项目组织规划与设计

项目人力资源管理的首要任务是项目组织规划与设计。项目组织规划与设计包括分析、明确以及分配项目组织的角色和职责，确定和安排项目团队成员之间的报告关系等一系列的工作。对大部分项目而言，其组织规划与设计的主要工作在项目定义阶段就开始了，但这一工作的结果需要在整个项目人力资源管理过程中不断改进，以确保项目组织的适应性。同样，由于项目的一次性和项目组织的临时性，所以项目组织的规划工作从内容上和方法上与一般的日常运营组织的规划与设计有所不同。例如，项目组织规划与设计中的许多工作相对比较单一和容易，有时甚至只是简单的组织设计工作。

在大多数项目中，组织规划主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一程序的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的组织规划不再有效，就应当立即修正。

一、项目组织的规划与设计

一般日常运营组织人力资源管理中的组织规划与设计是通过研究组织目标，组织任务，组织结构，组织职位，组织职位的责、权、利关系，组织协调和组织信息沟通等方面的要求而设计一个日常运营组织的。同样，项目人力资源管理中的组织规划与设计也是根据这些要求完成的，但项目组织规划与设计还必须考虑项目所处的环境及其影响。通常，项目实施组织会有三种不同的组织环境，即直线职能型、项目型和矩阵型的组织环境或组织结构如表11.1所示。

表11.1　组织结构对项目的影响

（一）直线职能型组织环境下的项目组织规划与设计

在一个采用直线职能型组织结构的企业或组织中开展项目工作时，一个具体项目的组织形式是项目团队或项目小组式的；但是这种项目团队或小组多数被分割成担任不同项目任务的小组，并且这些小组是在直线或职能部门内部的。这种项目团队或小组通常只是一个部门内部的一种松散的、临时性的项目组织。在这种项目组织环境下，项目团队或小组的责、权、利都十分有限，而且这种项目团队中的项目经理的权力也十分有限。因为在这种项目组织环境中企业各部门都有自己的责权，都是强势的部门，而项目组织都属于弱势的部门，所以项目团队或项目小组受到公司直线职能型组织环境的强势约束。

在设计这种环境下的项目组织时，必须充分考虑它所处的直线职能型的组织结构环境，全面考虑企业或部门内部开发项目的特性，合理安排项目经理的权限，安排好项目经理与团队成员和上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成任务和实现项目目标。在直线职能制的组织环境下，很少规划和设计跨部门项目团队；很少设计和安排从项目组织外部去获取项目团队成员；很少规划和安排专职的项目经理和项目管理人员，而只是设计相应的项目协调人并由他负责协调分散在各个职能部门中的项目小组的目标、任务、工作和活动。如图11.1所示。

图11.1　直线职能型组织图示

（二）项目型组织环境下的项目组织规划与设计

在采用项目型组织结构的企业或其他组织中，因为这种组织是专门为完成各种业务项目（替项目业主（客户）完成的项目）而建立的，是以项目为主要生产方式的，所以通常会同时存在多个相对稳定的项目团队。在这种组织中的每个团队会专门从事各种类型的项目，而且多数项目团队成员具有一定专长，所以他们在完成一个项目后会成团队的被分配去从事另一个项目。这种项目团队通常是一种比较紧密的和相对稳定的项目组织，这种项目组织的责、权、利相对较大，项目经理在项目预算、工期、人力资源管理方面的权力都较大。因为这种项目组织需要负责各种业务项目的全部工作，所以多数是一种健全的项目团队，可以从企业或组织的各个部门获取各种人力资源。

在设计这种环境下的项目组织时，必须充分考虑项目组织结构环境，以及它主要面向外部业务项目的特性。对这种组织环境下的项目经理必须给予充分的授权，从而使项目团队具有足够的权利和资源，以便更好的完成项目。同时，在设计处于这种组织环境下的项目团队时，必须充分考虑这种项目团队的管理人员配备和职能部门的设计，项目经理和项目管理人员多数都应是专职的并且有较大权力。只有这样，才能使团队顺利完成项目业务，实现业务既定目标。见图11.2。

