制订计划的程序及方法

一、制订计划的程序

制订计划本身就是一个过程。为了保证编制的计划合理,以确保组织目标的实现,计划编制过程中必须采用科学的方法。无论是长期计划还是短期计划,也无论是战略计划还是战术计划,或者其他种种,管理者在编制任何完整的计划时,实质上都要遵循相同的步骤。主要环节如下:

(一)环境分析

环境分析在计划开始前,管理者应该对组织的外部环境和内部条件进行分析,认清组织的长处和不足、外部环境存在的机会和威胁,并评估把握机会所需要的资源和能力。环境分析是计划的起点。主要分宏观环境和微观环境,具体内容如表3.1所示。

表3.1　宏观环境与微观环境分析

一般来说,管理人员都必须花大量的时间去调查和分析各种有关的信息和情报,做好环境分析,以便能捕捉良机,制订出正确的计划。

(二)确定目标

在环境分析的基础上就可以确定目标。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向,并且作为标准可用来衡量实际的绩效。

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目标的力量

有个年轻人去采访心理学教授朱利斯·法兰克博士。博士虽然已有70岁高龄,却保有相当年轻的体态。

“我在很多很多年前遇到过一个中国老人,”法兰克博士解释道,“那是第二次世界大战期间,我在远东地区的俘虏集中营里。那里的情况很糟,简直无法忍受,对他们来说,死已经变成最好的解脱。我自己也想过一死了之。”

年轻人非常专注地听着法兰克博士诉说那天的遭遇。“有一天我坐在囚犯放风的广场上,心里正想着爬上通了电的围篱自杀。不知什么时候,身旁坐了个中国老人。他转过头来问了我一个非常简单的问题,却救了我的命。”年轻人马上追问:“是什么样的问题可以救人一命呢?”

“他问的问题是,”法兰克博士继续说,“‘你从这里出去之后,第一件想做的事情是什么?’这是我从来没想过的问题,我从来不敢想。但是我心里却有答案:我要再看看我的太太和孩子们。突然间,我认为自己必须活下去,那件事情值得我活着回去做。那个问题救了我一命,因为它给我某个我已经失去的东西——活下去的理由!中国老人的问题不只救了我的命,还教了我从来没学过的却是最重要的一课。”

“是什么?”年轻人问。

“目标的力量。”

“目标?”

“是的,目标,企图,值得奋斗的事。目标给了我们生活的目的和意义。”

启示:有了目标,我们才会把注意力集中在追求喜悦而不是避免痛苦上。做事才会更有动力,化被动为主动。

在确定目标的时候,通常遵循SMART原则:Specific——目标要具体;Measurable——目标要可量度;Attainable——目标要有可达性;Related——目标要有相关性;Time-bound——目标要有时限性。

1.目标的四方面内容

一般在确定目标时必须考虑目标的优先次序、目标的时间、目标的结构和衡量目标的标准四方面的内容。

(1)目标的优先次序

目标的优先次序意味着,在一定的时间内某一个目标的实现相对来说比实现其他目标更为重要。例如,对一个在支付工资都有困难的公司来说,实现保持最低限度的现金平衡的目标可能是至关重要的。

(2)目标的时间

目标的时间因素意味着一个组织的活动受各种行动时间长短不同的目标所支配,即目标有短期、中期和长期目标之分。一般长期目标是企业的最终目标,而中期目标是为了实现最终目标而必须达到的目的,短期目标关心的是组织眼前的问题。

(3)目标的结构

将所确立的组织目标分解到各个部门,然后落实到各个活动环节。主要部门的目标依次控制下属各部门的目标。以此类推,形成了组织的目标结构。

(4)衡量目标的标准

在说明目标时,使用的语言一定要能让努力实现目标的人理解和接受,即有效的计划要求目标要容易衡量。常见的衡量标准如:

①利润率指标:利润与销售之比,利润额和销售额可直接根据损益报表计算出来;利润与总资产之比,衡量的是管理部门使用各种资源的效率如何;利润与资本(净值)之比,可根据损益报表和资产负债表结合起来进行衡量。

②销售指标:对每一项现有产品和可能生产的产品,都必须在总产量、市场份额、利润等方面制订出具体的目标,即数量指标、市场份额指标和利润指标。

③生产率指标:产出与投入之比。

④物质和财力指标。该指标可以反映公司为实现更大的目的获取充足资源的能力。可有很多种会计方法既适合衡量物质目标又适合衡量财力目标。

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父考三子

有一位父亲带着三个孩子到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地,父亲问老大:“你看到了什么?”老大回答:“我看到了猎枪,还有骆驼,还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说:“不对。”父亲以同样的问题问老二,老二回答说:“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪,还有沙漠。”父亲又摇摇头说:“不对。”父亲又以同样的问题问老三,老三回答:“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说:“你答对了。”

