部门主管与下属之间的关系

　　所有的员工都需要信任他们的领导者，他们愿意为那些了解他们的职责、能做出正确决策和行为公正无私的人工作，而不希望一个“窝囊废”来当他的领导。因此，衡量一个主管是否称职，是否优秀，最重要的一点就是要看他能否成功地统率下属。

　　任何时候都保持公正

　　有的主管不能摆脱自私和偏见的束缚，对自己喜欢的下属极力表扬，对不喜欢的下属即使有了成绩也看不到，常常引起下属们的不满，从而激化了内部矛盾。有效的主管在做出决策和采取行动的时候，要客观公平地考虑他人对事情的看法，对权力的运用要让人可信，客观和无偏见地评估绩效，而且在分配奖励时要注意到公平原则。

　　要做到客观和公正，主管必须妥善处理好下面几种情况。

　　1．称赞比自己强的下属要公正

　　现代社会中什么能人都有，许多部门里也不乏“功高盖主”的下属，一些下属在某些方面超过部门主管或经理，从而使部门主管或经理处于一种不利局面。小肚鸡肠的人容不下这些强己之人，对这些强人或超过自己长处的人不敢表扬，这也有失公正。

　　2．对自己喜欢的下属，称赞时要把握好分寸

　　部门主管或经理与下属交朋友很常见，每个领导都有几个比较得意的下属，不仅工作合作愉快，而且志趣相投。称赞这样的下属要不偏不倚，把握好分寸，不能心情一高兴就夸奖几句，喜爱之情溢于言表，很容易引起其他下属的不满。与其说是向着自己喜欢的下属，倒不如说是害了他。有的领导怕别人看出与某个下属关系密切，因而不敢表扬，这也是错误的做法。

　　3．不要把集体的功劳归于一人，也不要据为己有

　　单位的工作成绩往往是下属和领导集体智慧的结晶，是齐心协力的结果，评功论赏时要表扬集体，不能归于一人，否则有失公道。

　　赞扬下属最好是公开，这样可以使你这个部门主管公平待人的品格产生积极的影响。

　　部门主管称赞下属，可以公开地夸赞，也可以私下时鼓励和肯定。但如在众人面前大加夸赞，也可能会给“榜样”带来麻烦和困扰，使称赞的作用适得其反。

　　很多部门主管往往有一种误解，以为在众人面前大加夸赞职员，职员会心存感激。实则不然，作为领导，必须认识到这一点。

　　在众人面前过分称赞某职员，会使很多人不快。被称赞的人会感到不安，其余的人会产生妒忌，你的称赞越多、越重，他们的妒忌会越强烈。如果你的称赞有些言过其实，会使他们鄙夷你，直至怀疑你的称赞是否别有用心。

　　4．要将私交暂搁一边

　　部门主管在日常工作中，整天要面对的是自己的下属，对往日的拍档过于热乎会导致其他—F属的不满，如果对新下属冷淡也是不可取的。因此，作为一名优秀的主管要对所有下属一视同仁。与下属搞好关系有利于部门主管的命令上行下效，顺利进行。

　　拍档们霎时间变成了你的下属，如何去跟他们相处？既保持融洽，工作又能顺利进行呢？你的脑海中必须时刻存在着“公平”两个字，即是说要对所有下属一视同仁，将私交搁置一旁，“厚此薄彼”的声誉绝对不应该是出色主管背上的。

　　5．处理纠纷时的态度

　　体现部门主管公平的事情有时不能简单地进行赞扬和批评的处理。在公与私，人与人之间都容易有摩擦，这种情况若发生在你的两名下属身上，作为上司你应该采取什么态度？

　　正是公说公有理，婆说婆有理，两人所讲的必然有出入，那就要由你去断定是非了。一旦分出了黑白，你最好心中有数，不要公开指出谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。告诉两人，你已经晓得事件的真相，你如今最注重的是，今后两人必须为了公司的利益，精诚合作。如果事情属私事，但是两人在公事上采取不合作态度，对你会造成不良影响，所以你不能袖手旁观。分别召见两人，对他们说：“我不晓得也不打算知晓你们之间的恩怨，但我的工作作风是要所有职员通力合作，不容有误，希望你们清楚这点。”

