公共组织人员的行为管理

4.2　公共组织人员的行为管理

学习和探讨公共组织人员的行为管理，有利于管理好公职人员的行为，保证公共权力的正当行使，激励公职人员提高工作效率，增强公共组织的生机和活力。

4.2.1　公共组织人员行为管理的原理

在现代公共管理理念的指导下，人们经过长期的管理实践，逐步总结出公共组织管理的基本规律和运行规则，我们视为公共组织人员管理的基本原理，主要有：

1.要素有用、同素异构原理

根据现代行为科学的基本理论，我们认为公共组织中工作的每个人身上都有自己的知觉、性格、能力、情感、意志等特征。一般而言，这些个体的要素都是有用的，关键在于是否存在着发挥要素长处、避免要素弱点的环境。而对于此，美国管理学者勒温曾认为，环境的好坏与人力资源能力的大小及其发挥程度呈正相关关系。因此，为人员的要素发挥提供适当环境，乃是实施有效公共组织管理的必要条件之一。管理者和被管理者必须认识到，每个人的能力有大有小，但是，只要在适合自己能力的岗位上，就能够发挥最大的价值。这就要求管理者要善于了解、把握员工的要素特征，使公共组织人员得到有效的开发和使用。

同素异构原理的原意是指，任何要素由于其在空间上的排列顺序或结构形式的变化，都会引起完全不同的组合结果，甚至使要素发生质的变化。如化学实验中常看到的，由于几种化学元素的组合方式不同，得出的化学实验结果也完全不同。这一原理在公共组织人员管理过程中的应用，就是要求合理搭配人力资本，做到因事择人、优势互补。从人力资本的使用角度上讲，如果说要素有用原理告诉我们如何使用每个个体身上的潜在能量，那么同素异构原理则告诉我们，如何针对工作性质和组织目标的要求，将不同能力的人力资源要素以适宜的方式组合起来，发挥协作叠加的功能与优势，从而使同一组员工的能力要素以多种形式组合在一起，以不同的组合方式获得不同的管理结果，实现要素互补增值。

2.德才素质统一原理

德才兼备原理是指，在公共组织人员管理活动中，把组织个体乃至群体人员的德的素质与才的素质有机地统一起来，作为育才、选才、识才、用才的决定性内涵和标准，使公共组织人员的德、才素质不断优化，发挥其相得益彰的作用。德的素质包括个体与群体的政治品德、伦理道德、个性品德三个基本方面，而才的素质包括智力、知识、专业与综合能力等。德才素质的统一，意味着在公共组织人员使用和开发的过程中，公职人员的德、才条件是不可或缺、不可偏废的。德保证公职人员活动的方向，才是发挥的指导方向。

3.能级匹配、适才适用原理

能级匹配原理是指，根据员工个体能力的大小和能力的种类，科学地将其安排到相应职级的工作岗位上去，使其能力与具体的职位相称，从而达到人尽其才、各尽所能的管理目的。能级匹配与适才适用原理是现代公共管理中的人本主义思想的具体体现和运用，它保证各种类型、各种层次的组织成员得到合理的与最大限度的使用。显然，能级匹配是适才适用实现的基础和条件，或者说，是适才适用原则实现的手段。没有能级与职位的相互适应关系，员工的适才适用就成为空谈。能级匹配、适才适用原理要求管理者能够准确、全面地了解下属员工的能力结构和特长。

4.开发与使用并重原理

此原理是指，在公共组织人员管理活动及其资源配置上，根据社会经济及管理的需要，将公共组织人员的现实使用和不断开发联系在一起，两者互接互补、相辅相成。公共组织人员开发是为了公共组织人员的使用，而公共组织人员的使用又为开发指明了方向。

正是公共组织人员开发与使用并重的观念，使得现代公共组织人员管理有别于传统的人事行政管理，并使管理者从中认识到，只注重公共组织人员的现实使用而忽视其发展，不仅违反公共组织人员作为一种资本形态的性质，而且也使组织在未来发展中缺乏后劲和持续增长的能力。因此，管理者必须高度重视人才使用和开发的双效增值作用。

