企业并购与特色发展

巍巍贺兰山下，悠悠黄河之滨，人杰地灵、物华天宝，在富饶而美丽的塞上江南银川市，一座中国大型变压器制造基地——银川卧龙变压器有限公司正在崛起。卧龙集团陈董事长站在窗边，凝神远望，大脑却在高速运转：改制后的“银变”实施的是什么样的战略？下一个加盟企业是否可以模仿与“银变”的合作之路？

1962年钱德勒（A. D. Chandler）所著的《战略与结构》一书，在企业战略管理领域掀起了战略热潮。与此同时，另一个代表人物安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中，首次提出了“企业战略”这一概念，随后又提出了“战略管理”的概念，为战略管理的进一步规范研究提供了统一的概念平台，并成为了计划学派的代表人物。该时期产生了伦德（Learned）、安德鲁斯（Andrews）等人的SWOT矩阵，波士顿管理顾问公司奠基人亨德森（R. Henderson）的经验曲线与成长——份额矩阵，通用电器提出的以市场吸引力与企业竞争力为坐标的GE矩阵等经典战略分析工具，时至今日，还在被广泛使用。

到20世纪80年代，波特以《竞争战略》《竞争优势》和《国家竞争优势》三部曲及其他相关专著，使定位学派成为该时期战略管理理论的主流。波特认为要通过产业结构分析来选择有吸引力的产业定位，然后寻找价值链上的有利环节定位，通过恰当的竞争战略来取得竞争优势，波特提出的五力模型和价值链等工具亦被奉为经典。1990年哈默（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》，此后“核心竞争力理论”一度成为信息经济时代最前沿的战略管理理论。而以“核心能力”为标志的从企业内部寻求竞争优势的战略思想的演变又可以分为资源基础理论学派（Resource-Based View）和核心能力学说（The Core Competence View）。随着战略管理理论的不断完善和深入，由于研究视角不同，20世纪形成了同时并存的其他几大战略学派，包括：企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派等。20世纪90年代后期，随着环境不确定性的加剧，催生了相应的边缘竞争战略、破坏性创新战略和蓝海战略等，这些新的战略思想和理论大多都在试图解决环境不确定性或加剧情况下的战略管理问题。进入21世纪，随着科技加速发展和经济全球化，近期的战略研究呈现多元化格局，如合作竞争战略、战略联盟、产业集群战略、边缘竞争战略、破坏性创新战略、生态战略、蓝海战略等新的战略热点和思想层出不穷。

自进入“十一五”以来，对于电力变压器制造企业而言，无论是国际的还是国内的宏观环境，总的趋势是有利于该行业发展。

近年来，国际环境和平发展是主流。尽管局部战争不断，但大部分国家仍专注于本国的经济建设。在这个主流发展趋势下，国际上的电力变压器行业前景一片看好。美国由于发生了2005年的大面积停电事故，所以近年来加大了对其国内电网及电力装备的投入并进行改造，近几年在此需求拉动下甚至进口中国的220KV～500KV电压等级的电力变压器，中等发达国家也在利用这个比较稳定的时机抓紧建设本国的基础设施，东南亚各国以及欠发达地区（如非洲各国）对电力设备的需求也在日益增长。

我国按照国务院批准的《十一五国家电网规划》，在电力基础建设方面做了大量工作，但仍有许多不足。目前发达国家人均用电量达到200kW，而我国目前人均用电量还不到50kW，这种现状远不能适应中国现代化建设的发展步伐。按国内人均用电量达到中等发达国家的120kW标准，还有很长的路要走，还需巨大的投入。所以目前国内电力变压器行业整体发展水平一直保持着较高的发展趋势。

国内同行的竞争日趋激烈，目前国际上最知名的一流变压器制造企业均是国有独资与合资企业。如西门子、ABB、阿尔法、伊林、东芝、晓星等，他们以品牌优势占据了中国高端市场，拿走了国内约四分之一的市场份额。以2005年新疆特变收购沈阳变压器厂为开端，各地龙头企业都在积极进行行业重组整合，大集团的整合已越来越强，在此态势下，集团外独立存在的同行业厂家日渐受到了挤压。

2005年8月，经宁夏银川市人民政府批准，原银川变压器有限公司正式加盟国内在沪上市公司——卧龙电气集团公司（股票代码600580），成为其旗下全资子公司，即银川卧龙变压器有限公司（以下简称“银变”）。

重组后，银变在继承和发扬原银川变电器有限公司“重质量，抓创新”的基础上，又秉承浙江卧龙集团“金杯银杯不如用户的口碑”“知识就是力量”以及“海阔凭鱼跃”的用人理念，在短短的四年时间里，企业管理水平大幅提升，科技创新能力不断增强，经营业绩显著提高。员工总人数从原来的168人发展到现在的545人，其中工程技术人员占109人。当前，公司输变电用电力变压器销往国内陕、甘、青、蒙、冀、京、津、豫、川等省区；公司电气化铁路牵引变压器销往全国铁路系统，占全国市场份额45％，产品主要使用在国内京沪线、京广线、陇海线、包兰线、胶济线等主要干线上，是铁道部指定的主要制造供应商。

