经理与下属之间的关系

21.13　经理与下属之间的关系

授权并非是武断地分发工作，它不单单是按照指令做事，或详细地指导说明去做某些具体工作。在组织的正式结构中，由于授权而产生了经理与下属人员之间的一种独特关系。这种关系涉及以下概念:

■职权；

■职责；

■应负责任（最终职责）。

授权意味着把较高的权力赋予某一特定权力。在本质上，它包括双重职责。对于权力的接受者来说，他要求授予者负责并保证某项工作的顺利开展；而对权力授予者而言，他仍保留有完成该项工作的职权。授权的这一原则是正式组织中所有工作的核心。

■职权是指管理者有权采取行动或做出决策的权利。职权是在组织结构和规章制度范围内的权力合法化。它能让组织成员发布合法制度以让他人遵守。

■职责是下属员工要完成特定工作任务或做出特定决策的义务，以及还要接受上级主管因自己未能做出使公司满意的业绩而对自己的批评。但是，有时“职责”这一概念还会使人产生某种疑惑:尽管授权之后就意味着有了职权同时也有了职责，但是有效的授权并不是对职责的放弃。

■应负责任可以解释为一种最终职责，不是通过授权可以得到的。管理者不得不接受对其手下人员的监督控制的“职责”，还要对管辖部门/单位的各种活动负责，并要负责达到公司规定的业绩标准。也就是“统统都要管”。

而部门主管反过来还要对他们的上一级进行管理。这就是授权的“双重职责”本质。部门主管要对上一级负责，不能把其职责让其下属人员来承担。而上一级对其所有下属的活动所负有的职责是绝对的。为了说明授权的“双重职责”的重要性，我们做出如下的解释:

下属对自己所做的工作要向主管经理负责，而同时主管经理要确保该项工作保质保量地完成。主管经理对该名下属的行为要向其上一级主管负责。

职权与职责的匹配

在经过授权后，个人同时拥有了职责和职权。如果只单独授予职权或职责是非常不实际的（参看图21.5）。

图21.5　授权的基础

一定的职责必须要有职权和对下属要实现的业绩有影响的权力的支持。职权可以在适当的时候被授予，但是授权中存在的许多问题来源于没有提供给所实现目标的必要信息和资源，或者是由于没有授权给下属充足的职权以便让他们履行职责。例如，如果一名团队要对其手下员工的业绩负责，而他在对这些员工的甄选和任命、激励、工作任务的分配、培训与开发或对其进行奖惩等方面缺乏组织控制（职权），那么这时这位领导也不大可能对员工的不良业绩负责。在没有赋予下属员工正式必要的组织职权时，要他们对特定的业绩负责，即在职权范围内采取行动和做出决策是授权的一种滥用。

如果一名经理将某项工作授权给工作做得很差的一名手下人员去做，那么这名经理要对这位员工的行为负最终的责任。因为这名经理要向其上一级负责。这位经理不应该说:“不要责备我，你不能期望我亲自做所有的工作。你知道，我不得不让一名手下人员来做这项工作。如果‘某某人’做得很糟，我也无能为力。”这位经理应该接受那名要完成部门/单位工作的员工的建议，并负责该项工作任务的圆满完成。我们有必要保持组织的层级结构和命令链。

管理者应保护和支持手下员工，并且个人还要接受对有关不良业绩表现的各种批评指责。管理者应该解决自己所管辖部门/单位的所有事情，并与手下人员协商相关问题，另外还要对他们的授权情况进行评价。