5.激励竞争、动力发展原理

传统组织管理的各种“人性”假设(包括经济人假设、社会人假设、复杂人假设、自我实现人假设)和相关的管理理念虽然存在着较大的差异，但有一点是共同的，即管理者管理的出发点必须是试图了解究竟是什么因素构成了人员为组织工作的动力源泉。管理者们已经普遍认识到，没有激励和动力源泉，公共组织人员就无法发展。动力机制一方面来源于组织能够满足人员不同层次的期望和需求，另一方面则来源于为组织创设一种良好的竞争环境，激发、鼓励人们充分发挥自己的积极性、主动性和创造性，展示自身的潜能，满足其成就需要。通过激励管理，公共部门能够创造出组织与其人员和谐发展的生机和活力。

4.2.2公共组织人员行为的激励

“激励”一词在心理学上通常是指能够指引个体产生明确的目标，指向行为的内在驱动力。将之用于管理，通常是指有关探讨如何调动员工的积极性的问题。

心理学研究表明，人类的意志行动往往发端于人的某种需要以及由此引发的内在驱动力，即动机。具体来说，人受到刺激时产生了需要，当需要未得到满足时，会使个体处于紧张状态，由此产生寻求目标以满足需要的驱动力，进而激发了动机，动机再驱使人发生行为，行为的效果如能满足需要，紧张状态即可解除。但是，一个人的需要往往是无穷的，当原来的需要得到满足时，往往会有新需要出现，又会使个体处于紧张状态，进而激发新动机，驱动新行为，如此循环往复，如下所示。

激励，就是激发人的需要和动机，调动人去努力工作行为的过程。在激励的过程中，一些学者发现，有些需要容易得到满足，而有些需要则尽管付出巨大的努力也无法满足，这时可能出现两种结果：一种是需要变得更加强烈，付出更大的努力，直至需要得到满足，这是积极的结果；另一种是在需要无法满足时，该需要消失，产生其他需要，这是消极的结果。一种需要得到满足后，新的需要产生，新的激励过程又开始了，如此循环往复，这是激励过程的模式。

关于激励的理论，可以分为内容型激励理论、过程型激励理论和状态型激励理论三类。内容型激励理论主要包括马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论以及奥尔德弗的ERG理论；过程型激励理论主要包括弗鲁姆的期望理论、洛克的目标理论以及斯金纳的强化理论；状态型激励理论主要包括亚当斯的公平理论和多拉德的挫折理论等。许多激励理论已经在第2章“公共组织理论的历史演进”中做了阐述，下面补充一些尚未阐述的激励理论。

1.麦克利兰的成就需要理论

(1)成就需要理论的基本内容。美国心理学家麦克利兰(David C Moclelland)认为人的行为方式的差异来自不同的动机，而不同的动机又来自不同的需要。在管理中理解激励，很重要的三种需要是：成就需要、社会交往需要和权力需要。

成就需要——追求成功，实现目标的需要。

社会交往需要——建立友好、亲密的人际关系的需要。

权力需要——施加影响和控制别人的行为的需要。

在不同的个体中，三种需要存在着差异，并成为一种个性特征。例如，有些人有很高的成就需要，另一些人则有强烈的权力需要，还有人更渴望与他人的情谊。有不同需要的人对工作有不同的要求。

高成就需要者有获得成功的强烈动机，有决心做好每一件难度很大的工作。他们这么做并不是要争取地位或报酬，而仅仅是想做好这件事情，但当名利能随之而来时，他们也会去追求。

麦克利兰指出，高成就需要者有如下特点：

第一，高成就者喜欢设置他们自己的目标。他们不满足于漫无目的地随波逐流或随遇而安，他们大都想有所作为，大都会精心选择自己的目标。因此，他们不大愿意接受别人(包括上司)为他们选定的目标。他们大都不喜听所谓的忠告，而宁可多向专家请教。高成就者喜欢冒一定的风险、敢于承担责任，他们要是赢了，会要求得到应得的荣誉；要是输了，也甘受责备。

第二，高成就者在选择目标时倾向于回避极端困难的目标，而选择中等难度的目标。他们不喜欢靠运气获得成功，偶然的成功不能使他们得到成就满足感。他们会揣度什么目标虽有困难，但是有可能办得到的。也就是说，他们给自己选定的目标是带挑战性的，但是也是自己力所能及的。