银变的前身是原银川变压器有限公司（以下简称“原银变”），始建于1968年，是原国家机械工业部在宁夏的定点厂，原银变30多年来专业生产工农业及电力输变电用各类电力变压器和电气化铁路、高速铁路牵引变电所用高电压变压器。其产品质量优良，科研能力强，生产的牵引变压器在国内市场占有一定地位，但资金短缺与管理不善始终困扰着企业。在20世纪八九十年代，原银变在设备、厂房等方面进行过三次技术改造，但由于企业体制、机制不能适应市场需求的变化，企业规模效益不但没有得到提升，反而背上了沉重的包袱，让企业不堪重负，在破产的边缘上挣扎。重组前，企业总资产9067万元，负债总额10568.70万元，其中银行贷款6425.90万元，资产负债率近120％，企业陷入资金链断裂的恶性循环中，面临着停产关门的局面。

在面临生存和发展的严峻形势下，原银变党委班子积极寻求出路，经过认真分析和经验总结后，领导班子把眼光放到了“变革”上，即“走东部优秀企业帮扶，实现跨越式发展之路”。公司领导班子确定的政策为：借助外力，进行招商引资。实践证明，这个选择是明智的、果断的，给企业插上了腾飞的翅膀。

在企业寻求契机、重组改制的过程中，银川市市委、市政府给予了大量的关注和实际帮助。从2000年开始，企业领导人在北海、深圳、香港、浙江等地多次往返、洽谈，直到2005年，企业与浙江卧龙集团达成共识，即浙江卧龙集团出资收购原银变。改制后，银变在银川市兴庆区科技园新建了10万平方米的厂区，3300平方米的厂房，同时建立了新的运行机制。在市委、市政府、市经委的领导下，公司用收购资金对全部企业职工进行了身份置换，职工一手拿身份置换金，一手与新企业签订了新的劳动合同，就地上岗。原公司职工在全部进行了身份置换后，近70％职工重新被聘用上岗。

在公司改制后的运行中，员工们深刻地体会到东部企业和西部企业最大的差距不是资金短缺，而是在经营理念上。改制后，公司引入了先进的经营管理理念和方法，使管理水平迅速提升。

新的企业正式运作后，银变完全采用了母公司一整套的管理模式——经营责任制，它是公司年度经营决策和经营战略的指引。一开始原银变的员工都接受不了，认为太繁琐，太复杂，但是经过一年的运作，员工们发现责任制对于企业整个的管理指导控制起着非常关键的作用，责任制对每一项费用都有计划指标，只要按照责任制的要求去控制，就能完成各项指标要求。事实证明，这种企业模式对企业来说是行之有效的。

有了这个制度以后，就要严格地进行考核。严格的考核使员工们接受不了。刚开始执行时，一个月除了星期天以外，公司综合办天天在进行考核，通过一段时间的运行，员工们逐渐适应并接受了这种考核。目前员工们可以自觉自愿地按照要求去做。现在，公司已经没有“考”，只有“核”了，只是核一下员工的指标是否达到。

企业重组改制后，尽管职工失去了国企主人的身份，但通过对员工的教育和培训，员工的精神面貌焕然一新，观念也发生了深刻的变化，激发了员工们极大的工作热情。同时员工们的收入得到了实实在在的提高，员工的生活水平得到了大幅度提高，现人均收入水平达到了未改制之前的2.5倍。有电视台记者在采访问到收入问题时，有员工感动地说：我以前在老企业挣的工资使我的生活捉襟见肘，现在我的收入水平大大提高，敢进新华百华买东西了。

被浙江卧龙集团收购后，银变首先推行的一项工作就是BMI的管理专项，所谓的BMI就是全面的基础管理，除了企业的战略发展方向和战略决策以外，所有的工作都在BMI专项工作里面，这里面有6S管理、有QCC品质管理、有IE工艺工程管理、有班组车间的建设，通过这些基础工作，提高了员工队伍的素质。如今，各车间、各部门每天早晨列队进行班前会，通过会议总结前一天的工作得失并布置当日的工作任务。

与此同时，公司在信息化建设方面也启用了OA协同办公系统，所有的公文流转、文件批阅、制度上传下发都通过OA系统办理，大大地提高了办公效率和企业的信息化水平，完全打破了以前的办公理念和方式。公司于2007年从德国引进了先进的SAP企业资源管理系统，对企业的采购、销售、库存、生产、财务等过程进行了全面的精细化管理，时至今日，已经是唯一一家在变压器行业成功运行ERP系统超过两年以上的企业；现在，公司的设计人员已开始使用PRO-E三维技术进行产品的设计开发，并运用强大的PDM技术资料管理系统，对设计过程进行控制、对图纸资料进行管理。目前银变的基础管理水平、信息化建设水平已处于行业前列。

公司始终坚持“科技是第一生产力”，坚持技术创新。在发展战略的指导下，紧密结合市场，坚持以市场为导向确定技术研究和新产品开发方向，做到未雨绸缪。四年来，在企业的发展进程中，银变始终大力培育以创新为主的核心竞争力，力求在激烈的市场竞争中立于不败之地，使企业真正做成“小巨人企业”。在政府的政策指导下，银变在以下方面取得了巨大的成效：