　　下属分成了新旧两派，时有龃龉，这情况直接影响到你的事业发展。大家心存芥蒂恐怕只会费时误事，又伤和气，工作做不好，你是责无旁贷的。

　　如何才能圆满解决问题？请先了解问题所在。一般新踏足社会的年轻人，多少会自以为是，因为觉得学历胜人一筹，又多新主意，不懂尊重旧同事。而已工作多年的同事，经验十足，但有部分会倚老卖老，视新人为黄毛小子，不屑一顾。

　　其实双方面均有一定的责任。站在上司的眼光来看，每一件任务，你应找出一位同事，给予他一定的权力和责任，不致无首无尾。

　　不妨当众赞赏旧同事们经验老到，亦对新人的冲劲十足表示欣赏。还有，多制造大家一起消遣、娱乐的机会，尤其是工余时间，促进双方的了解，借以拉近距离，消除敌意。

　　处理一人犯众怒的情况时体现公平也很难，有人“犯众怒”，受到其他同事集体攻击。不单工作上受影响，还会在背后窃窃私语，令工作气氛欠和谐。

　　要改变此情况，是颇为棘手的，一则你不能偏帮，二则也不可以强施压力，否则必会弄巧成拙，制造更多更大的麻烦。

　　比较圆满的解决方法是：分别向两方面进行了解，并且采取“非官式”态度，跟他们“谈心”，旁敲侧击地了解不满者的牢骚，同时发掘被攻击者受争议的关键所在，然后才进一步实行改善行动。

　　除了上述五个方面外，还有客观和无偏见地评估绩效，这在后面的章节中有详述，这里从略。

　　只要主管在任何时候都注意保持公正，必能有效地统率下属，获得下属的信任。

　　不要猜疑下属

　　良好的人际关系是建立在彼此信任、彼此尊重上的，如果事事猜疑别人，那么将很难与别人建立良好的友谊，自己也会变成一个不被信任的人。信赖对方，才能赢得对方的敬意。即使偶尔被出卖了，只要你是正直且宽宏大量的，最后的成功会证明这些微不足道的小小叛逆是发生不了作用的。

　　成为一个主管人才，最基本的条件，就是要信任你的下属，尊重他的个性、欣赏他的创意。这种尊重与欣赏可以使你工作行事无所不利。不能信赖别人的人，会使生活中充满猜疑，自己做事情不顺利，连带会使受猜疑的人自暴自弃。如果是一个有才华的主管，猜疑心太重还可能使自己壮志未酬而身先死。

　　不信任可以表现为对新想法不予肯定，或说些不赞成的话，如“这很没意思”。不信任常常通过具体做法而不是言辞表现出来。不信任是日常生活中所常有的事，所造成的痛苦不达到难以忍受的程度很难被人觉察到。

　　要笼络下级，当然应表达对下级的信任，信任是最好的笼络手段，作为领导的部门主管或经理必须信任下级，依靠下级。如果连下级都信不过，势必也难以让下级信任自己，又何谈笼络。

　　怎样使下级真正认识到和体会到你是信任他们的呢？关键在语言和行动。

　　无论个别谈话，或是在大庭广众之下，要在语言上表达出领导者始终是相信下级、依赖下级、尊重下级权力的。不但在顺境中取得成绩的时候是这样，而且在逆境中和遇到困难的情况下，也要表现出充分信任下级，相信下级是会冲出困境、迎来光明的，以坚定下级战胜困难的信心，鼓舞其斗志，增强其勇气。尤其应注意的是，更不要当面好好好，背后非非非。如果让下级从“民间”听到上级对自己的贬词，那就糟糕透了。

　　部门主管或经理在工作中要体现出对下属的信任，集中表现就是善于虚心听取采纳各方面的意见。无论在哪个环节上听取下级意见，无论听取的是下级哪部分人的意见，都不能仅仅是为了装点门面、摆摆样子、敷衍了事、走走过场，而是真心实意地充分发扬民主，虚心向下级求教，认真地听取各个方面各种不同意见，让下级充分地讲话，把话讲透、讲完，尤其对不符合自己心意的话，对刺耳、尖锐的话，对少数人的话，更要耐心听，认真分析，客观公正地予以评价。这样，才能使下级感到你确实值得他们信赖。只要把下级当成主人和“自家人”看待，那么，下级也会掏尽肺腑之言，奉献出全部智慧和力量的。