第三，高成就需要者往往要求及时获得对自己工作绩效的反馈，以便判断自己是否有成功或尚须改进的地方。麦克利兰指出，金钱刺激对于高成就者的影响是复杂的。一方面，高成就者往往对他们所作的贡献评价甚高，喜欢自行抬高身价。他们有自信心，了解自己所长，也了解自己所短，所以在选择干某项具体工作时信心十足。若在一个单位里工作成绩斐然，但薪酬低微，他们多半是不屑久留于此的。另一方面，金钱刺激究竟能在多大程度上提高他们的绩效也是颇成问题的，因为他们一般总是以高效率来工作。所以金钱对他们来说固然是一个表明成就和能力的鲜明标志。但是由于他们觉得这还配不上他们的贡献，所以可能造成他们的不满。一般来说，好的工作成绩对人们有较强的激励作用，但若高成就者所做的工作是例行的一般性工作，或没有什么竞争的工作，那么工作业绩的成就激励就起不了什么作用。

那么高成就需要者怎样才能增进成就激励对自己的效用呢？麦克利兰提出了四个办法：第一，要给自己安排一些能较快带来奖酬的工作。让自己在逐步取得的成功的过程中，每一阶段的进展都会获得积极反馈或奖励报酬，这样会加强自己取得成就的愿望。第二，在周围人中给自己找一个取得成就的楷模，把他们视为自己前进的动力。第三，改变自己的形象。有高度事业心的人往往抢挑重担，并且要求对他的成功不断给予反馈。第四，控制自己的遐想。大多数此类人正好处在有意识状态的边缘线上，总在不断地和自己对话。例如有些运动员在比赛时总在自言自语，反复地讲一些自我鼓励的话，这样做常常会有出人意料的表现。

(2)对成就需要理论的评价。成就需要理论从同一层面揭示三类需要，更为有效地分析了相同条件下不同类型的需要对行为方式的影响。意义在于把成就需要看做是成功的、有高度积极性的工作者的个性特征之一。成就需要激励着他们出色地完成自己所承担的每一项任务，雇用他们的组织似乎不必再施加激励因素，因为已经有了现成的激励因素。但是这些组织必须提供能使成就需要得以满足的工作条件。如果成就需要不能得到满足，这些人就会不愉快、不满意和没有工作效率。该理论对管理实践的意义是，如果一项工作需要高成就需要者完成，管理者可以选拔这一类型的人，并可以通过培训来开发员工的成就动机。同时，成就需要理论重视教育对于需要的培养的作用。

麦克利兰认为，人的需要和动机不是天生的，而是后天形成的、可以改变、可以培养的。对此有学者提出质疑，认为人的动机、需求是很难定向塑造的。对于成就需要与工作绩效的正相关也提出质疑，认为由于传统角色期待的潜在影响，在某些组织中，只有男员工才会出现高成就需要与高工作绩效的关系，而女员工的高成就需要并不会导致工作绩效的提高。

2.奥尔德弗的ERG理论

(1)ERG理论的基本内容。ERG理论是奥尔德弗(C.P.Alderfer)于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论相关但又不同的理论。奥尔德弗认为，人的需要并不像马斯洛所说的是五个层次而是三个层次，由低到高，分别是：生存需要(Existence)、相互关系需要(Relatedness)和成长需要(Growth)，该理论因此被称作“ERG”理论。

第一，生存需要。这类需求关系到机体的存在或生存，包括衣、食、住以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段。这实际上相当于马斯洛需求层次理论中的生理需求和安全需求。

第二，相互关系需要。这是指发展人际关系的需求。这种需求通过工作中的或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。它相当于马斯洛需求层次理论中的感情上的需求和一部分尊重需求。

第三，成长需要。这是个人自我发展和自我完善的需求。这种需求通过发展个人的潜力和才能，才能得到满足。这相当于马斯洛需求层次理论中的自我实现的需求和尊重的需求。

(2)ERG理论与马斯洛需求层次论的差异。这两种理论的不同点是：奥尔德弗认为，人的需要并不像马斯洛所说的是五个层次而是三个层次；认为马斯洛谈的基本上是人天生的本能需要，但需要不完全是天生的，人在后天社会生活中也会形成社会性需要；人在追求高一级需要受挫时，可能倒退回低一级，并使低级需要更加强烈；需要层次论是建立在满足——上升的基础上，但实际上并非前一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级需要，需要也是可以越级上升的，还可以有多个需要同时作为激励因素起作用。

