打造卓越的团队执行力

团队执行力的高低取决于知和行两个维度。知维度决定了团队能否把过去的经验转化成知识并且传承，而行维度则决定了这些知识能否得到充分的利用并指导行动。

——清华大学经济管理学院教授、博士生导师 陈国权

对事物进行认知相对比较容易，但是做的正确的认知就变得困难了，而进一步的把认知的东西转化成执行，就变得更加困难了。当知和行完美结合的时候，团队的执行力就有了质的飞跃。

在郑州的一个化妆品销售公司里，有两个销售团队，他们销售同样的产品，只是负责不同的区域，团队的领导都是当初跟着老板创业的人，都是从销售的底层做起，做到部门主管的。在过去的几年中，甲团队的总体业绩比乙团队的业绩要好，公司销售冠军总是在乙团队中产生。同时乙团队的员工流动率要比甲团队高一点。

两个团队有所不同，甲团队内部关系比较融洽，同事之间交流比较多，有着业务员们口中非常讨厌的例会，但是在例会上大家交流的却是相当的愉快，只是往往耽误了回家的时间，而新晋的员工总是在这些交流中找到自己的不足和坚持下去的勇气，而团队的负责人更是喜欢和大家一起联欢，时不时的一起聚会出去玩。而乙团队更强调的业绩，只要有业绩，其他的都可以不做、例会可以不参加、新人可以不带等，总之一切以业绩为王。

随着公司的发展，公司决定开拓新的市场，就把以前做的不好的一块区域重新划分，平均分给了两个团队，而且允许每个团队决定新招人员的规模。

两个团队招人采取了不同的策略，甲团队是需要10个人招15个，10个留下5个淘汰。而乙团队选择了需要10个，招30个20个淘汰。一年之后，甲团队的新区域的业务开发工作有了明显的成果，而乙团队则几乎没有进展。而甲团队增加了9个员工，而乙团队只有2个新员工留了下来，但是业绩也不好。

在年终总结的时候，公司对两个团队进行了分析：甲团队由于其良好的沟通环境，适合新晋员工进行学习，在老员工的带领下，新员工的客户开发水平很快有了大的长进，在互相协作的情况下，客户开发的方法比较多，而团队自发的组织行为使员工之间互相有安全感，所以效率相对较高。而其团队负责人的奖励老员工带新员工的政策，直接鼓励了老带新的行为。而乙团队由于忽略了沟通，并且不把传授新人本领作为本职工作，使新员工的成长阻力较大，同时不良的组织方法使员工之间关系不融洽，导致互相合作的情况较少，最后老员工只愿意维护自己的老地盘，生恐别人钻了空子，而新员工开发新客户的能力太低。最终导致开发工作停滞。

两个团队在开发新市场时的不同能力，说明了团队之间的沟通和团队成员之间的互相学习的重要性。而团队负责人不同的组织能力则是这些不同的根源，要提升团队的执行力，从团队负责人开始是必须的。

提高团队的执行力可以从以下几个方面来做:

(1)提高团队的沟通能力。良好的沟通能够帮助团队把信息转变成为知识并且进一步的传承推广。在团队内部提倡主动沟通的习惯，把沟通变成工作中的习惯，进而建立和谐的沟通氛围。并且通过各种培训或者活动使每个成员都能够了解自己的沟通对象的情况，养成定期对自己的沟通状况进行自我评价的习惯，通过不断的改进沟通方式，使每个成员都有适合他自身情况的能够很好的传递信息的沟通方式。另外统一各种术语，把一些出现分歧的语言进行统计并且规定其使用方法。

(2)把团队打造成为一个爱岗敬业的团队。在爱岗敬业的团队中，每一个人都能够做到热爱本职工作，勤于钻研，对自己的工作流程非常熟悉，而且主动沟通，互相帮助。在团队中大力提倡爱岗敬业的精神，对典型的员工和典型的事例进行表彰，让每一个成员都以爱岗敬业为荣，以敷衍了事为耻。而且从薪水上对不同的态度有所反映。

(3)提高团队的组织能力。团队是一个组织，有组织就必须有分工，组织的能力就是在接到任务之后，团队内部可以快速的把分工明确下来，不出现部分任务无人负责而有的部分负责的人又太多。这要求团队有明确的分工体系。对于日常的重复性的任务各个岗位的职责要明确，当某个岗位出现人员空缺的时候要有替补人员出来担当。对于新的未执行过的任务，团队的领导人员要能够做到依据每个员工的特点来安排合适的任务，进而把任务岗位化，把责任落实到人。

管理箴言》》》

明朝大儒王阳明说:“知行合一。”当“知道”和“做到”完美的结合的时候，个人的做事能力就会有很大的提高。而对于团队，当团队从“知”和“行”两个维度进行不断的提高的时候，团队的执行力就会飞速的提高。