　　人们为不信任付出很高代价，不信任的直接后果是听不到团体中的创造性意见，它甚至可能降低公司的生产能力。一旦消除不信任，工作就会明显改观。

　　在把不信任转变为支持的过程中，主管可以起到十分重要的作用。请问，谁更有可能说“请认真点好吗？”到底是老板还是下属？在大多数公司里面，老板更有可能说这种话。

　　下属们通常只是用躲避或抵制作为对不信任的报答。另外一些人则把这种不信任一级一级往下传。由于害怕上司的惩罚，有人就不信任自己的下属人员。许多会议都因不信任而败兴。人们相会时的精力差不多都用于维护自己的尊严，修饰自我，和以不信任回报不信任。

　　克服不信任、否定态度和僵局的办法是：

　　★承认和尊重员工提出来的每一个想法。

　　★不加挑剔地倾听意见，把每个想法都写在图表上。

　　★鼓励与会的每个人都提意见——不只是地位较高的人。

　　★促使大家敢想敢干，不因某种条件限制而停滞不前。

　　★不要因为某种条件的限制而放弃任何可能性。等到开拓出充满希望的方向之后，再考虑这种限制。

　　关键是始终抱赞成态度，它能使员工们致力于解决问题，并使之认识到自己的行为会影响公司的经营成果。

　　只有做到这些，才可能避免将巨大精力花在不信任和回报不信任上面，才可能被各方面用来发明新产品、解决新问题和采用新方法，并用以做出周全的决定。如果能使工作场所摆脱不信任，生产能力就会有惊人的提高。

　　总之，要成为一名优秀主管，最基本的条件就是要信任你的下属，尊重他的个性、欣赏他的创意，这种尊重与欣赏可以使你的工作行事无所不利。

　　巧用“难缠”的下属

　　世态万象，每个人都有自己的性格、气质和能力。对主管来说，手下聚集了来自四面八方的下属，怎样因人而异地使用，特别对那些专爱“挑刺”的员工，如何使用，将是一个部门主管智慧的体现。

　　所谓难缠的下属是那些不服从管理且难以对付的人。

　　这种人随处可见，每一个单位甚至每一个部门都有，只要你是一个领导，到哪里你都会遇到他们。这种人喜欢和管他的人作对，但同时他具有很强的能力，与其他没有利益冲突的人关系较好，因此他有他的势力及人际圈子。

　　他们足以在某些问题上与你分庭抗礼。也许无意中你就会发现个别人已经与你对立起来了。主管对此应该有充分的思想准备，而且应当心胸开阔地面对这个现实。

　　遭遇下属的顶撞是多数管理者常会遇到的难题，处理不好就会深深地给管理者本人和下属带来伤害，需要管理者从容应对。

　　如果顶撞者的意见有可取之处，被顶撞后部门主管或经理应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受其意见，切不可明知自己不对，还装出一贯正确的样子，盛气凌人，根本不把下属的意见当作一回事。如果顶撞者的意见是错误的，被顶撞的领导也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人，而是要针对顶撞者错误的地方，晓之以理，动之以情，耐心地说明和解决，让他心服口服。毕竟你是领导，应有一定的胸襟。

　　有的下属顶撞领导时，往往“心情激动”，精神紧张，有的甚至失去理智，不能自制，因而声音较大，言辞过激。

　　有的部门主管或经理不是克制自己的情绪，保持冷静的态度，而是针锋相对，毫不相让，最后是“一浪高过一浪”，声音大得震山响，造成极为恶劣的影响。冷静在此时显得尤为重要。

　　有的下属生就脾气暴，性情急，对某些自己看不惯或不合自己口味的事情常常发牢骚。你一批评他就跳，有的甚至故意用激将法，引你发脾气，动肝火。对这种人的顶撞不要以硬碰硬，而应采取委婉的态度，先表面上将他的顶撞意见接受，然后再把他往正确的方面引导，待他火气渐息，再言轻意重指出他的不对之处，这些人心直口快，一旦明白了事理也就不会固执己见了。

　　顶撞是难免的，关键是彼此要心胸开阔，特点是部门主管或经理，要有一定的高姿态。顶撞发生后，双方都应努力来消消气，下属见到你时，也许会把头一扭，匆匆而过。这时，你大可不必介意，应主动同对方打招呼，并主动征求对方的意见。有些人“吃软不吃硬”，你以这种高姿态对待他，也许很快就会化干戈为玉帛。