启示:老三的回答,说明他明确来沙漠的目标,而且眼中只有目标。一个人若想走上成功之路,首先必须有明确的目标,目标一经确立,就要心无旁骛、勇往直前。

2.目标管理

目标管理(Management by Objective,MBO)是1954年由彼得·德鲁克提出的以目标为导向、以人为中心、以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理,又称成果管理,俗称责任制,还可以理解为是在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

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驴子和马

唐太宗贞观年间,有一头马和一头驴子,它们是好朋友。贞观三年,这匹马被玄奘选中,前往印度取经。

17年后,这匹马驮着佛经回到长安,便到磨坊会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历:浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜……神话般的境界,让驴子听了大为惊异。

驴子感叹道:“你有多么丰富的见闻呀!那么遥远的路途,我连想都不敢想。”

老马说:“其实,我们跨过的距离大体是相同的,当我向印度前进的时候,你也一刻没有停步。不同的是,我同玄奘大师有一个遥远的目标,按照始终如一的方向前行,所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛,一直围着磨盘打转,所以永远也走不出狭隘的天地……”

启示:马与驴子最大的差别就在于目标的不同,最终导致了不同的结果。企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制定。彼得·德鲁克说:“目标并非命运,而是方向。目标并非命令,而是承诺。目标并不决定未来,而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的一种手段。”

目标管理是按照一定的程序进行的,具体操作分为以下三个步骤:

(1)目标的制定与展开。这是目标管理最重要的一步,一般先由高层管理者根据组织的特点、优势与劣势以及组织面临的机会与威胁,确定组织在未来一定时期内的总体目标任务,再逐步展开,确立下级的目标。当然,为了使每个目标都有合适的人负责,在确立下级目标的时候,首先要让下级参与到目标的制定中,使确定的目标能得到员工的认同,要与下级共同商量确立下级的分目标,并就实现目标所需要的条件及实现目标后的奖惩事宜达成一致意见,同时,分目标确定后,要授予下级相应的资源配置的权利,真正体现权、责、利的统一。

(2)实现目标的过程管理。目标管理强调结果,重视员工的自我控制,但并不等于管理者就不应该管或者可以不管;相反,由于制定的目标环环相扣,牵一发而动全身,一旦在某个环节上出现了失误,会影响整个目标的实现,而且管理者要负最终责任,因此,管理者在目标实施过程中的管理和控制是不可或缺的。

(3)成果的考核。到了规定期限后,下级首先提交书面报告,进行自评,然后上下级一起根据预先设定的目标和奖惩条例进行考核,给予相应的奖励和惩罚。

(三)拟订各种可行性计划方案

目标确定以后,就需要拟订尽可能多的可行的计划方案。可供选择的计划方案越多,被选中的计划的相对满意程度就越高,行动就越有效。因此,在可行的行动计划拟订阶段,要发扬民主,广泛发动群众;充分利用组织内外的专家,通过他们献计献策,产生尽可能多的行动计划;同时还要依赖过去的经验,已经成功的或失败的经验对于拟订可行的计划方案都有借鉴作用;并且要重视创新,因为企业内、外部情况的迅速发展变化,昨天的方案不一定适应今天的要求。

(四)评估选择方案

在拟订了多种可行性方案之后,就要根据企业的内、外部条件和对计划目标的研究,充分分析各个方案的优缺点,作出认真的评价和比较,选择最接近许可条件和计划目标的要求、风险最小的方案。评估时,要注意考虑以下几点:

(1)认真考察每一个计划的制约因素和隐患。

(2)要用总体的效益观点来衡量计划。

(3)既要考虑每一个计划的许多有形的可以用数量表示的因素,又要考虑许多无形的不能用数量表示的因素。

(4)要动态地考察计划的效果,不仅要考虑计划执行所带来的利益,还要考虑计划执行所带来的损失,特别注意那些潜在的、间接的损失。

(5)按一定的原则选择出一个或几个较优计划。之所以是“较优”,是因为存在人类理性的局限性、未来的不确定性和个人价值观的差异等。

(6)若考虑因素较多时,还要依靠决策人员的经验、实验和研究分析进行比较。

(五)拟订主要计划

完成了拟订和选择可行性行动计划后,拟订主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来,作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述5W2H的内容等。

(六)制订派生计划

派生计划是为了支持主计划实现而由各个职能部门和下属单位制订的计划。比如,一家公司年初制订了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划,这一计划发出了许多信号,如生产计划、促销计划等。再如,当一家公司决定开拓一项新的业务时,这个决策是要制订很多派生计划的信号,比如雇用和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等。

(七)制定预算,用预算使计划数字化

在作出决策和确定计划后,赋予计划含义的最后一步就是把计划转变成预算,使计划数字化。编制预算,一方面是为了使计划的指标体系更加明确,另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难,而定量的计划则具有较好的约束性。

