执行与奖励的思考

这里所探讨的奖励不同于年终绩效考核相关的内容，因为每位员工无论是管理者还是普通员工，都期待着正常的、公正的年度薪资提高。本章节所讲述的奖励是指针对工作中的个案、突出表现等临时奖励。

外部奖励和惩罚是必要的，也是短暂的，不是万能的，也不是长期有效的。例如，一个人走到总经理的办公室准备辞职，即使你给他更高的职位，更高的薪资，他也未必留下。即使短期内留下了，将来也要离开，为什么?

2009年，刚负责IQC部门时，我有权支配的奖金就是公司规定的人均120元/人/月，对于激励来讲，这是微不足道的。所以我开始思考，团结队伍、提高士气绝不能靠我的权力所施加的威严、畏惧，更不能用金钱等外部激励为主，否则团队成员就不能积极地去发现问题、解决问题、主动承担责任。一个人基于“内部激励”如责任、成就感等对某件事情很投入，如果他收到了外部金钱的奖励，那么其内部激励动机就会减弱；相反，如果收到的外部激励是口头表扬、积极的反馈等，那么其内部激励动机会增强。

Carl Mellström和Magnus Johannesson[43]在瑞典（Gothenburg）哥德堡的Sahlgrenska University Hospital进行金钱奖励对献血态度的影响，分别在大学的不同学院进行5次测试，共262人参与。每次实验都将测试者分为3组：第1组，无偿献血；第2组，有偿献血，付费Sek50；第3组，有偿献血，但将费用捐赠给慈善机构（瑞典儿童癌症基金会）。结果表明，付费后献血比率由43%下降到33%*，女性从52%降到30%。男性献血者在3种不同的情况下，没有显著的差别（见表6-8）。

表6-8有偿、无偿献血意愿测试情况对比

*从统计学意义来讲，并没有显著的区别。

1998年1~6月，在以色列的Haifa，心理学家Uri Gezner和Aldo Rustichini[44]研究幼儿园中罚款对于经常迟到来接孩子的家长的行为的影响。在20周时间内观察了10所幼儿园的情况，前4周只是统计晚来接孩子的家长的数据。在第5周，对于晚到的情况在6个幼儿园中引入罚款制度，如果迟到超过10分钟，就会被罚款。从第17周开始，则取消相应的罚款制度。其他的4所幼儿园则不会采取任何措施，称之为参照组。罚款金额是NIS10，一个金额相对较小，但也不是微不足道的数字。相比而言，违章停车罚款是75NIS，驾车闯红灯是1000NIS，婴儿保姆是15~20NIS一小时，当时以色列平均月工资约为5595NIS。引入罚款制度后，迟到的比例或次数明显增加，几乎是没有引入罚款制度前的2倍。当罚款制度取消以后，情况仍然继续，高于未执行罚款前的水平（见图6-1及表6-9）。

图6-1迟到分布情况

*图6-1中的a线和b线分别代表测试幼儿园和控制组的迟到的百分比的中值，菱形符号和星号分别代表测试组和控制组迟到比例的最大值和最小值。

表6-9四个不同阶段的平均迟到次数

2000年，Uri Gezner和Aldo Rustichini又研究了金钱的激励与绩效之间的关系[45]。

第一个试验是和高中生的志愿者相关，在以色列作志愿者是非常的普遍，学生们会募集善款用来癌症的研究和帮助残疾儿童等。此试验中将180名学生分成3组。

·第1组，作为参照组，只是作简单的讲话动员，强调他们行为的重要性。

·第2组，承诺给募集善款的1%作为酬劳。

·第3组，承诺给募集善款的10%作为酬劳。

当然了，酬劳是由试验者出资，而非社会善款付费。然而结果出乎意料，第2组募集的善款少于第1组，第3组募集的善款比第2组要多，但仍少于第1组。

第二个试验，是在Haifa的160名学生中进行。将其分为4组，进行大约45分钟的50题心理测验（逻辑推理计算，非通用知识问题），每个测试都会有60NIS：

·第1组，没有提任何额外的费用。

·第2组，每回答对一个问题，会得到额外的0.1NIS。

·第3组，回答问题会得到总金额1NIS。

·第4组，回答问题会得到总金额3NIS。

从表6-10的结果可知，第1组回答问题正确的平均值为28.4，额外给每个正确问题付费10分的第2组，平均值为23.07，付费为1NIS和3NIS的回答正确问题的平均值分别为34.7和34.1。