　　许多善于缓解和正确处理顶撞现象的领导者，还与以前顶撞过自己的下属结成了知心朋友，甚至“不顶不相识”，从而发现了下属的某些长处，以后还委以重任。

　　世上没有绝对完善的事物。也就是说没有绝对完美的领导，也没有绝对完美的下属，因此，碰撞就难免会发生。如果在乎时我们能善加注意加以预防，那当然好，如果不幸碰撞发生了，领导者要妥善处理，既坚持原则，又以理服人，万万不可拿官架子，动不动以“老爷子”自居。

　　那样，只能使事情走向反面，将不利于我们的工作。甚至可能会出现“包袱”。

　　在一个集体中出现了“包袱”，你的上司自然会一目了然，他会认为这个集体的领导没有能力。反之，如果你能充分调动难以对付的人，别人自然会对你做出很高的评价。这种差距往往就决定着你的前途。

　　部门主管们必须清楚，对于那种棘手的下属是谁也不会轻而易举的接收。因此，对于这种人惟一好的办法还是应当考虑如何使用他们，如何让他们积极工作。

　　如果部门主管们对这种下属采取不予理睬，或采取压制打击的方法，必会给自己带来无穷的后患。你不理这种下属，他会同你对立，处处贻误你的工作，拆你的台。你若想打击压制他们，可好了，他们是刺猬，一脚踢上去，恐怕要让你叫苦连天，因此领导要学会使用这种棘手的下属。

　　既然他们是刺猬，我们就以“刺猬的原理”来考虑彼此的心理距离问题。我们知道，刺猬是浑身长满针一样毛毛的小动物。冬天来临时，若把几只刺猬放在一起，我们就会发现它们也会彼此把身体挤在一起。你想想，如果你们靠得太紧的话，就会彼此伤害对方，如果离得太远，就又无法取暖。因此，刺猬同刺猬相处有一个既定的距离。

　　人们彼此间的心理距离和刺猬之间的距离有些相似。特别是领导和棘手下属之间的距离非常重要。离得太远，不利于领导；靠得过近，又担心被其伤害。只有在一个合适的距离下，才能牵好这种下属的鼻子。这就要求主管能够辨别清楚，并保持刚与柔，原则性与灵活性的平衡，而做适当配合。

　　赢得员工的忠诚

　　员工的忠诚与否是企业生存和发展的关键，它是凝聚整个企业组织的粘合剂。作为主管，要赢得员工的忠诚，他就必须能有效地把他的信心和热情传达给他的员工。员工根据主管的诚实程度、能力以及鼓舞他人的能力来评估他们的主管是否值得他们追随。

　　所有的主管都希望赢得员工的忠诚。主管要致力于组织的目标，规划和决策的执行。当这些由上层管理部门制订出来后，你的主要任务就是让目标由员工们去贯彻执行。这时，你最佳的选择就是做一个能赢得员工忠诚的领导。

　　总体来说，员工对你忠诚与否，主要决定于以下几个因素：

　　1．是否给下属发展的机会

　　每个人都有自己的发展计划，希望上司能给自己提供机会，帮助自己发展。领导者提拔人才应当不拘一格，不能因为一个人有这样或那样的缺点就将其忽略，打入冷宫或束之高阁。是金子就该让它发光，是人才就该人尽其用。这是一条最起码的用人原则。

　　一个曾受到众人诽谤，大家公认不可救药的人，经过你的仔细考察，发现事实并非如此，这人很有才华。因而，你大胆决定将这位下属提升上来。

　　一个曾经当众辱骂过你的下属，仍然因为他专业能力强，而被你不计前嫌地提拔到你的身边。

　　一个相貌丑陋、身材矮小的下属，你并不是以貌取之，而是考虑到他的真才实学，把他从众人之中选拔上来。

　　一个过去是你的同事，现在是你的下属的老朋友在你选拔、提升下属时，他与别人条件相同，但你并不因为与他是老朋友，而失去公平，优先提拔他。

　　对一个曾经犯过错误的下属，你能辩证地看待问题，发现这位下属的可贵之处和闪光点，经过一段对他的培养、考察，把他提升到一个新职位上。

　　一个知识、能力都比你强的下属，你不会因为嫉妒不提拔他，而是敢于把他提拔到重要的位置上来。

　　做到以上这些，才能使你的领导工作顺利发展，你的领导威信才能逐步建立。虽然你提拔的人才一时还不能做得令大家满意，但你不必过于着急，是金子，终归有一天会发光的，这只是迟早的事情。关键是你提拔的下属是不是真正的金子，正确有效地提拔下属，能很好地证明这位作为选择者的领导所具有的用人素质。

