组织社会化

组织社会化

一个公司文化所覆盖的范围取决于团队成员的同质性以及他们共有的经历。一个人通过组织社会化过程来了解公司文化。组织社会化包括挑选新的公司成员、为了让新成员以恰当的方式进行思维和行动而进行培训以及高层管理者为确保员工实施期望的行为而采取措施进行强化。

人们已经从个人和群体两个角度来考虑社会化的概念。社会化是重要的，这是因为，正如John van Maanen和Edgar Schein（1979）所指出的，要使组织的传统得以延续，不得不教育新招募的组织成员，从而使他们能够像那些富有经验的同事一样来看待组织所处的世界。社会化涉及使新的到来者吸收一些价值观和行为方式，这些价值观和行为方式是在一个组织中生存和发展所必要的。通过给员工灌输组织期望他们采取什么行为以及他们应该怎样做，社会化的过程减少了员工行为的变数。通过对员工的行为方式提供内在的意义以及他们所处的组织框架，社会化使员工的行为标准化，并有预测性，从而实现高层管理的利益。理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）（1985）指出，组织社会化过程包括七个关键的步骤或者部分，这七个关键的步骤可以参见图19.4。

图19.4　组织社会化的七个步骤

资料来源：Richard T. Pascale,‘The paradox of “corporate culture”:reconciling ourselves to socialization’ . Copyright© 1985, by The Regents of the University of California. Reprinted from California Management Review, Vol.27,No.2. By permission of The Regents.

亚马逊书店的面试

我和招募者的第一次会见是在放松的环境中进行的。她是一位文质彬彬、健谈的女士，戴着一副黑色的眼镜，一口白白的牙齿……她告诉我，因为我的经历背景，她是立即给我打的电话。

“我的经历背景？”

“你的学历。”

“哦，对此我感到遗憾……”我开始说，准备使用标准的公司道歉语来解释我没有人力资源或者政治学方面的背景以及我为什么还是可以录用的，给我一次机会，我不会让您失望。

“我想你正是我们要招募的恰当人选。”

这句话使我目瞪口呆。从没有人这么说过，对于将要做的工作我思考了一会儿：客户服务，通过互联网销售图书。除非需要对于这项工作进行文学批判，否则我难以想像我所学习的美学知识有什么用处。

“哦”，我说……

“亚马逊公司正忙于拓宽业务范围，接触并采用新的技术，公司采取的是‘能者上’的用人方式。”

“我喜欢技术……我喜欢拓宽业务范围。”天哪，我正进行一种令人恐怖的面谈。我参加面谈时通常做得非常好，甚至比实际工作中表现得要好，但是我一直还不可能相信眼前的这位女性真的认为我适合做这些事情……

“亚马逊书店经常教育我们要发现一些有奇特思想的人，你知道，他们需要这些人，而这些人或许并不适合在其他地方工作。因此，那时我看到你的简历……哦……”她停顿了一会儿，“哦……我想你会发现这儿真的是你的家，人们需要一种在家工作的感觉，不是吗？”

“是的，我同意这一点。”

她用力地点了点头，我也点了点头……我们两个都坐在那儿，彼此点着头，好像一对上满发条的玩具，通过我们的雇佣合同进行工作。我点头是说：是的，请给我这个工作。她点头是说：是的，你是一个具有奇特思想的人。在这次有关公司和工作的国际性会谈中，我们自始至终彼此点着头并签下了公司对我的雇佣合同。

资料来源：Mike Daisey, Twenty-one Dog Years: Doing Time @ Amazon.com, Fourth Estate, London,2002, pp. 16-18.

粗心挑选最初的求职者：经过培训的招募者通过采用一些标准化的选人方法来挑选公司的新员工。这些新员工不会在某个特殊的职位而“销售一空”，因为公司还要依靠应聘者的“重新选择”，如果应聘者发现组织与他们个人的风格和价值观不符，他们可能不会选择进入公司。这个阶段也被称之为社会化的早期阶段。

训练谦卑的经历：一旦员工开始工作，组织鼓励新员工对他们过去的行为、信仰和价值观提出质疑。给员工分配更多的工作任务或者让他们从事一些琐碎的事情，都是组织可以采取的鼓励方式。组织之所以这么做，其目的是减少员工的自负心理、提高他们的自我检查能力并让他们准备接受组织自由的行为标准和价值观。这个阶段也是社会化冲突阶段的第一步。

在职培训：新员工所接受的培训主要集中在让他们掌握公司核心的作风和纪律。这些宽泛的、精心进行强化的工作经历的目的是给员工灌输组织的做事方式。

奖励和控制机制：新员工的绩效得到精心的评估并奖励。组织采用具有包容性的、与组织相一致的奖励控制机制，而且这些机制与组织的价值观和取得成功是紧密联系的。

社会化的早期阶段：求职者进入组织之前进行学习的阶段。

社会化的冲突阶段：在这个阶段，新招募的员工学习组织的期望。

坚持价值观：员工理解共有的组织价值观，这些价值观是他们愿意为了成为组织的一名成员而做出的自我牺牲，这样就建立了组织与组织成员之间信任的基础，而且员工经常会将组织的目标与重要的、更高层次的目标联系起来——不是从销售产品中获取利润而是涉及人性问题。

强化习俗：随着新员工在工作场合与他们的经理和同事相互交往自己接触到有关组织的各种故事、传说以及象征物。这些故事、传说和象征物给新员工传递一种行为信号，使他们清楚地认识到“我们怎样做事情”以及他们应该怎样做。