表6-10逻辑推理测验结果

1971年，Ddward L.Deci[46]进行了3个与奖励和绩效相关的实验，两个是在实验室环境中进行，一个是在实际工作环境中进行。

试验Ⅰ

参与测试者是新入学的心理学专业的大学生，分别来自6个不同的区域（Section）。他们作为课程的一部分参与了此项的测试，24名学生被分成两组，一组为试验组，另外一组为参照组。

Deci选择了索玛立方块（Soma Puzzle）的游戏进行试验，因为大多数大学生都会“沉迷”于此。试验者会要求学生拼出事先画在纸上的不同的图形形状。试验分成3部分，每个人都会得到相同的12张拼图图片，每个部分需要拼出四种形状，用秒表计算完成的时间，如果在13分钟之内仍然没有完成，会向试验被测试者显示正确的拼图方法：

第1部分：试验组和参照组做相同的事情，他们围坐在桌子旁边，桌子上摆放着零散的索玛立方块、3张拼图图案、最新的《纽约客（“New Yorker”）》、《时代周刊》、《花花公子》，实验主持者坐在桌子对面计时。

第2部分：试验组的成员将会获得额外的报酬，在13分钟内每完成一个拼图就会付1美元。而参照组的拼接图案和任务完全相同，但不会付费。

第3部分：无论试验组还是控制组，都不会得到报酬，理由是“因为试验经费不足”。

在试验过程中，实验主持者借口实验是为了调查解决问题的不同理念的相关内容，然而不同的理念与不同的图案有关。因此要根据现有的数据设计新的拼图，需要将数据输入电脑，然后选择合适的图案。实验主持者发给试验者2个拼图图案之后，离开了试验的房间，并且说道：“我只是离开几分钟，在这段时间内，你可以做任何你想做的事情。阅读杂志、拼索玛图，等等。”在离开8分钟的时间内，实验主持者通过单向窗口观察试验者的表现。在这个过程中，发给试验者的索玛拼图图案是不可能完成的，所以可以更好地观察试验者是否会努力拼出一个图案或者继续努力在索玛游戏上。试验结束时，试验者会将对索玛游戏的感兴趣和享受程度按0~9进行打分，9分代表非常喜欢，5分代表一般，0分代表不喜欢。在所有的试验测试过程中，感兴趣测试的评分在7.25~8.0之间，没有明显差别（见表6-11）。

表6-11在实验主持者离开的自由时间内试验者花费在索玛游戏上的时间（S）

注：从统计学T检验来看，结果也是明显的负相关。

在试验组中，当外部奖励给出后，他们花费在索玛游戏上的时间平均比第一时间多67.7秒，而参照组则相当，无明显变化。但将奖励取消后，参照组会更加专注和努力，相反，付费的试验组则专注时间大大减少。

试验Ⅱ

在一个大学生的半月刊杂志社里，有6个大学生在两个工作组中撰写标题，在5个月的时间内，一组为“星期二版”工作，另外一组为“星期五版”工作，评估的标准用写好标题所花费的时间来计算。因为这两组人的工作不是在一起进行，所以大家并未意识到他们是“试验参与者”，只是由编辑部的负责人记录时间。为了使学生们适应这份工作，每个组的前3期并没有列入试验统计结果之内。在1969年的秋季学期，共有19期半月刊，10期为星期二出版，9期为星期五出版。将观察周期分别定义为前4周，3周和3周。学期结束，5周之后新学期开始时，为了验证试验结果的稳定性，对前2周的情况进行调查，记录为时间4。

