用闭环思维全面推动文化建设

有了高层领导的支持，有了责任明确的文化管理队伍，并在咨询公司的助力下提炼出企业的核心文化以后，如何将这些文化内容融入企业战略发展规划和战略目标的实现中，融入企业的一切经营管理活动中，融入企业全体员工的岗位工作与任务完成过程中，即如何让企业文化落地，引导和推动企业的健康、良性发展，成为企业管理工作的重点。

企业文化落地，就是要把企业的文化理念变成全体员工的一致认识，并转化为高度一致的企业行为。可以想见，这是一项多么艰巨的工程。毕竟，组织规模庞大、人员构成复杂、人员流动性大几乎是所有亟待建立自身文化的企业的共通之处。这些企业在建设文化的过程中，如何让企业全体人员在最短的时间内迅速了解企业的文化？如何让有着不同思想认识、价值标准和利益诉求的企业人员认同企业的文化？如何让有着不同行为动机和行为习惯的企业人员按照企业文化的要求进行行为实践？这些是企业领导者和企业文化管理者必须面对的问题，如果缺乏系统性的规划，没有切实可行的方案计划，文化建设工作就无法顺利进行下去。

具体地讲，企业应该事先制定出文化推进的策略，制订出相应的制度预案、阶段计划等，每一阶段大致需要做些什么，可能用到哪些辅助工具，都应该事先有所准备。在计划实施过程中，再根据实际情况，选择最优的方案，展开系列宣传和实践活动。不论是企业文化的宣传、教育、培训，还是企业文化的运用实践指导，往往都很难做到一步到位，因而，需要适时跟踪检查，及时了解企业文化的推行状况，分析文化推行不力的原因，并在此基础上进行改进。

文化执行不力，通常不外乎以下几种原因：其一，企业文化建设质量不高，理念不符合普适性的社会价值或与企业的经营内容没有太大的关联性，员工不接受、不认同；其二，企业在文化实践、教育宣贯和文化管理领域滞后，导致员工对理念认知难以内化于心；其三，企业忽视了对行为规范、行为引导、行为约束和行为惩戒等支撑体系的建设，导致企业文化难以实践和落地；其四，管理层言行不一，“说一套，做一套”，导致员工对企业文化没有信仰；其五，管理者在进行了一段时间的文化实践以后，热情减退，渐渐放弃对企业文化建设工作的支持，使文化建设很难继续推行下去。

企业可以通过沟通、评估和检查，发现问题的症结所在，然后对症下药，对不足之处加以规范、改进，以保证文化建设的方向和文化推行的效果。比如，针对第一种问题，管理者有必要重新进行一次企业文化的梳理和提炼工作，保证企业的文化是优秀的、积极向上的，既与当下的社会价值相符，又能反映企业的经营内容，能够切实作用于企业的发展。针对第二种问题，管理者需要重新进行企业文化传播的组织策划，一方面加强培训管理，另一方面综合利用CI系统、英雄、仪式等工具，加大企业文化的宣贯力度。利用互联网和其他文化传播工具，搭建起平等、开放、协作、分享的企业文化平台，及时传播和分享企业文化信息，推动员工文化认同感的产生。针对第三种问题，管理者要加快构建企业文化的制度支撑体系，利用制度背后的“热炉法则”来规范和引导员工的行为，让员工依照企业文化的要求行事，逐渐培养出文化遵从的行为习惯。针对最后两种问题，管理者要认清自己在企业文化建设中的地位和作用，看清自己肩上担负的责任，始终端正自己的态度，以身作则地践行企业文化，做好榜样表率，帮助员工建立起普遍的企业文化信仰。

在执行目标的过程中，进行跟踪、检查、反馈，有始有终，这就是闭环思维。

日本迅销有限公司主席、著名企业家柳井正在他的企业里极力推行闭环原则，并坚持改善的标准化，他曾经感叹说：“我们知道，近年来很多企业都在追求改善，期望以此提升企业的执行水平。然而，很多较早推行执行力改善活动的企业，却遭遇了改善效果不持久的问题。其实，企业要想获得真正成功，并非简单地应用改善技术或方法这么简单，关键还在于企业是否存在闭环的基因，是否能够以一种事事闭环的态度来助推持续改善。”

在企业文化管理中，由制定方案，到细化执行，再到检查评估，比对目标与现实效果之间的差距，找出差距产生的原因，并据此制定下一步改进落地效果的目标和对策，就是坚持闭环思维的做法。而计划、实施、检查、改进刚好是戴明PDCA循环机制的内容，PDCA能够周期性地无限循环，持续解决企业文化建设和落地过程中出现的问题，使企业文化实践获得螺旋式的提升和发展。