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计划的执行

一群老鼠吃尽了猫的苦头,他们召开全体大会,号召大家贡献智慧,商量对付猫的万全之策,争取一劳永逸地解决这一事关大家生死存亡的大问题。

老鼠们苦思冥想。有的提议培养猫吃鱼、吃鸡的新习惯,有的建议加紧研制毒猫药……

最后,一只老奸巨猾的老老鼠出了一个主意,让大家佩服得五体投地,连呼高明。这个妙主意就是给猫的脖子上挂个铃铛,只要猫一动,就发出响声,大家得到警报,就可以躲起来。这一建议终于被投票通过,但是谁去给猫的脖子上挂铃铛呢?老鼠们想尽了办法,高薪奖励、颁发荣誉证书等,但无论什么高招,都无法将这一决策执行下去。至今,老鼠们还在争论不休,也经常举行会议……

(资料来源:朱晓杰编著:《一生必知的101个管理寓言》,中国商业出版社2004年版)

启示:一项计划不管在理论上有多合理、多英明,如果不能执行也是枉然。执行与执行力,现在已成为所有管理者都必须重视的问题。

二、制订计划的方法

制订计划常用的方法有很多种,这里主要介绍甘特图法、滚动计划法和网络计划技术。

(一)甘特图法

甘特图(Gantt Chart)又称横道图、条状图(Bar Chart),是在20世纪由亨利·甘特开发的。它是一种线条图,横轴表示时间,纵轴表示要安排的活动及其进度。甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成,并可对实际进展与计划要求作对比检查。这种方法虽然简单,却是一种重要的作业计划与管理工具。它能使管理者很容易地搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做,并评估出某项工作是提前了还是拖后了或者是按计划进行着。图3.1就是一个甘特图。其中,横轴表示时间单位,纵轴表示任务。每个任务后面的横线表示这个任务开始的时间和结束的时间。

图3.1　甘特图的表示方法

(二)滚动计划法

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。它是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划,然后按照计划的执行情况和环境变化调整和修订未来的计划,并逐期向后移动,把短期计划、中期计划和长期计划结合起来的一种计划方法。

滚动计划法的具体做法是:在制订计划时,同时制订未来若干年的计划,但计划内容粗细不同,越是近期计划,内容越细、越具体;越是远期计划,内容越粗、越概括。当执行了最近一个周期的计划后,根据该期计划执行的具体情况与预期结果做差异分析,同时根据当前内部条件和外部环境的变化情况,对原定的下一期计划进行修订,并将整个计划向前滚动一个周期,以后逐年根据同样的原则进行定期的修订与滚动。

例如,应用滚动计划编制企业五年计划,其过程如图3.2所示。

从图3.2中可以看出五年计划的滚动程序,首先是企业编制出2011～2015年的五年计划,到2011年末,企业根据当年计划的完成情况及客观条件变化等因素对原定的上期五年计划做必要的调整,在此基础上再编制出2012～2016年新的五年计划。同理,到2012年末再根据2012年计划的执行情况、计划修正因素等再编制出2013～2017年的五年计划。在编制时,近期计划部分较详细,远期计划部分较粗略,如此不断地向前滚动,不断地编制出各期计划。

图3.2　应用滚动计划法编制五年计划

(三)网络计划技术

网络计划技术(Network Planning Technology)于20世纪50年代后期在美国产生和发展起来。这种方法包括各种以网络为基础制订计划的方法,如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。1956年,美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始这方面的研究。1958年,美国海军武器计划处采用了计划评审技术,使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年。1961年美国国防部和国家航空署规定,凡承制军用品必须用计划评审技术制订计划上报。从那时起,网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用。

网络计划技术的原理就是把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力以及最高的速度完成工作。

网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作,根据这些工作在时间上的衔接关系,用箭线表示它们的先后顺序,画出一个由各项工作相互联系并注明所需时间的箭线图,这个箭线图就称作网络图。图3.3就是一个简单的网络图。

图3.3　网络图

一个网络图主要包括以下几个构成要素:

(1)“→”代表工序。它是一项工作的过程,有人力、物力参加,经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外,还有一些工序既不占用时间,也不消耗资源,是虚设的,称为虚工序,在图中用虚线箭头表示。网络图中应用虚工序的目的也是为避免工序之间关系的含混不清,以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。

(2)“〇”代表事项。它是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源,也不占用时间,只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项,一个终点事项。

(3)路线。它是网络图中由始点事项出发,沿箭线方向前进,连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线,如图3.3中从始点①连续不断地走到终点的路线有4条,即

比较各路线的路长,可以找出一条或几条最长的路线,这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定着整个计划任务所需的时间。关键路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线、据此合理地安排各种资源、对各工序活动进行进度控制,是利用网络计划技术的主要目的。

绘制网络图要把握以下几条原则:

(1)有向性,即各项工序都用箭线表示。

(2)无回路,即网络图中不能出现循环回路。

(3)两点一线,即两个结点之间只能有一条箭线。

(4)源汇各一,即网络图只能有一个起点和一个终点。

(5)结点编号应从小到大,从左到右,不能重复。