　　如果下属能从你用人态度上感到你办事的公平合理和严格，那么，你就会受到下属的信任，过去曾是非常难缠的人，以后将对你忠贞不贰；过去曾吊儿郎当的人，以后将热情大增；过去曾三心二意的人，以后将与你推心置腹。你拥有一批心腹干将，事业将如虎添翼，你的领导地位也能更加稳固。

　　2．是否给下属锻炼的机会

　　每个人都喜欢表现自我、超越自我，在原来的基础上取得新的成就，更上一层楼。而对于你的下属来说，接受挑战性的工作可以使他们非常清楚地意识到自己肩上所挑的重担。正是这种紧迫感、责任感，而不是工作本身，使得员工们今后得以成功。工作中的挑战性是非常重要的，因为它能激发一个入的工作热情，激励你的员工们在今后的工作中勤奋努力，树立起坚定的自信心，从而获得事业的成功。

　　当今的时代，是一个挑战和机遇并存的时代，特别是青年人，他们富有创新精神，敢于冒险，向艰难挑战，不论是新员工，还是有一定资格的老下属，谁都愿意接受富有挑战性的工作。这是对他们工作能力的肯定，也是激发他们创造力的最好办法。难道你愿意员工们私底下议论你：“咱们的部门主管大人真是太不相信人了，整个项目中最难、最有意思的活总是由他包揽了。”“对啊，每次都只剩下些下脚料给我们，真没劲。”不愿意！当然不愿意！试想，如果你的上司也总是把工作难度最大的那部分留给自己，你心里会有什么感觉呢？失望还是恼怒？你的工作热情是否会因此而大打折扣？

　　不管你把最富有挑战性的工作留给自己做的原因是什么，至少从三个方面来说这是一种错误：

　　你已经陷入了与下属们的竞争当中了，员工们会十分不满，认为你是在与他们对着干。

　　每时每刻，你都应想到自己是个领导，主管着一个部门，一个部门的工作是你的下属与你共同完成的，你把机会都给了自己，等于你阻碍了下属的进一步学习。你需要的是非常能干且有上进心的手下。但是他们如果没有机会做到一项与以往不同的、更困难、更具有挑战性的工作，他们就无法提高自己的技能。有的下属也许会听天由命，成为一名合格的平庸的工作人员，而真正出色的下属也许会选择“跳槽”。不管出现何种情税，这对于你、对你管理的群体来说都是一种失败。

　　记住，身为部门主管，你的目标就是对工作群体进行锻炼，使他们在你很少在场、或不在场的情况下都能够完成最具有挑战性的工作。

　　3．给下属点燃热情的动机

　　一个部门的业绩是部门里的每个员工努力的集合。

　　成绩和成果是同下属工作的状况成正比的。因此是否成功地调动下属，关系到是否能使效率提高及成绩提升。

　　如果部门主管或经理能为下属寻找一个好的动机，点燃起其热情，便可以使下属对工作全力以赴。也就是说，给下属一个不得不努力工作的理由，下属自然会极有效率地执行业务，呈现给领导一个丰硕的成果。

　　部门主管或经理若想让下属们全力以赴去达到目标，则必须为下属寻求动机。可提供的动机很不少，如：

　　★共同目标。

　　★激励士气。

　　★期望的表达。

　　★给予其自由发展的空间。

　　★公平的评价。

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　　当然能够提供动机的因素是很多的，不过我们应该始终牢记，寻求动机的最终目的是要让下属产生“我很重要”的感觉，从而全力以赴，享受到一种“满足感”。

　　良好的沟通不是同意良好的沟通常常被沟通者错误地定义为“同意”，却不是“清楚地理解”。许多人把良好的沟通定义为使某人接受我们的观点。但是一个人不能清楚地理解你的意思时，就不会同意你所说的。

　　当两个员工之间的矛盾拖延了很长一段时间，主管断定原因是缺乏沟通时，进行深入调查后常常发现他们之间有过大量有效的沟通。每个人都完全知道对方的意思。问题是将有效沟通和同意等同起来了。

　　部门主管希望员工能够尽快地完成工作，而他认为你太不现实。大多数员工都不喜欢被控制，他们不喜欢别人告诉他们该如何做，当面临特殊的要求时他们会感到很难受。很少有人喜欢受批评或被纠正，然而批评或纠正都是经常发生的事……凡此种种。员工虽然有时被迫接受了主管的意见，但在实际工作中，不可避免地有着抵抗情绪。为了能够更好地开展工作，主管就必须缓解员工的抵抗情绪，这实际上也是一个良好的沟通过程。

