找准上司与下属之间的黄金分割点

对于几乎所有的部门经理而言，如何找到上司与下属之间的平衡点，都是一个难题。找到了上司与下属之间的黄金分割点，你可以起到承上启下的作用。如果找不准，那你就是上下沟通的阻塞。中层管理者既需要联系上下，又需要协调左右；既需要作为参谋参议政务，又需要担当起事务主管的角色。中层是整个公司运转的“润滑剂”。

所以，面对上司，你要尊重而不盲从，要服务而不奴婢，凡事有分寸、凡事有原则，不唯命是从。对待下属，要用礼、用诚、用情，不嚣张跋扈、不瞎搞指挥、不盛气凌人。

身在中层，角色的拿捏很重要。美国麦卡锡公司出版的《改革领导人》一书中就将中层看做是企业成功与失败的决定性因素。在上司面前，中层是执行者，需要对于公司日常运作、客户以及下属的动态有更深入的了解，如果出现问题，他们应该比上司更明白问题出在哪里；

在下属面前，他们又是“一家之主”，是下属的管理者，在工作中需要能够为下属处理各种矛盾，在公司面临重大变革的时候，他们需要稳定民心，安抚下属的情绪波动，甚至要时刻激励下属的士气，防止人心涣散，组织瘫痪。

所以，作为下属的上司，中层是借助他人实现组织目标的人；作为上司的下属，他们又要在被授权的范畴内做好自己部门的管理工作。

职场上，最与人关系密切的问题就是利益问题。对上司而言，利益就是利润；对下属而言，利益就是工资。所以经营、工作的目的不同，便自然会产生矛盾。

上司最想做的事情是：用最少的投入换来最大的汇报。即：少投入，多产出。

下属最想做的事情是：花费最少的时间，赚最多得钱。即：少投入，多产出。

从投入、产出来看，没有问题，协调一致。接着看对象是谁。对于上司而言，希望的是下属多投入，自己少投入；而对于下属而言，希望的是上司多投入，自己少投入。夹在中间的中层们，怎么抉择？怎么处理？

下面就是一个“汉堡包”案例。

有位HR经理新到一家食品公司任职。所谓“新官上任三把火”，刚入公司后，他总想将自己所学的、所积累的经验应用到实际的人员管理上。经过一周的调查，这位经理发现本公司人员流动过大的原因主要在于薪酬不如意。本市其他食品公司的一线下属平均工资在3400元左右，而本公司一线下属每月仅拿到2700元工资，而且一到理货、整仓的时候，大家还要加班干活。所以他决定进行大规模的薪酬改革，以减少人员的自动离职。经过两周的准备，他整理出自己的薪酬调整方案，厚厚的6页A4纸，从一线下属，到部门组长、部门副总、部门经理、公司副总经理、公司总经理，从采购、到理货、到导购、到收银、到监督小组等等，根据市场平均工资标准制定的那叫一个详细啊。HR经理满以为上司会夸自己能干。

谁知领导只是翻了一下方案，直接扔到桌子上，说：“你的方案很详细，很具体，看上去也很合理。但我觉得你对于本公司的发展一点都不了解。为什么要做薪酬改革，我是要你降低成本，增加利润，你可倒好，本来每月我支出的工资成本才28万元，你这一改，我每月就需要支出40万元。都快一倍了。你还让我活不活了啊？”

怪只怪这位HR经理年少轻狂，以为根据自己所学，结合实践，就是对的。可职场上什么对什么错？上司出钱给你工作，他要的是怎么往他的裤兜里装钱，而不是怎么让他掏钱。所以说，大多数上司是“短视”的，一点都不差。

可作为中层，你要为下属负责。虽然薪酬是上司的命脉，是上司最不愿意触动的底线，可是，物价在变，公司在发展，薪酬不改也不行。不改，留不住人，拢不住人心。关键是看你怎样找到合适的薪酬改革方法了。虽然这一个HR的例子，但放在中层主管的工作任务上来一样具有参考价值。