经常拉响战斗警报

前面曾说到，解放军的效率在于这个武装集团始终处于“准战争”状态。这种时刻做好战争准备的氛围，使这个组织对环境具有高度灵敏的反应，因而使军队具有了强大的 活力。

这让我想到了所有军人都经历过的“紧急集合”。“紧急集合”是军队作为战斗组织的标志之一，军队是要时刻准备打仗的。很难想象，如果部队没有了“紧急集合”，还能够打好仗吗？

企业从创立到奠定在行业内具有话语权的地位，大约需要15～20年的时间，而15~20年这个时间段常常成为企业生命周期中从上升变为下降（衰败）的转折期。为什么会出现这种情况？我这些年解剖了不少企业运作案例，得出的结论是：企业由于在市场竞争中的胜利而对原有竞争对手的市场能力开始轻视了；对新的市场进入者，看不到了。总之，是失去了应有的市场警惕。

20世纪90年代初，第一次海湾战争之后，美国五角大楼出台《美军21世纪作战纲要》。我读到这本小册子时十分震惊：美军居然把解放军作为21世纪作战的主要假想敌。但冷静一想，又很释然：解放军同样把美军作为作战训练的主要假想敌。不仅解放军中的中高级干部，而且普通士兵的战法训练，都增加了针对美军的训练科目。

任何一支优秀军队都把世界上最强的军队作为自己作战训练的对手——“假想敌”，这是军队中普遍性的常识问题。

在中国历史上，清朝是个值得玩味的朝代。满族是个百万人口的民族，但依靠八旗军打败了拥有两亿人口的明王朝。然而，马上取得江山统治中国300年的八旗兵，到清末时自己却销声匿迹了，清后期不得不依靠曾国藩以团练为主的湘军（地方武装、民兵）和袁世凯编练的所谓的新军。八旗兵为什么会这样衰退呢？答案是：长期没有敌人，自己退化了。

组织的竞争力来自于对手的强弱，对手的强弱决定企业自身竞争力大小；没有对手的组织，自身也会消亡。

在战场上，一个优秀的指挥官，他第一要知道谁是敌人；第二要知道敌人在哪里；第三要知道用什么方式战胜敌人。

在和平环境下，一个优秀的指挥官不仅要把世界上最强的军队作为自己的潜在对手来组织部队训练，而且要时时拉响警报器，通过“紧急集合”方式，故意制造“紧张空气”，而使部队经常保持“战斗队”作风，随时处于“临战状态”。

因此，一个具有效率、具有竞争力的组织，首先应该感谢敌人。

清朝康熙大帝在继位执政60周年之际，特举行“千叟宴”以示庆贺。在宴会上，康熙敬了三杯酒，第一杯敬孝庄皇太后，感谢孝庄辅佐他登上皇位，一统江山。第二杯酒敬众大臣和天下万民，感谢众臣齐心协力尽忠朝廷，万民俯首农桑，天下昌盛。康熙端起第三杯酒说：“这杯酒敬我的敌人，吴三桂、郑经、噶尔丹，还有鳌拜。”宴会上的众大臣目瞪口呆。康熙接着说：“是他们逼着朕建立了丰功伟绩。没有他们，就没有今天的朕。我感谢他们！”

如果没有吴三桂这些敌人，康熙会有一番丰功伟绩吗？历史不能假设，但有一句话说得好，“一个人的身价高低，就看他的对手”。没有对手，你看不出自己的价值，显示不出你的能力。对手总会给你带来压力，逼迫你努力地投入到“斗争”中，并想办法成为胜利者。在同对手的对抗中，你才能真正磨炼自己。就这层意义而言，你的对手是你前进的推动力，是你成功的催化剂。

生于忧患，死于安乐。如果你不想一生平庸，就微笑着迎接一切挑战吧，向你的对手敬杯酒，感谢他们给了你成就自己的机会。

企业组织的生命与个体生命一样，必须有来自外部的刺激。一个失去刺激，或者不能接受刺激的生命，没有竞争力。树立竞争对手，就要了解竞争对手，所谓“知己知彼，百战不殆”。在市场竞争中，应当使用一切可能的和必要的侦察手段，全面获取市场竞争流程各个方面的情况，以达到保存自己，战胜竞争对手的目的。

企业不可能培养“蓝军”，但企业应该有危机意识。

凡大有作为的企业家，一定是始终保持市场警惕的企业家。微软董事长比尔·盖茨经常挂在嘴上的是“微软离破产只有18个月”。华为集团老总任正非也总在为企业“制造紧张空气”，通过这种不断的“紧急集合演习”，来使企业和员工对市场保持“战斗态势”。任正非是中国为数不多的经常亲自通过写文章来表达自己思想的企业家。他有篇非常著名的文章：《华为的冬天》。文章通篇在讲“危机”；在讲企业要“居安思危”；在讲企业的和平年代越长，“泰坦尼克号”沉没的灾难就一定会到来……

“制造敌人”，就需要知道谁是“敌人”，“敌人”在哪里。而要做到这一点，就需要组织建立起一套灵敏的神经反应系统。

第二次世界大战期间，德军的一名参谋曾经通过望远镜观察到法军阵地上经常出现一只波斯猫。谁能养这么昂贵的猫呢？由此推断出，在猫的栖身之处有个敌人高级指挥所。德军迅速集中火力，一举将其摧毁。事后证明，这确实是法军的要塞指挥中心。

诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：人类组织发展的强大是以牺牲效率为代价的。他举了恐龙的例子。

恐龙是迄今为止地球上生存过的最大的生物体。但遗憾的是，这种庞然大物在数千万年前的生物进化中消失了。据古生物学家考证研究，恐龙的消失与其神经反应慢有一定关系。据说，在恐龙脚上扎一根刺，反应到大脑需要两三分钟，再反应过来，进行防御，又需要这么多时间。中学的生物老师这样告诉学生：如果把恐龙的脚砍掉，三分钟后它才反应过来，这时，敌人早跑了。

企业在组织增长的同时，为避免效率的损失，必须建立与之相配套的神经反应体系。

组织神经反应体系，就是组织用什么来接受外界刺激，由谁来传递，谁来判断，怎样做出反应。

在军队，这个系统是由情报与通信部门来完成的。而在企业，则是由相关的竞争情报部门来实现的。

有时候，一条信息就足以使交战双方中的一方占据优势。搜集、掌握和截获军事情报，是在所有战役和战斗中获胜的 关键。

美国哈佛商学院将企业竞争情报列为企业在人才、资金、技术之后关系企业生死存亡的第四种因素。

我以为，企业竞争情报尽管可以有这样那样的定义，但归根结底离不开一句话：企业和企业家对经营环境和经营对手深刻全面地分析和了解。这是企业竞争情报的全部意义之所在。企业是资金、技术和人员的集合。在一个成熟的市场经济环境下，资本是不插国旗的，哪里有赚钱效应，钱自然向哪里流动；人才是流动的，哪里有成长空间，人才就向哪里去；技术是可以购买、追踪、赶超的。唯有这第四种因素是必须自己来运作的。

第四种因素就是企业在生存竞争环境中，要时时注意谁是“敌人”，谁是合作者，市场需要什么样的产品等问题。

美国总统出访时有一名不离左右、手提一个黑色密码箱的海军陆战队军官，据说皮箱里装的是美国在遇到紧急情况下总统的各种处置预案，其中包括所谓的“核按钮”。

解放军各级作战单位按照作战任务，也都有几套作战预案。1986年，我在“红一师”某连队担任主官。报到后做的第一件事，就是了解和熟悉连队的几套不同的作战预案。后来我知道，部队每年还要按照预案演习几次，以便部队成员能够熟悉并按照方案执行。

毛泽东曾说：不打无把握之仗。1986年，我参加中国南部边疆的一场局部战争。每次行动，部队各级都要先进行沙盘推演，并反复数次，然后是实地侦察。

战争中，凡事预则立，不预则废。市场竞争同样如此。任何产品都有自己的生存周期，周期性运转是市场发展的规律，只不过这种周期是螺旋性的罢了。

企业竞争情报体系能使企业对市场具有灵活的反应。这主要表现在：

预警功能。竞争情报最重要的功能之一是使企业避免受到突然袭击。美国假日宾馆曾提出这样的口号：“最好的惊奇是没有惊奇。”许多企业倒闭不是因为整个大厦的倾覆，而是由于一块砖、一根钢丝的断裂。任何企业的发展都必须要学会危机管理。竞争情报有助于发现市场上的威胁和机会，并通过减少对手的反应时间增加自己的反应时间而获得竞争优势。竞争情报能使公司及时发现潜在的威胁，并迅速采取行动。

决策支持功能。竞争情报对高层管理人员在企业并购、投资、竞争领域选择等方面的战略决策具有积极作用。利用竞争情报可以使企业主管增加决策的成功率。

标杆学习功能。竞争情报工作不仅能帮助你决定是否进入一项新的业务领域，并能使你知道如何实际操作，还能帮助你不断接触新思想和先进的管理方法，从而避免思想僵化。竞争对手可以是你最好的老师，为你提供经验教训，为你提供参照的标准。日本一个设计了大型油轮的海军设计师被要求设计日本第一艘游轮“水晶和谐号”。在正式着手设计之前，他和另外两个设计师在全球乘不同的游船游览。每天晚餐前，他们都会对豪华游轮上的餐厅进行拍照。晚饭后，他们会数一数酒吧里有多少人，有多少人在跳舞，有多少人在甲板上漫步。他们还清点游泳池里的人数和躺椅的数量。他们对能看到的一切都做了记录，然后才回到房间里把数据输入数据库，以备以后分析用。他们每天都工作到深夜。经过几年旅行和竞争情报搜集工作，模仿“伊丽莎白女王二世号”游轮，重49000吨的“水晶和谐号”下水了。日本从此成功地进入了豪华游轮的行业。

美国中央情报局局长曾公开宣称：“美国中央情报局无意打一场经济间谍战，但实际情况是，现在40%的情报是有关经济的。中央情报局将密切注意世界经济趋势和技术发展情况，提供有关这方面的情报，供政府各部门参考。”

树立敌人，前提是你要知道“谁是你的敌人”，“敌人在哪里”。