　　你可以通过以下步骤缓解员工的抵抗情绪：

　　1．强调对员工实施控制的价值

　　留有余地的标准能够告知员工，他们的工作做得好还是不好。标准可以把部门主管的干涉降到最低程度，并且允许员工对工作方法进行选择。

　　2．避免武断的或惩罚性的标准

　　员工们喜欢那些根据以往的记录确定的标准。“我们的记录显示1天完成150个是多数人都能实现的标准。”

　　建立在分析尤其是时间研究基础上的标准更受欢迎。

　　“让我们把这项工作定为1小时或2小时，以确保标准的合情合理”与“我们不得不把生产效率定在每小时175个标准上”这句话进行比较。

　　3．确保具体

　　尽可能用数字表示。要避免类似的解释“，提高质量”、“增加出勤率”。相反，要把具体目标数字化，如在以后的6个月中缺勤“不得超过2天”或者“把浪费的比例从7％降到3％”。

　　4．目的是改进而不是惩罚

　　利用达到标准的事例帮助员工们搞清如何改进工作。“上个月你的产量又低于标准，我们应该从头开始寻找一个影响你达标的原因，也许是我没有把具体的操作方法向你说清楚”。

　　5，对不符合目标要求的要惩罚明确

　　部门主管要把奖罚摆平。多数员工接受各积极的鼓励，但也有一些员工并非如此。然而，所有的员工，不论是好的还是不好的，都想知道如果他们不按要求工作会怎样。原则是你要尽量减少惩罚，但必须让所有人都清楚，标准必须达到，事先把不达标准将要受何种处罚讲清楚。

　　6．避免威胁员工说你不能让步

　　如果一个员工因未达到工艺标准要受到解聘，你要把解聘的原因和时间讲清楚。“如果4月1日前你不能把产量提高到1天150个，你将被解雇。”不能说，“如果你不能尽快符合标准，你将自讨苦吃。”如果你要提出具体的警告，事先要搞清楚公司是否支持你。

　　7．在控制措施的运用中要坚持一致性

　　如果已制定了适用于几个员工的工作标准，部门主管就应严格按标准行事，而不能说你将使人人满意。如果觉得确有个别例外的情况，那你一定要把例外情况解释清楚。对做同样工作的人，标准也应该是一样。

　　那么，你如何确定是否真正达到了沟通效果呢？这就需要使用反馈。许多沟通难题都是由于误解和不准确引起的，如果你使用反馈就不会发生此类事件。反馈可以是语言反馈或非语言反馈，如果你问某人：“我们所说的话你理解了吗了”他的回答就是反馈。但反馈并不仅仅局限于肯定和否定的回答，你可以问一系列问题以确认对方是否接收到了信息。你甚至可以让接收者用他们自己的话复述信息，如果你从接收者那儿听到了你所想传达的信息，那么这样就增加了理解和准确性。

　　积极倾听的效果

　　不管是在个人事务还是在工作生活中，有效的沟通是建立在期望获得适当的准确的信息基础之上的。在任何沟通接触中，必须表现出对对方的敬重和尊重，最基本的一点就是学会倾听对方的述说。

　　有效的倾听是积极的而不是消极的。在消极倾听中，你就像一台录音机，你听到了所有信息。如果演讲者传递了明确的信息，用很有趣的方式传达以吸引你的注意力，你或许能捕捉到你需要的大部分信息。但积极倾听要求你“走进”讲话者的意境，这样你就可以从他的角度来理解沟通。

　　积极倾听意味着有机会去质疑，积极的倾听者将大量精力集中在演讲者所说的内容上，将一些产生误解的混杂思想（工作期限、金钱和个人问题）抛在脑后。积极的倾听者是如何打发大脑的闲散时间的呢？他们总结归纳所听到的东西！他们将信息中的每一个新亮点放入先前的环境中去。

　　积极倾听要求你将自己放在演讲者的位置上，尽力去理解演讲者想传达什么意思，而不是仅仅去领会你打算理解的东西。注意，移情既需要讲演者有知识，也要求倾听者有灵活性。质疑你自己的思想、感觉、将所看、所感调整到讲话者的角度，这样你就很有可能会根据讲话者所期望的去理解信息。