一致的角色模型：新员工也通过角色扮演来进行学习。他们认识到自己是通过公司的裁决而成为“赢家”：也就是说，谁拥有公司认可和看重的品行，表现出公司认可和看重的行为并取得公司认可和看重的结果，谁就是赢家。这个步骤可以称之为社会化的变形阶段，在这个阶段，新员工进行调整以适应组织的价值观、态度、目的、行为准则以及需要的行为。

员工对一种新文化通常采取三种态度：他们可能全心全意地接受并服从这种文化观念；可能做出某些让步，改变自己的一些外在行为而依然保持他们内在的一些观念（“伪装”）；或者他们可能采取防御来抵制这种文化。当期望与现实之间的缺口无法逾越时，员工可能会采取辞职的方式离开这个组织。一些组织可能希望他们的新员工遵从一些指导说明，这些说明以英文印刷贴在法国宾馆的电梯上：“请不要把你的价值观带入公司。”

角色模拟：个体通过学习榜样进行社会化的一种形式。学习者观察已有的组织成员，学习其行为思想和结果（奖励和处罚），并按照他们的方式采取行动。

社会化的变形阶段：在这个阶段，新员工进行调整适应组织的价值观、态度、动机、行为标准和必要的行为。

在一些大的公司，教育引导期可能会持续一年，除了进行教育引导，公司也构建绩效评价系统和正规的培训计划来向员工传递一些有形的信号：新员工应当为哪些目标而奋斗以及他们该如何做。最后，高层管理者提升、监督以及解雇员工等种种行为也向员工传递一些信息，这些信息涉及公司的价值观、行为准则、对员工所承担的风险的要求、员工接受任命的能力、得体的服饰、讨论的主题，等等。

新员工的迪斯尼化

迪斯尼公司甚至在雇用新员工之前就开始扣动员工的心弦。想像一下，在服务行业那种典型的招聘办公室——在盥洗室和卫生间之间底层地下室的一个无窗的小房间。接下来你再走进迪斯尼宽敞的“铸造中心”，你就像是进入了一个奇异的世界。虽然这样说并不是很确切，但是出口处的门把手的确会提醒你真的是在进行一次冒险的历程……爬上有点倾斜的走廊，走廊的墙上装饰着奇特的壁画，接着你走进接待厅，接待厅的中心装饰品都是雪白城堡的原始模型。

大约每年有50000名有抱负的员工穿过the Lake Buena Vista铸造中心来寻求工作，这些工作开始时的工资低到每小时只有5.95美元（迪斯尼在加利福尼亚、日本以及法国的其他主题公园的工资情况也是如此）。迪斯尼世界的40位面试官——他们都是从一线员工开始工作——最感兴趣的是什么呢？……铸造中心的主管邓肯·狄更斯（Duncan Dickson）说：“我们正在寻求人性化。我们培训技能，我们希望人们富有饱满的热情，以他们的工作为荣，并能够在没有监督管理的情况下掌控某种形势。”

……迪斯尼已经以此方法为方向，很少关注政策和程序，而更多地关注情感，公司的传统是所有新来的员工都参加为期两天的培训，培训期间有一部分是教授式的讲学，另一部分是组成互动团队进行讨论分析。在两个耐心、热情的中心成员的指导带领下，穿着整齐的新员工在小教室围坐成一个圈，一起讨论他们对迪斯尼最早的一些印象、他们对非凡服务的畅想以及他们对团队合作的理解。

接下来就是看电影，是有关对沃尔特·迪斯尼的颂词。电影把创始人迪斯尼描述成一个富有创新精神的冒险家，他战胜各种挫折失败（电影的主角，他开始的身份地位，名字是奥斯瓦德，幸运的兔子），相信团队合作的伟大力量（他和他的弟弟罗伊是合伙人），并且到处宣传提供超越客户期望的服务的重要性。是的，沃尔特的确信奉那种理念，现在这种1955年以前出现的理念正被传播成为一种新的管理圣经。通过鼓励……激发人们的自发性……迪斯尼世界努力使那些严格控制的工作充满热情。比如，36页的员工服饰指导说明书详细地说明了公司员工头发的长短、发型、使用化妆品的颜色和数量以及袜子的色调和纹理……迪斯尼世界员工的平均年龄是37岁，每年只流失15%的一线员工，而整个服务行业员工的流失率却达到60%。工资是具有竞争力的……但是低估了情感的力量。听听Tomorrowland的掌门人、20岁的里克·安德森（Rick Anderson）所说的话：“有时，你穿的服装使你感到燥热，你给因厌倦了排队等候而生气的客户提供食物。但是接下来一个孩子问你一个问题，你回答了，她开心地笑了，你完全可以使人们感到快乐。”

资料来源：Ronald Henkoff,‘Finding and keeping the best service workers’, Fortune, 3 October 1994, pp.52-58.

福特公司的文化

一位在美国底特律定居的人力资源顾问对19世纪80年代以前的福特公司的文化的社会化进行了描述。他指出，他从那些长期在福特公司服务的人们那里得到的部分意见是这样的：

■不要和老板意见不合。

■不要惹是生非。

■要看上去很忙，即使你并不忙。

■不要微笑，更不要大笑。

■要算对你的数，不要出错。

■如果一个同事找老板的麻烦——不要帮忙；他们不会感激你。

■观察老板，理会老板的意图。

■掩饰你愚蠢的一面。

资料来源：Ken Starkey and Alan Mckinlay, ‘Managing for Ford’, Sociology, Vol. 28, No.4, 1994,p.979.