在知识迅速更新的今天，一个人通常只能在某一个方面比较擅长。世界是一个大系统，现实中许多问题具有极强的综合性，光靠一个人的智慧和力量是无法解决的。
一、塑造愿景，凝聚人心
管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中把“共同愿景”作为组织的五项修炼之一。在他看来，共同愿景能够激发人们强大的力量。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
那么，高绩效团队的愿景应该是什么样的呢？
1.愿景不可太超前
要让员工实实在在地感受到，通过大家努力，能够阶段性地达到愿景，这样才可信、可操作。GE公司的愿景是在行业中“不是第一，便是第二”，福特汽车公司是“生产大众能买得起的汽车”的理想，以及苹果电脑公司“提供大众强大的计算能力”等，这些愿景不但美好，还能够通过努力实现。
这样一来，这种对事业的追求和强烈的使命感把大家凝聚在一起，吸引大家主动而真诚地奉献投入，为了理想创造性地学习，并成为团队的一个方向舵，成为驱动团队克服困难，克服短期行为，创造美好未来的强大动力。
2.愿景应清晰可见
愿景作为人们所向往的美好前景，应当是能够联想、描绘的。如果员工一想到愿景，头脑中就能呈现出清晰、具体的图景，那么他们就会自发地产生一种尽快实现愿景的冲动和激情。
如果团队愿景不够清晰、具体，而且含糊不清，它的激励作用就得不到有效发挥，甚至会给员工带来困惑。愿景虽是美好的前景，但不能虚无缥缈，一个好的愿景应该如图像般可描述、可感知。
世界十大纸业公司之一的APP（亚洲浆纸业有限公司），它的成功与其制定的清晰愿景有关。“透过林、浆、纸一体化，建设成为世界最大、最强的绿色循环产业”是APP的愿景之一。同时，APP又把“一体化、最大、最强的绿色循环”清晰地定义为“植树造林及制浆造纸的绿色大循环，到废纸回收还原再生的小循环”。APP通过对每一个清晰的定义实现了企业愿景的清晰化。
3.应该不断进行动态调整
虽然愿景能够给员工带来希望和憧憬，如果愿景定得太高，远远超过员工的实际执行能力，就会使员工望而生畏；而定得太低，又会使员工轻而易举即可实现，同样不能起到激励的作用。
因此，一个好的团队愿景应恰到好处。市场瞬息万变，外部环境也时刻变化，团队内部也在不断调整，而团队的愿景要与这些变化相适应。
这就要求团队领导者掌握目前团队的具体情况，并根据实际情况制定出合理的团队愿景。当团队发展形势良好，处于快速增长期时，对愿景的描述可以大胆一点；而当团队发展处于困难期时，制定的愿景要进行修正，对愿景的描述就应当考虑员工的感受。
二、做好团队的目标管理
一支优秀的团队，必定拥有一个合理的目标，这个目标可以使团队迸发出巨大的力量。但是，仅仅有目标还不够，团队目标能否有效达成，还取决于团队领导者是否对团队进行了科学的目标管理。
某企业在对员工进行培训时，组织过这么一项活动，就是让30名员工参与户外徒步行走，将这30人分成三组，由培训师分别带队。活动的具体内容如下。
1.不告诉第一组人去哪儿，也不告诉他们去目的地要走多远，只让他们跟着培训师走。
2.告诉第二组人去哪儿，要走多远。
3.既告诉第三组人去哪儿和有多远，还在沿途每隔一公里的地方设置一个标志性的路牌，将整段路程划分为几个阶段性的目标，直至达到终点。
在行走过程中团队领导者发现，队伍刚走了三公里左右，第一组的员上就开始抱怨且情绪低落；再走一段路程，第二组的员工情绪比活动开始时明显降低，当走完路程的三分之二时，已兴致全无，只是在无精打采地缓慢前进；而第三组的员工，因每走一段路，便知晓完成目标的情况，一路上，大家情绪较高，最后，领先其他两组到达目的地，第二组次之，第一组最后到达。
第一组完全没有目标，他们很快便因为行动过程中没有方向而毫无精神；第二组虽然有了目标，但在行动中缺乏实现目标时应有的成就感，最后也失去了斗志；第三组不但拥有目标，而且在实现目标的过程中清楚地知道目标的完成情况，在此过程中他们不断地受到激励，享受到了目标达成给他们带来的快乐，最终他们情绪高涨地到达了目的地。
对比这三个小组可以清楚地发现，高绩效的团队不但要有一个明确的目标，在实现目标的过程中还要进行团队目标管理，这就要求团队领导者不断提高自身的目标管理能力。对此，团队领导者需要掌握目标管理四个阶段的工作重点，如表3-1所示。
表3-1 目标管理的四个阶段
大多数企业和团队在进行目标管理时，会将目标自上而下进行分解，把团队的某种任务指标分解成岗位指标。
例如，一个团队去踏青要野炊，领队在出发前对员工需要带的野炊工具进行了分工。当要做饭时，领队让队员把各自带的野炊工具拿出来。带锅的队员把锅拿出来之后大家都傻眼了，只有锅，没有锅盖。领队问这个队员怎么没带锅盖？这个队员回答道，你只要我带锅，没有让我带锅盖。
这个队员显然是强词夺理。领队不可能让一个队员带锅，另一个队员带锅盖。领队要他带锅，实质上就是一个岗位指标，是不能再分解的最小业务单元，所以锅出了任何问题，这个队员都应该负责。
把工作分解到岗位目标，就是为了防止团队中岗位与岗位之间的互相交叉、重叠、推诿、扯皮，这是在很多组织中经常发生的事情。
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