图11.2　项目型组织图示

（三）矩阵型组织环境下的项目组织规划与设计

矩阵型的组织结构是专门为合理地集成开展项目工作和日常运营工作设计的。在这种组织环境中，当组织需要开展一个项目时，就从各个职能部门抽调人员而构成一个项目团队；项目任务完成以后，项目团队即行解散，原有的项目团队成员在完成某个任务后会回到原来的部门，或者重新组成新的项目团队。这种方法使职能部门人员的职能工作和项目工作得到了最充分的利用，减少了各种人力资源的浪费。这种项目团队所处的组织环境是一种兼具直线职能型和项目型组织特性的环境。在这种组织环境下的项目团队所具有的责、权、利比较对等，项目经理在项目预算、工期、人力资源管理方面的权力也比较均衡，项目团队获取各种资源方面的权利也比较均衡。

由于矩阵型组织可经进一步分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种不同情况，所以矩阵型组织环境中的项目团队的规划与设计也会随企业组织环境的情况而变化。在这种项目团队的组织规划与设计中，要充分考虑项目工作的范围和内容，根据项目的目标和工作分解结构去设计项目团队的构成，确定项目团队管理人员的配备和管理职能部门的设置。当在这种组织环境中所展开的项目很多时，还应考虑设法设计和安排项目办公室（Project Management Office，PMO），以专门负责整个企业或组织的项目管理工作。见图11.3～图11.5。

二、项目组织规划与设计的依据

项目组织规划与设计的主要依据包括四个方面。

（一）项目的工作任务

图11.3　弱矩阵型组织图示

图11.4　平衡矩阵组织图示

项目组织规划与设计中最重要的依据是根据项目目标和项目产出物生成的项目工作任务，其中最重要的是项目工作分解结构（WBS）。因为项目组织是为了完成项目任务服务的，所以项目组织规划与设计必须首先依据项目的工作任务及其结构。通常，任何一个项目组织规划与设计都必须首先作项目组织分解结构（Organ-ization Breakdown Structure，OBS）分析，而一个项目的这种OBS分析工作的主要依据就是项目的WBS。

（二）项目的人员需求

项目组织规划与设计的另一依据是整个项目工作的人力资源需求。虽然项目组织规划与设计中的OBS可以给出一个项目组织的基本框架，但是一个项目组织究竟有多大、组织的每个究竟需要多少人，还必须依据项目人员需求的基本预测数据。

图11.5　强矩阵组织图示

（三）项目限制因素

所谓项目限制因素是指限制人们做出不同的项目组织规划与设计方案选择的各种因素。也就是说，如果没有这些限制因素，项目组织规划与设计可能选用其他的方案。项目组织规划与设计的主要限制因素包括：

执行组织的组织结构——一个以强矩阵型为基础结构的组织，意味着它的项目经理承担着与此相关重大责任，比以弱矩阵型为基础结构的组织中的项目经理所担负的责任更为重大。

集体协商条款——与工会或其他雇员组织达成的合同条款可能会要求特定的任务或报告关系（实质上，雇员组织也是项目相关人员）。

项目管理小组的偏爱——如果项目管理小组在过去运用某些特定的管理结构取得过成功，它就可能在将来提倡使用类似的结构。

预期的人员分配——项目的组织常受专业人员的技术和能力的影响。

（四）项目的各种接口和关系

这是指项目实施组织中所存在的各种关系和接口，这些关系和接口直接影响着项目组织规划与设计。一个项目的接口和关系包括三大类：

其一是组织接口与关系，这是指项目实施组织的不同部门之间隶属、协作与报告关系。例如，建设一个复杂的电讯系统可能需要花费几年时间去协调无数分包商的关系，而修正一个要装在简单地点的系统中的程序错误只需要通知用户和工作人员完成工作。

其二是技术接口与关系，这是指不同的技术专业之间的报告和协作关系。技术层面既存在于项目各阶段之中，例如，土木工程师提出的设计方案必须与结构工程师提出的上层构造方案相匹配。也存在于项目各阶段之间，例如，当自动系统设计小组将它的工作结果交付给具有交通工具制造能力的生产小组时。

