长期以来，众多的企业家和管理学专家围绕“如何保证和提升员工对企业的忠诚度”的问题，进行了很多探索。毕竟，只有企业全体员工上下一致、精诚合作，才有望实现企业的发展目标。如果员工不能忠诚于企业，不愿意为企业的发展贡献自己的价值，那么在工作中得过且过、损公肥私的行为就会频繁发生。
很多企业采取利益诱导的方式来赢得和保证员工的忠诚。具体表现为，用优厚的薪资待遇和奖金、福利制度来留住员工，给他们提供发展的机会和晋升的空间，让他们充满热情地奋斗在自己的岗位上，为实现企业的目标而不懈努力。
令人满意的薪水和涨幅能够激发人们的工作热情，这是毋庸置疑的。单看人对于财富的渴望，就被马斯洛列入其需求层理理论中的“安全需求”里，同时，薪资作为领导者对员工工作表示肯定的一种形式，是员工实现自身价值的结果，因而也是员工“尊重需求”和“自我实现需求”的表达。因而，通过利益诱导和利益捆绑的形式来强化员工的工作态度的实践，具有一定的科学性。遗憾的是，这种方式本身存在很大的弊病，很有可能让企业与员工之间因利益而结成的合作关系迅速瓦解。毕竟，在企业内部的复杂关系中，员工除了关注企业与自身利益的平衡外，还关注自己与同事之间的利益对比。“我和他处在同样的职位，工作内容也差不多，和他相比，我的薪资情况怎么样？”
美国心理学家斯塔西·亚当斯曾针对这种心理做过专门研究，得出的结论是：在企业里，员工工作的积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是还受相对报酬的影响。员工不仅会思考自己的收入与付出的劳动之间的比率，还会将自己的收入和付出之比，与相关人员的收入和付出的比率进行比较。当人们把自己的报酬与做同样工作的他人报酬相比较，发现二者是相等的，他会感到这是正常的、公平的，因而心情舒畅地积极工作；当他发觉二者不相等时，内心就会产生不公平感，于是有怨气、发牢骚，继而影响到工作积极性。
凯茜在一家会计公司已经工作一年了，工作像她期望的那样令人满意并具有挑战性，经理对她的工作表现也十分满意。最近，经理给她的4 550美元月薪又加了200美元。然而，她的工作积极性却在最近几周里大幅下降。这是什么原因呢？
原来，公司新近聘用了另一位和她同一个学校毕业的大学生。此人比凯茜少一年的工作经验，但是月薪却是4 800美元，比她加薪之后的工资还多50美元！
除了愤怒之外，用其他任何词语都难以描述凯茜现在的心境，她甚至打算辞职另找一份工作。
上述案例中，凯茜通过比较，产生了不公平感，工作积极性也因此受到影响。这种经过比较而产生的不公平感在心理学上被称为相对剥夺感。相对剥夺理论认为，当人们感知到他们当前享受的生活水准与他们认为他们应当享受的水准之间不一致时，人们就开始变得不满和具有反抗精神。也就是说，被感知到的不公平待遇能够触发团队中某些成员的分化和叛离。这对团队合作来说无疑是个极为危险的信号。
王经理是一家公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼不断，因为，两位他看重的业务骨干要走。主要原因是，这两位员工认为他们现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为，他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？两人听后，一气之下选择了辞职。
相对剥夺理论强调，每一个人不仅关心自己所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。员工在比较这些关系中做出判断，如果发现自己付出与所得之比和其他人相比不平衡，就会产生追求公平的动机与行为，其结果可能会是降低生产效率，降低产出质量，缺勤率或自动离职率上升等，这些行为都将对企业的利益带来损伤。此外，过多地向员工灌输利益因素，会让员工的视线聚焦到利益问题上，形成利益至上的思维逻辑，进而做出有损企业和消费者利益的行为。
利益捆绑对于保持员工忠诚度和工作积极性方面表现出来的弊端，让企业相关研究者转而探寻其他的管理方式。有相当一部分企业看中了制度的规范性作用，试图用制度来约束和控制员工，将他们改造成为高度职业化的员工。
制度具有很强的规范性不假，前提是要杜绝恶法苛法，保证制度的文明性；要立足于企业实际；要系统、科学，实现规则之间的无缝对接；要简明扼要，保证员工能够理解和遵守；还要管理者的以身作则。很多企业虽然推崇制度管理，但在实际工作中却状况百出，它们的制度要么过分严苛，遭到员工的强烈抵触；要么生搬硬套，无法真正联系企业内部真实的人事环境和利益平衡；一些企业管理者甚至公然带头破坏制度。这种极端僵化和教条主义的企业作风，让制度的神圣性荡然无存、权威性也一损再损。
不论是用利益吸引员工，还是用制度控制员工，控制力都是十分脆弱的，随时都可能面临瓦解。解决问题的根本途径，还是要回到精神层面上来，建立起让员工普遍认同的文化信仰，才能保证员工对于企业的忠诚。正如阿伦·肯尼迪所描述的那样，文化能“把人团聚在一起，并使他们的日常生活充满着意义和目的”。
贵州南明老干妈风味食品公司创建者陶华碧用十几年的亲情化经营，换来了员工们对公司的强烈认同和归属感，他们纷纷视公司为家，亲切地唤董事长陶华碧为“老干妈”，愿意紧紧地团结在她周围，兢兢业业地工作。即便是那些已经离开的员工，因为在别处找不到家的感觉，会毅然决然地重返家园。
有一次，一名男员工离开后，在别的单位干得很不顺心，特别想念“老干妈”，又不好意思直接见她，只好托人带话说想回来。陶华碧一听就说：“我也一直惦记着他呀！《还珠格格》里的小燕子走了，她的皇阿玛是那么牵肠挂肚，我也是那样啊！你转告他，也让他转告所有从‘老干妈’出去的人，如果他们在外面干得不如意，都可以回来，当妈妈的哪会嫌儿丑呢？”
陶华碧这种宽容的态度，再度获得了员工的赞美和敬仰，他们忠诚于老干妈的决心也更加坚定了。
所有的企业领导者都应该相信这一点：未来企业管理的出路一定是文化管理。所以，从现在开始，重视并积极开展全员参与的企业文化建设吧！
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