3.亚当斯的公平理论

美国心理学家斯达西·亚当斯(J.Stacey Adams)于1967年提出公平理论。该理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工生产积极性的影响。公平理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬(自己实际收入的数量)的影响，而且受到相对报酬(自己实际收入与他人的实际收入的数量)的影响。即一个人不仅关心自己收入的绝对值(自己的实际收入)，而且也关心自己收入的相对值(自己收入与他人收入的比例)。

当人们评价组织是否公平地对待员工时，需要考虑哪些方面呢？公平理论认为我们每个人都用一个“参照人”来衡量自己，在组织中总是存在可以比较的一类人。如果我们看到自己和我们的“参照人”受到了差不多相同的对待，我们就会觉得我们受到了公正或公平的对待。但是，如果我们察觉到我们的“参照人”的待遇和我们非常的不同，那么对这种情况我们就会感到不公平。

那么问题紧接着就会出现，当人们用一个“参照人”来衡量自己时，有哪些因素需要比较和考虑呢？研究表明，这些因素主要有投入因素(个人对组织的贡献)和各种“成果”(组织给予每个人的奖励)。公平理论认为，人们用“投入”对“成果”的比率把他们自己和别人进行比较。换句话说，一个人首先考虑的是自己，估价自己对组织提供的投入水平，并以自己对组织的“投入”和组织回报给自己的“成果”相比较。然后把自己“投入”对“成果”的比率同“参照人”的“投入”对“成果”的比率加以对比。如果这个人察觉到这两个比率近似相等，他就会感到自己受到公平对待，如果这两个比率不相近，就会感到组织对待员工不公平。这个人就可能采取某些行动去改变这种不公平状况。

不公平的感觉是令人不舒服的，并能使个人产生一种不安感。但可以通过以下六种方式中的任何一种来重新确立公平感。

第一，改变投入。一个人可以选择对组织增加或减少投入的方式，如，通过努力工作，或者相反，工作懈怠。

第二，改变成果。一个人可以通过要求增加工资或其他条件来增加自己的收益。我们所能看到的任何对个人来说是重要的成果，都能改变个人的投入对成果的比率。

第三，改变对于投入或成果的感知。公平存在于观察者的感觉中，并不是实际上改变投入或成果，但一个人可以改变对这些要素的感知。例如，一个人可能在刚开始感到和他对公司的投入相比，他从公司那里得到的东西要更多，但以后他可能变换他的投入的知觉来重新建立这种公平感，他可能会有某种感悟：“我现在才知道我做的工作，要比其他人更多。”

第四，改变他人的投入或成果。有的人会尝试说服“参照人”减少他对工作的投入，如，对他说“你看你的薪酬也不比别人多，以后干活不要再这么卖力了。”以此来恢复公平感。此外，还可以采用改变自己对于他人的投入和成果的知觉的方式恢复公平感。如一个人可以通过知觉上贬低他人对组织所提供的投入(即：“我过去常以为×××是组织的栋梁，现在才认识到他也不过很平常。”)来恢复自身的公平感。

第五，改变“参照人”。当自己和一个人比较产生了不公平感时，另换一个人做比较对象可能会减少不舒服的感觉。

第六，离开使自己感到不公平的环境。如果一个特定的环境总是使一个人感到受到了不公平对待，最极端的解决方法就是离开那个环境。

知觉上的公平与不公平，产生于一种社会比较过程(人们把自己和他人相比较)，这一事实有助于突显组织中存在的相互联系与相互依赖，组织成员之间并不完全相互隔绝和独立。因此，管理部门对待一个员工的方式不仅仅只影响这个特定的员工一人，影响的范围还包括组织中所有和这一员工有联系的人。例如，一个组织可以付给一个人比其他人多的报酬，希望以此提高这个人的积极性并承担义务。但这一政策的失败之处就在于它既增加了成本，又增加了他人的不公平感，因为组织中其他的人要把自己和这个支付了过多报酬的人相对比。因此，管理者要把注意力集中于那些产生不公平感的因素上，避免那种对组织来说成本过高的不明智的方式。