只能望其项背。但是,鸿海的日子也并非高枕无忧,先前每年30%的高增长态势已一去不返,投资者由追捧开始变得信念不足。

据统计.2007年11月至12月下旬,鸿海集团包括鸿海、鸿准、富士康及群创等公司,市值蒸发8000亿元新台币。这其中的根源就在于鸿海的商业模式被对手成功复制。

以富士康为例,作为全球最大的手机代工厂,最近几年遭遇了比亚迪的强势冲击,后者从富士康手里抢走了大量订单,使富士康的未来市场前景面临着严峻考验。

比亚迪早期从手机电池起家,逐步建立手机生产技术,并锁定富士康为目标,打进诺基亚,成为富士康之外的第二大供货商。由于比亚迪的产品价格明显较富士康有优势,三星、摩托罗拉、诺基亚、索爱、TCL、海尔、华为、飞利浦等电子巨头逐渐成为比亚迪手机的代工客户。

比亚迪的商业模式与富士康非常接近,从2003年起,比亚迪进入了手机代工领域。截止到2008年2月,该公司的业务涵盖手机电池、手机代工及汽车生产领域。尽管富士康曾经表示,之所以比亚迪这几年发展非常快,就是因为它采用整批挖角的方式,复制了富士康的商业模式。但从商业竞争的角度上来说,复制对手的成功经验本身就是一种很好的竞争手段。

不仅富士康如此,据媒体报道:“鸿海旗下公司群创公司整合上游面板、关键零组件及下游监视器、电视的做法,在过去面板产能过剩时,创造了一个奇迹。不过,现在这一模式也受到越来越多的挑战,类似群创的整合商业模式也一一出现.例如友达与佳世达、奇美与冠捷,以及华映与唯冠等,它们的结盟,也让群创的领先优势不再明显。”

连鸿海本身也遭到了强有力的挑战。过去,通过横向并购,以及从模具、机壳、零组件到组装制造等上下游的垂直整合模式,鸿海打造了一个强大的帝国版图,显示出了强大的威力,把全球其他EMS大厂、国内ODM(原厂委托设计制造)厂商逼得进退维谷。

然而,也就几年时间,鸿海成功的商业模式就被竞争对手成功复制。例如在EMS厂部分,早期曾遥遥领先鸿海的伟创力,自2005年龙头地位被鸿海超越后,它也开始“研究”鸿海,包括收购旭电、华宇计算机的笔记本计算机生产线,还入股驱动IC设计公司联合聚晶,这些并购及整合动作,无一不是针对鸿海而来。从各自财报看,2006年伟创力的营收为188亿美元,旭电为115亿美元,两者相加约为303亿美元,与鸿海的385亿美元仍有一定差距,但它们通过整合,有望从鸿海手中抢回EMS的龙头地位。鸿海的商业模式已被竞争对手成功复制,这对鸿海构成了极大威胁。如果我们站在比亚迪、伟创力的角度来进行思考,就会得出这样的结论:复制对手是赢得竞争的重要捷径。复制对手是跟随者及后来者所采取的一种必要的竞争手段。采用这种手段,就能事半功倍,轻而易举地实现后来者居上。