其三是人际关系接口与关系，这是指为项目工作的个人之间的关系和接口。它们都会影响项目组织规划与设计。例如，当一个设计公司雇用的建筑师向建筑承包商的项目管理小组解释关键性的设计思路，而该项目小组与他并无直接关系时，上述人际关系接口就存在。

三、项目组织规划与设计的方法

在项目组织规划与设计的过程中，人们必须使用一系列的项目组织规划与设计的方法，其中最主要的有如下几种：

（一）项目组织分解方法

这种方法是以项目工作分解结构（WBS）为依据，根据完成项目各个工作包所必需的责任和义务，通过进一步的分析而获取一份项目组织结构分解（OBS），最终设计给出项目的组织结构的方法。这是一种结构化的组织结构分析与设计方法，其结果有很强的结构化程度，这是一种日益广泛被采用的项目组织规划与设计的方法。

（二）一般的组织管理理论

这是指用一般的组织管理原理和方法去规划和设计项目组织结构的方法。虽然一般的组织管理理论在很多地方更适合于日常运营组织的规划与设计，但是它们当中的一些组织规划与设计的思想的普通技术方法还是适用于项目组织规划与设计的，所以它们也被广泛用于项目组织规划与设计之中。

（三）一般的人力资源管理方法

这是指使用一般的人力资源管理的原理和方法进行项目组织规划与设计的方法。同样，一般的人力资源管理的原理和方法主要是为规划与设计日常运营组织服务的，但是它们当中的某些原理和方法同样也可以用在项目组织规划与设计上。例如，项目组织的人力资源规划和预测的方法就可以在项目组织规划与设计工作中使用。

（四）原型法或平台法

这是指利用以前完成的项目的组织结构作为“原型”或“平台”，通过一定的“增删”和“改进”，从而获得新项目的组织规划和设计结果的方法。这种方法简单，而且可以节省很多的组织规划与设计工作。但有时套用历史项目的组织结构、角色分派和责任划分会造成一些漏洞和问题，必须设法解决这类问题。

四、项目组织规划与设计的结果

项目组织规划与设计的最终结果是给出一个项目的组织结构图表、项目组织中各种角色和责任的分配，以及项目组织人员获得与配备的计划。

（一）项目组织结构图表

通常这是由一份项目组织结构图和一系列的相关说明和描述构成的文件，它全面描述了一个项目组织中的权力传递和信息沟通关系。例如，项目组织分解结构（OBS）就是一份说明项目组织的哪个部门负责哪个工作包任务的项目组织结构图。

（二）项目角色和责任的分派

项目组织中各个角色和各种责任的分派也是项目组织规划与设计的主要结果之一。其中，项目组织中各个角色的安排是关于什么人负责干什么和管什么的分配和安排；项目组织中各种责任的划分是安排什么人负责决策什么和如果项目什么地方出了问题由谁来负责。这种项目组织角色和责任的分派包括两方面：一是项目各相关利益主体之间的角色和责任的分派；二是项目团队成员之间的角色和责任的分派。在所有项目角色和责任中，项目经理的角色和责任是最为重要的。

项目角色和责任的分派结果多数可以使用责任分配矩阵来加以描述，如表11.2所示。

表11.2　项目成员责任表

表11.2中，N代表与之无关而没有责任，A代表承担分析与评估责任，M代表承担计划、组织、领导与控制的管理责任，E代表承担实施业务或技术责任。

（三）项目组织人员配备规划书

项目组织规划与设计的另一结果是项目组织人员配备规划书。这一文件规定了在项目实施组织的项目团队中，究竟在什么时间需要配备哪些人员，以用这些人员在什么时候能够完成他们的使命并退出团队。通常这种规划书中都会给出项目人力资源占用的图表，这包括占用多少专业的人员和总共占用多少小时等信息。

（四）相关的各种细节

这包括各种能够支持上述文件的细节材料或附件。其中最为主要的有：项目组织规划与设计的效果和影响分析、项目角色与责任的细节说明、项目团队成员要承担给定的项目角色和责任所需的各种培训。