唯一的区别就是，试验组（星期二版）每个标题会付费50美分，他们被告知有专项经费要专用，为了避免忌妒，不要告诉其他组的成员。3周以后，又被告知经费用尽，不再付费。

表6-12的结果表明，参照组的绩效一直保持上升，在新学期开始时有些回落。而试验组在时间2内有所提升，但随奖励取消这种良好的趋势并没有继续。

表6-12半月刊标题撰写奖励测试结果

罚款或奖励非常高，金钱或相应的外部因素一定会起作用，这是毫无疑问的。这些试验都是基于实际、特定条件、文化、行业等相关因素共同作用下的科学试验，其结果会给我们带来更大的反思，以便改进我们的自我管理和对他人管理的方式和效果。

胡萝卜和大棒，是执行力的最低阶段——制度被动执行阶段的一个常用手段，甚至是非常有效的手段。然而要达到执行力更高的层次，这就不是主要的动因。工资和奖励是我们收入的一个主要来源，是我们养家糊口、维持生活的重要经济基础，在公平的基础上，工资越高，员工的积极性、稳定性就越高，这是毫无疑问的事实。然而一旦工资满足基本的生活需求之后，这种“胡萝卜和大棒”的策略对员工积极性、创新的调动和提高生产效率的效果就适得其反。长期来看，这种激励对良性的发展是有害的。比如说，员工会为了满足短期的目标，做完一个定单来获取这个月的提成，匆忙地解决某个问题以免被指责未按时完成任务，就不会关注这种行为对长期结果的影响。

2010年9月，我处理了一件“不在职责范围内”的NPI事情，而这个问题已经严重影响了项目的进度，在我介入之前的两三个月的时间内没有得到解决。我因此受到了公司的表彰“银奖”，这是个意外的惊喜，因为既然做了，那就要做好，那是我的责任，并没有指望别人给予我奖励，所以当时心里十分高兴和激动。然而走上领奖台的当天，不同的项目组中竟然有一二十人都有获奖。我当时十分沮丧，如果大家只是因为做了职责范围内的事情而获奖，还不如不要这个奖。同时心里安慰自己，自己的项目组只有两个人获奖，而且我的是银奖，应该是做了“与众不同”的事情。2010年年底，公司的年会上，在不到300个人的公司里，竟然有30多人被评为优秀员工。而且评比的过程并不透明和公开，只是领导的推荐或轮流上岗，那些极为普通的、职责范围内的事情和结果也成为获奖的理由，引起普遍的不满和士气低落，就连获奖者本人也因为只有奖杯没有奖金而感到失望。本来奖励与表彰是树立榜样、宏扬公司文化、鼓舞士气的绝好时机，结果却是挫败锐气、丧失斗志。

在这里，不是说鼓励与表彰不重要，重要的是形式与时间。如果奖励是出其不意的，那么比较不容易被认定是做这项任务的（“收买”）理由，它对内部积极性的影响不是危害，而是积极的鼓励作用。2008年11月，我收到了美国总部CEO亲笔签名的表彰信，心里确实有说不出的喜悦与动力。因为那段时间，我不仅完成了工程部门应该负责的“Parts Qualification Procedure”、参与了采购部门和设备部门的文件修改，同时编写了本部门（SQE）相关程序文件，而且都是在承诺完成日期提前完成。作为新员工，参与了客户的外审，这也许就是对我表现的肯定与鼓励。然而我们经常收到类似的信息，如果你这件事情完成得出色，我就向老板为你邀功或者升职，把理所当然、职责范围内的事情，变成了一种交易，像是一种被收买的感觉。有条件的外部激励往往让人上瘾，下次遇到类似的情况，如果没有有效的交易资本，员工就没有动力去做，或者不需要做?