全面贯彻，用制度维系秩序

企业建立制度，是为了规范生产和管理，维系组织的正常运转。基于企业文化建立起来的制度体系，同样是为形成和巩固企业的发展秩序服务的。因而，只有全面贯彻落实企业的各项制度，才能切实保障企业的运营管理秩序，推动企业目标的实现。

推进企业制度的贯彻和落实，关键在于对违反制度的行为的处理，要让员工看到违反制度会受到什么样的惩罚，这样才能起到规范和警示作用。

管理学中有一个“热炉法则”，说的是组织中任何人违反规章制度都要受到处罚。这一法则因为与触摸热炉的行为有许多相似之处而得名，它形象地阐述了管理中处理违反制度的行为时必须遵循的各项原则，包括一致性、公平性、即时性和警告性。

（1）一致性原则——一旦碰到热炉，肯定会被烫伤。员工违反了制度规定，一定要对其进行惩罚，以保证制度、规定的严肃性和权威性。

通常情况下，企业在订立制度的同时，也会制定出与之相配套的惩治性措施，员工一旦违反了制度规定，就会受到相应的惩罚。

比如，公司规定“上午八点准时上班”，后面一定会附有“迟到罚款”的规定，并标明相应的罚款金额。你既然迟到了，一切就得照规矩来，该怎样就怎样。下雨、堵车什么的都不能成为迟到的借口。在这一点上，管理者要把好关，不能为了搞好和员工的关系，就将制度让位于人情，一句“下不为例”就过去了，这会让制度的权威受损，不利于企业良好秩序的形成，员工的职业化水平、企业的对外形象等都会大打折扣。

管理者特别需要注意的是，不能有“法不责众”的心理。当出现员工集体破坏制度的行为时，绝对不能姑息纵容，一旦受到群体行为的绑架，顺从“法不责众”的社会心理，后果只能是虽然求得一时的稳定，但会留下更大的隐患：

首先，企业制度威信尽失。企业的过分迁就不仅不会让员工领情，反倒会让员工觉得企业制度不是金科玉律，只要大家伙闹一下，企业就会妥协。那么企业制度的威信何在？企业制度又怎么确保执行力度？其次，一旦管理者形成“法不责众”的思维定式，就会变得束手束脚，丧失原则。在处理问题的时候瞻前顾后，不能果断解决问题。有时候，法不责众只会让现有的问题更加严重。企业不摆明自己的立场，员工也许会变本加厉。等到最后企业放手，如人所愿。往往一次姑息，为大家立下了“榜样”，会让更多心存不良的人利用。

今天的企业管理界谈得更多的是人性化管理，以至于企业对很多破坏企业制度的员工经常网开一面，不敢处罚，这其实是最大的“不人性”。真正的人性化管理必须建立在对“人”负责的基础上。如果员工连起码的职业规则都不能遵守，管理者还一味地纵容，那就是对这个员工最大的不负责。

李玉琢作为企业管理界的知名人物，在进入华为之前就职于四通。他就曾碰到过员工集体罢工的事情。那是改革开放初期的事情，李玉琢刚接任四通生产部部长，本想摩拳擦掌大干一番，谁知在首次发工资的第二天，就赶上了工人罢工。

一了解情况才知道，原来前一天晚上公司搞文艺晚会，新员工和老员工聚在一起，互相一打听，才知道在公司工作了两三年的员工比新来的员工工资多了将近一半。这些新员工觉得不合理，就撺掇着生产部其他人罢工。李玉琢赶到车间，苦口婆心地劝说了两个小时，工人仍不复工。

李玉琢冷静地分析了整个事件：老员工每月工资为两三百元，新员工第一个月工资不超过一百五十元。但相比那个年代的其他企业，四通给新员工的待遇绝不算低。况且未来工资水平还有很大的上升空间，罢工的大部分员工是不愿丢了现在的工作的。

于是，李玉琢果断宣布：公司不会给他们加一分钱，半个小时之内还有员工不复工，就坚决开除，永不复用。

最后，大部分员工都无奈地回到岗位继续工作。几个带头闹事的还想继续煽动、讨个说法，李玉琢立刻宣布将这几个人开除。这下总算镇住了其他员工，顺利地化解了这场风波。

在企业中，如果大多数员工犯了相同的错误，而管理者又认同法不责众，不想把事情闹大了，一味姑息，就会造成其他本无意犯错的员工因为惧怕在群体中太过扎眼，也做出错误行为，使影响进一步扩大。

案例中，很多员工对自己的待遇其实很满意，参与罢工不过是受到了从众心理的影响。而带头闹事的人，也是因为“法不责众”的侥幸心理作祟，才会撺掇众人“举事”。李玉琢的处理方法有效避免了事态的进一步扩大以及此类事件的重复上演。而李玉琢“枪打出头鸟”，开除带头闹事员工的做法，也为其他管理者提供了宝贵经验。

面对员工集体破坏制度的行为，管理者不仅要“枪打出头鸟”，对带头犯规或犯错误较严重者给予重罚。对于“跟风”、“随大流”参与闹事的员工也不能放任。在具体处理时，可视其违规程度的严重与否，进行适当的处罚和警告。