1．依托企业技术中心培育企业核心竞争力。为确保技术中心研发能力保持在行业前沿，为企业发展提供强有力的支撑，进一步提高企业核心竞争力，制订了技术中心建设发展规划和中期技术开发目标，在技术队伍建设、创新型人才培养以及技术中心创新活动组织结构建设方面作了详细的规划和部署。

近年来，企业始终把自治区认定的企业技术中心作为技术创新平台，以这个平台吸引外部专家，凝聚和培养内部技术研发人员，以这个平台开展科技创新和新产品研发，以这个平台实现科研成果的产业化转化，以这个平台开展科研经费的投入和使用，以这个平台长期保持国家高新技术企业的标准。目前企业技术中心聘有中国工程院院士2位，聘有国外专家2位，聘有国内行业知名专家5位，并与国内清华大学、上海交大、西安交大各院系、中国电科院、铁道部四个勘探设计院保持着长期的技术交流合作关系。

为不断提升企业自主创新水平，公司再次投入大量资金引进先进的工艺装备、检测设备、试验设备，总投入达4000多万元。技术创新的验证基地试验站现有各类设备207台（套），拥有高性能的损耗测试分析仪、变比电桥等进口试验仪器，公司现试验、分析条件在西北地区达领先水平。

经过几年培育，技术中心已形成自主开发能力，在牵引变压器方面和变压器实用技术方面拥有了一些自主知识产权。近3年，公司技术中心获得国家专利27项，参与了3项国家标准的制定，承担完成了3项部级科研任务，完成了一项国家火炬计划项目。目前公司仍在承担国家高速铁路和客运专线所需高电压牵引变压器的国家级科研任务，申报的《V·X型牵引变压器技术研究》项目，经国家发改委组织专家评审后，被列入《国家重大装备技术研究》项目并给予了300万元的研究经费扶持。

2．以新产品开发提升企业核心竞争力。四年来，企业新产品开发数量年均达3.5项。总计投入新产品开发费用2130万元，占年均销售收入4.8％，新产品产值占公司每年年产值的68％。企业自主研发的低损耗节能型11万伏和22万伏输变电用电力变压器均为填补自治区空白的新产品，而且成为公司调整产品结构的主力型产品。

企业自主研发的客运专线高速铁路用V·V型牵引变压器应用在胶济线高速铁路上，承担的国务院战备办公室下达的科研开发产品——电气化铁路应急移动变电站成功试运行并通过了铁道部鉴定并获得了铁道部广州铁路局科研成果一等奖；自主研发的YN·A平衡牵引变压器被评为国家级重点新产品，银变被国家科技部列为该产品的技术依托单位，同时公司将进一步开发电力系统所需的移动快装式变电站。

高速铁路用高电压牵引变压器，已经为公司带来了上千万元的销售收入，更重要的是：高电压牵引变压器是进口替代产品，公司依托高电压牵引变压器研发形成铁路牵引变压器生产基地的建设项目，得到国家重视，被国家发改委列为重点国债项目，扶持建设资金1200万元，加快了公司项目建设、技术改造，巩固了公司在铁路牵引变压器技术和市场的领先地位。

3．以科学的企业管理培育企业核心竞争力。四年来，银变秉承着卧龙集团“诚信·亲和·创造”的企业文化，完全按照现代化企业管理模式建章、建制和规范运行，建立了以专家委员会为主的企业战略发展咨询体系，以经营班子为主的经营决策体系，以企业技术中心为平台的技术创新、科研开发体系，以ISO 9000为主的全面质量管理体系，以ERP计算机软件管理为主的资源管理体系，以PDM计算机软件管理为主的产品设计开发体系，以BMI专项管理中6S管理、QCC管理、IE工艺工程管理为主的生产管理体系，以学习型企业为主的全员培训教育体系，以定岗、定员、定责、定薪的绩效考核和末位淘汰机制。

在全球化背景下，西部地区企业只有紧跟产业发展步伐，锐意进取，才有可能常青。若能把不断创新、自主研发作为核心竞争力，就能在市场竞争中获取竞争优势。银川卧龙变压器有限公司作为国内变压器行业骨干生产厂家，形成了国内领先的开发能力，拥有多项国家专利，让自主知识产权落户银川。案例着重描述了改制后企业的发展轨迹，希望读者能探寻战略发展对企业的价值。

无论是原银变，还是加入浙江卧龙集团的银变，始终牢牢把握科技创新，把科技创新作为核心竞争力，把坚持不懈地长期从各方面提升企业核心竞争力作为企业生存和发展的永恒主题，成为行业中的领跑者。只有这样，企业才能借“东风”实现企业新的跨越式发展，为企业的明天再创辉煌（案例中使用数据截止到2009年12月）。请思考下列问题：

1．银变在实际发展中，体现了什么样的战略思路？

2．浙江卧龙集团与原银变合作的基础是什么？为何这两家企业会合作？

3．银变的核心竞争力是什么？为什么？