　　积极的倾听者应该乐于接受。你应该客观地去听，不要判断所讲的内容，做到这点并不容易。讲话内容分散你的注意力是很正常的事情，在你和讲话者的观点不一致时尤甚如此。当你听到自己并不认同的观点时，就会下意识地组织证据去反驳对方的观点，这时会漏掉其他的信息。在演讲者演讲完毕之前，不加任何判断地听取所讲内容是一个挑战。

　　积极倾听的最后一个因素是承担全部责任，也就是说作为一个积极的听者，你应该做一切必要的工作去理解讲话者在沟通中所想传达的思想。

　　积极倾听是一件辛苦的工作，但你必须集中精力去理解讲话者所要表达的意思。管理学大师罗宾斯在其《管人的真理》一书中，就如何培养积极倾听的技能；归纳出如下要点：

　　1．表示关注

　　积极的听者通过将自己置于讲话者的位置来理解他的所看、所感，然而不要将你自己的要求和意志反映到讲话者身上。当你那样做时，你可能会只去听你想听的那部分。反过来，应该问自己：这个人是谁？他的态度、经历、需要和期望是什么。

　　2．解释

　　意思是你用自己的语言复述所讲内容，用“我听你这样说……”，“你的意思是不是……”此类语句复述。为什么要重新组织已经说过的呢？首先，这是一个检查你是否认真听的一个很好的控制工具，如果你走神或者是只考虑自己想说什么的话，你就不能准确地复述；再者，它可以控制准确性，通过自己的语言复述所讲内容，反馈给演讲者，你可以证实你理解的准确性。

　　3．自然

　　有效的听者有一种自然和可信的气质，尽量不要变成一个强迫的听众，如果你在眼神接触、面部表情、提问和表现兴趣等方面表现得过于夸张的话，你将丧失信用。

　　一个好的听众不是一个操作者。应该采用和培养适合你自己的有效的交往风格。

　　4．进行目光接触

　　在你讲话的时候人们不看你，你会是什么感觉？大部分人会认为这表示冷淡和不感兴趣，有一句讽刺性的话说得很好：“当你用耳朵去听时，人们却通过看你的眼睛来判断你是否在听。”通过与演讲者进行目光接触来集中你的注意力，降低分神的可能性，同时也鼓励讲话者。

　　有效的倾听者应该对所讲内容表现出兴趣，如何表现出兴趣呢？通过非言语信号，在眼神接触时坚定地点头、适当的面部表情等表示了你正在专心倾听。

　　5．适时提问

　　分析自己所听到的内容，并且提问澄清所讲内容，并向讲话者表明你正在倾听。

　　6．不要插嘴

　　在你回答之前，让讲话者将他的思想表达完毕，不要试图去揣测讲者的思路，当他说完你就知道了。

　　7．整合所讲内容

　　在听时利用空闲时间来更好理解讲者的思想。不要将每一条信息都作为一个独立的部分，而应将这些片断串连起来，将信息的每一部分都看做是难题的附加，等讲者说完时，你将得到10条综合的信息而不是10条互不相关的信息。如果没有达到这种效果，你就应该问一些能填补这些空白的问题。

　　8．不要讲话太多

　　我们大部分人都喜欢表达自己的看法，而不愿听其他人说。太多人倾听只是为了获得一个说的机会，因为谈论更有趣，沉默则令人不适。你无法同时听和说，好的听者意识到这点，不会说得太多。

　　9．面对你的偏见

　　评估信息源，注意演讲者的可信度、外表、词汇和演讲方式等内容，但不要让这些分散你的注意力。演讲者的背景信息有助于你理解他不得不说的内容，但不要让你的偏见扭曲了信息。

　　10．让说者和听者间的转换更流畅一些

　　在很多工作环境中，你需要不断地在说者和听者两个角色之间转来转去。从倾听者的角度来说，你应该关注讲者所说内容，在获得发言机会前不要总是去斟酌你的讲话内容。

　　11．避免分神行为

　　表示兴趣的另一方式就是不要做出一些暗示你正在思考其他事情的动作，在你听的时候不要看表、翻动论文、玩弄你的铅笔或其他类似的分神动作，这样讲话者会认为你觉得他的演讲内容无聊或无趣。或许更重要的是，这些动作表明你没有全神贯注地倾听，而且可能漏掉了部分信息。

　　当然，最关键的还是要你愿意尽力去听和理解。否则就没有别的办法可以改进倾听效果了。