我国香港的康恩堂制药公司，近年来管理混乱不堪，员工经常迟到早退，在工作期间溜号，做一些与工作无关的事情，更有甚者无视企业的制度和纪律做一些危害公司利益的行为。

原来，公司虽然制定了严格的制度，但是各级管理者缺乏执行力，常常只是将纪律要求和违纪处罚进行通告后，便不再关注；即使员工出现违纪行为，管理者也睁只眼闭只眼，并未按纪律要求予以惩罚。

在了解了以上情况后，企业高层领导开展了30天的大调整活动，首先对不作为的管理人员进行了罚款或者降级的惩罚，并直接开除了3名情节较为严重的管理者，接着对员工的违纪行为进行惩处，对违纪员工进行记过、罚款乃至开除的处理。

除必要的惩罚性措施外，管理者还应该及时与员工进行沟通，明确企业的立场和底线。告诉他们如果今后还发生类似的情况，企业将严惩不贷。

员工集体“造反”，往往是因为对企业的某些制度不满，如果企业能够及时关注员工的所想所求，改进企业的制度措施，疏导员工的不满情绪，想必能够有效避免集体事件的发生。英特尔公司通过与员工保持沟通，及时了解员工的所思所想，采纳他们的建设性意见，满足他们的合理要求，从而有效避免了员工集体“造反”事件的发生。

（2）公平性原则——不管是谁碰到热炉，都会被烫伤。“王子犯法，与庶民同罪。”不论是谁，违反了制度就应该受到惩罚，这样才能以理服人。

管理者要求员工严格遵守制度，然而，常常是管理者在带头破坏规则。调查发现，首先破坏规则的，90%以上是企业的中高级管理者，而不是一般员工。而且，许多普通员工违反规则，正是中高级管理者带头违反规则的示范作用所引起的。

下面的这则事例，在许多企业中可谓司空见惯。

某部门领导为了做点事情给上层看看，开始要求严格考勤纪律。本来，由于是做软件的公司，上班时间比较弹性化，公司并不严格要求作息。此项规定一出，员工们普遍带有情绪。更加令大家不忿的是，对员工提出要求的这位部门领导自己却不能遵守，他特别强调得到公司特许的人可以不打卡，然而对于什么人、什么条件下获得特许，却只字未提。这让员工非常反感，大家都在背后议论纷纷。

管理者凭借其手中权力，在团队中大搞特殊化，这种行为不仅有损管理者在员工心目中的威信和形象，还会让制度、规则在执行过程中遭遇重重阻力。

如果管理者本人触碰规则却没有受到应有的惩罚，无疑会让规则的威信力遭到质疑。大家会想：“既然‘上头的人’坏了规矩没事，是不是我也可以不遵守呢？”如此上行下效，不但无法实现定规则的初衷，还会制造出新的麻烦。比如，管理者在员工心目中的形象大打折扣，员工在今后执行命令的过程中可能会产生不服从心理，进而消极怠工，降低团队的执行效能。

只有管理者带好了头，做好榜样示范，严格遵守制度，即便无意中触犯了规则，也要坦然地接受处罚。如此，制度的威信力才能得到保障，才能对团队成员起到约束作用。

（3）即时性原则——如果碰到热炉，立刻就会被烫伤。及时惩罚才会更有效果。如果员工犯了错误却迟迟得不到惩罚，员工就会忘记犯错时所产生的内疚感，惩罚的效果也就大打折扣了。

比如，面对员工迟到的问题，很多企业的管理者不会在当时立即执行罚款，而是选择从薪水里扣除。迟到受罚的严肃情境被置换为领工资的喜悦情境，惩罚的效用被完全冲淡了。员工就算挨了罚，也觉得不痛不痒，下次照样迟到，制度的约束作用大打折扣。

因而，管理者最好是在员工迟到的当口执行惩罚，让员工在领导和同事面前深刻反省自己迟到的原因，并交出罚金，给员工留下深刻的印象，这样一来，员工就能迅速养成准时上班的习惯。

（4）警告性原则——当我们看见火红的热炉时，即使不用手去触碰也能知道炉子是热的、是会烫伤人的。制定规章制度，首先就是希望对员工形成警示；惩罚同样是为了不惩罚，让员工形成自觉遵守制度、规定的意识。因而，不管是制度的设计还是执行，都应该具有警示性。

新加坡的地下交通系统非常发达，乘坐地铁出行是很多人的第一选择。但是，新加坡的地铁里丝毫没有因为人多而显得乱哄哄，而这主要得益于新加坡对地铁的严格管理。对违规行为处以重罚就是其中一项主要措施。

在新加坡，其地铁通道的墙上和车厢里都贴着一些公告，说明哪些行为是明令禁止的。比如，在地铁里吃东西、喝饮料，将面临被处以高达500新币（1新币约合人民币5元）的罚款；吸烟者会罚款1 000新币；如果做了严重妨碍地铁正常行驶的事情（如携带打火机等易燃易爆物品），将被罚5 000新币……

这些措施，使人们在地铁里几乎看不到各种违规行为的发生。因为罚款的额度很高，所以大家自然而然地对其予以重视，严格执行，不敢轻易触犯。结果，很少有人被罚。而事实上，新加坡地铁的高额的罚款数额设置，其真实目的也并不是罚，而是不罚，是为了杀一儆百，以此来形成一种行为规则上的威慑力。

参照热炉法则，全面贯彻落实企业的各项制度，保障制度的权威性，全面规范员工的行为，培养出高度职业化的员工，这样才能保障企业对内、对外的良好秩序。