公司总部部署本月的中心工作,对公司开展企业诊断。公司成立了由公司内外专家组成的诊断小组,公关部的老齐也被调去。
我一是对企业诊断不太了解,二是对公关部为什么也去参与此事不理解,于是向刘经理和孙工请教。
刘经理回答我的第一个问题,她让孙工回答我的第二个问题。
刘经理先讲了一个古代名医扁鹊的故事:
魏文王问扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位医术最好呢?”
扁鹊说:“大哥最好,二哥次之,我最差。”
魏文王问:“那么,为什么你最出名呢?”
扁鹊回答:“我大哥治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他能防患于未来,所以他的名气无法传出去,只有我们家的人才知道。我二哥治病,是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本乡里。我治病是治于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此传遍全国。”
刘经理接着解释了这则故事。他分析说,扁鹊治病是事后控制,他二哥治病是事中控制,他大哥治病是事前控制。事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数企业经营者均未能认识到这一点。未雨绸缪,防患未然,在危机来临之前积极预防,才是最好的解决方法。
刘经理说:“人吃五谷杂粮,岂能不生病,生病便要求医,无病时也要常进行体检,有病治病,无病防病。企业也需要和人一样,要常做体检。老齐他们参加的那个诊断小组,专门去诊查慢性问题,并为‘治疗’开药方,提出建议和方案。慢性问题不去解决,危机将不请自到。”
我问:“怎么这些问题还分‘慢性’、‘急性’呢?”
刘经理回答道:“无论是国家、社区、企业,还是人,都会有许许多多大大小小的问题。有问题是正常的,没问题才是怪事呢!问题虽多,但可以分为两大类。一类是经常产生的可迅速、直接影响日常活动的‘急性问题’,必须马上处理。例如,夏季暴雨连绵,河水暴涨,防洪防汛便是急性问题。另一类是长期存在并会影响组织素质的‘慢性问题’。例如,滥砍森林、毁林建田、围湖造田、环境污染、河道不顺、河堤损蚀,它们并不像洪汛那么明显,一时半时可能平安无事,但危害性却是深远的。
急性问题在我们公司经常发生,诸如销售、资金、广告、公共关系、技术、人事等许多‘火烧眉毛’的急事。因为它们对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响,所以很容易被人们发现、承认和解决。解决急性问题多是为了维持现状。
慢性问题是在长期的活动中逐渐形成的,产生的原因复杂多样,人们对于其存在已经习以为常,以至于适应了它的存在,不足为怪了,不容易发现它们是个问题,或者即便是已经发现了也不愿意承认和解决。但是,不少企业却败于‘慢性问题’。”
孙工回答我的第二个问题。他说:“企业诊断是为了防范危机。企业的危机有许多种,诸如信用与财务危机,营销危机,企业创新危机,企业扩张危机,企业人事危机,公共关系危机,无论出现什么样的企业危机,都会对内影响凝集力,对外影响形象力,都与公共关系有关;无论出现什么样的企业危机,都可以认为是一场公关危机。”
我们诊查的许多慢性问题都与公关有关:
一个矛盾重重的涣散企业,一个没有和谐氛围的企业,一个缺少沟通的企业,一个毫无激励措施的企业,员工必然缺乏工作热情,人在曹营心在汉。这难道与公共关系无关吗?
从一个企业领导者的文化修养、政策水平、经营作风、道德品质、知识积累程度、言谈举止,可以看出一个企业的水平,对外显示了企业的公关形象。企业领导人若患“病”,企业如何能健康?这难道与外部公共关系无关吗?
一个各部门自立山头、本位主义严重、只管自己的一亩三分地、只维持本部门的利益、功劳归于自己、责任推给别人、互相扯皮的企业,如各唱各调的合唱团,是唱不出优美歌曲的。这难道与公共关系无关吗?
一个企业,若想稳定地发展,必须有一个和谐的外部环境,必须取得外界的支持。企业与外界某一方面的关系好坏,直接反映出企业目前的薄弱之处所在。这难道与公共关系无关吗?
这么多的“有关”,我们公关部参与企业诊断是理所当然的。
刘经理最后说:“在危机来临之前积极预防,才是最好的办法。懂得在危机来临的时候正确、及时、妥当的处理固然重要,但要真正消除危机的隐患,还必须建立一套企业危机预警机制,编写危机公关手册,组建危机管理小组,1~ 2年进行一次大规模的企业诊断。”
心得
“事后诸葛亮”比“事后糊涂蛋”强,但是,“事后诸葛亮”比不上“事前诸葛亮”;“亡羊补牢”总比亡羊无动于衷好,但“亡羊补牢”不如事先检查“牢”而不丢羊好。
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