迈向成果经济时代

艾伦·E·奥尔特(Allan E.Alter) 、史蒂文·C·提欧 (Steven C.Tiell)万大东|文

智能硬件正在弥合数字世界与实体世界之间的“最后一公里”。随着越来越多的传感器被嵌入到硬件产品中，以及数字分析技术的发展，企业开始利用这些高度互联的硬件组件以及后续服务来满足消费者真正的需求——不是增加更多的产品或服务，而是缔造更有意义的成果——这就是全新的“成果经济”。

试问，您愿意为一次开怀大笑花多少钱？巴塞罗那喜剧剧场Teatreneu便开展了“按笑收费”的大胆尝试：观众入场完全免费，但是该剧院利用人脸识别技术记录下观众的每一次笑容，据此收取费用——每笑一次，剧院便收取0.3欧元费用。这样，每场演出中观众的花费最多达24欧元，比原演出票价增加了25% ^[1]。

众所周知，广告是谷歌的主要收入来源之一，但与传统广告业务模式不同的是，客户仅需为广告投放效果买单，换言之，只有潜在客户点击了相关广告之后，广告投放者才需要向谷歌支付广告费用。

其实，这些都是成果经济的成功运用。在成果经济时代，借助数字化技术，企业将会越来越多地销售成果，不再只是单纯销售产品和服务。归根到底，客户真正关心的是这些产品和服务给其业务所带来的价值，而不是产品和服务本身。成果经济并不是一种全新概念。长久以来，营销人员一直都在探讨销售解决方案，而非产品。数十年前，哈佛大学著名市场营销学教授西奥多 · 莱维特（Theodore Levitt）就告诉学生，人们想要的不是四分之一英寸的钻头，而是四分之一英寸的钻洞^[2]。但是，过去成果经济的发展一直举步维艰，原因在于企业还没有找到有效办法去深入、持续地识别客户所需，实时、有效地收集客户反馈，然后据此调整和优化自身产品及服务组合，从而更好地满足客户需要。

如今，技术的发展使这一系列问题一一化解——成果经济不再只是一种愿景，而正逐步成为现实。

成果经济恰逢其时

在工业经济时代，完成一单产品销售也就意味着买卖双方关系的结束，除非后期产品出现质量问题需要维修或者再次购买，买卖双方才会再次建立起联系。而在数字化时代，产品实物交易的完成才是双方关系的真正开始。

其实正是数字时代造就了成果经济。随着互联传感装置的大量使用，现实世界也从线下转至线上，变得可以被量化。与显示上网路径的数据日志相似，互联设备产生的传感数据流详细跟踪了产品的使用情况及客户行为。如果企业能通过先进的分析工具对这些数据进行研究，再结合适当的外部数据及行业模型，就可以深入了解各种输入变量之间的相互关系，进而开展优化行动，获得理想的商业成果。具体而言，我们认为以下一些新的技术趋势加速了成果经济时代的到来。

硬件易于取得：与以往相比，如今越来越多的企业和个人都能利用各种工具来设计、生产和销售硬件。制造硬件已不再仅限于科技企业。

物联经济：成本下降推动了机对机通信技术（M2M）投资：2014年，45%的全球电子消费品企业高管表示，不断下降的成本帮助他们加大M2M投入——持此观点的人数比例在2013年27%的基础上有了明显增加。

传感器效率：如今，传感器不仅越来越便宜和小型化，同时也愈加节能。这将扩大它的安装范围和使用时间，两到五年内都无须进行特别的维护或更换。

M2M通信标准：机对机通信标准的日益成熟，使得本地化的实时决策成为可能。2014年，22%的企业已部署了M2M解决方案，其余企业中的42%也有望在2016年实施M2M解决方案；等到2017年，75%的企业都会将M2M作为企业战略路线图的组成部分。

宽带连接无所不在：如今，高带宽的无线和有线通信已在大多数市场中普及。到2016年，无线和移动设备的宽带流量会占到宽带总流量的54%，从而一举超过有线设备宽带流量。从2013年到2018年，全球固定宽带平均速率将由16Mbps增至42Mbps。

数据分析技术的发展：数据分析技术可将来自传感器或其他来源的数据，转化为可执行的洞察，来持续优化为客户提供的服务。这是从提供产品转为提供成果的关键环节。

成果经济崛起

其实早已有先行者们正在利用成果经济业务模式，获取新的竞争优势。它们将智能硬件和传感器反馈的数据与自身数字系统连接起来，借此获取必要的全面洞见，了解客户的真正需求并据此行动。

譬如，为了帮助农户提高作物产量，同时节约用水和能源，跨国农业巨头孟山都公司（Monsanto）收购了Climate公司，利用后者的遥感和制图技术，完整采集了全美2500万块农田的信息，数据覆盖了地块形状、作物类型、作物产量、土壤含量和其他关键指标。孟山都将Climate公司的数据与自身掌握的种子产量资料结合在一起，帮助农户更准确地了解，在哪些田地和怎样的条件下，哪类种子生长得最为茁壮。从而帮助农户收获更好的成果3。

此外制药行业也有这样的实例。例如，数字医疗公司Proteus Digital Health将提高疗效作为创造价值的新途径。公司在生产的药丸中置入微型惰性传感器，与可穿戴设备和移动应用实现互联，从而为患者、保健服务提供商和购买者提供全面透明的信息，确保患者能坚持服药。该系统以Proteus公司生产的硬件为基础，不仅可以确定患者的服药时间，更能在病人忘记服药时，向其发送警报和提示消息。通过此举，Proteus帮助患者提高了治疗效果，比传统治疗方法节省了更多成本，并且推动患者、付费方和保健服务商获得更好的结果，实现 “三赢”4。

那么成果经济有哪些常见的业务模式？从目前实践来看，通常有产品成果型业务模式和业务成果型业务模式。第一种模式致力于衡量某种产品的表现性能是否达到客户预期的结果，例如，运营效率的提高或者维护成本的下降等等。通常，产品型成果经济模式更加直观，因为这种模式往往仅涉及产品供应方和用户。例如，罗尔斯-罗伊斯公司（Rolls-Royce）推出了TotalCare服务包，为飞机引擎提供一整套预测性的维护与维修服务——包括引擎状态监测及引擎校正，由此提高了飞机引擎的可靠性和耐久性。客户则为产品的可靠性支付对价。

另一种方式是业务成果模式，这一模式旨在解决客户购买产品行为背后的业务动机。美国Taleris 公司为我们清晰诠释了这一业务模式。与罗尔斯 · 罗伊斯的TotalCare服务不同，后者仅关注某个产品（如喷气式发动机）的正常运行，而Taleris希望解决更大的问题——因设备故障造成航班延误和取消的问题。为了实现这一目标，它关注整个机队的优化，而非某一个设备的运营状态。通过为整个机队服务，Taleris可以影响整个机队的维护计划。这种系统性方法带来了多维度的成果，包括减少运营中断时间、更低的成本、更完善的备件库存管理，以及更高的旅客满意度5。

由此可见，这两种模式各有特点，需要的能力也不同。在成果经济模式试水期，可能产品成果模式更容易开展。但随着买卖双方合作的加强，以及产品和服务提供方的能力提升，未来的趋势还是要进入到业务成果阶段。

成果经济模式会给买卖双方带来深远的影响。比如，作为客户方企业需要更多、更好的数据来计算成本、管理风险、追踪业务指标，进而判断是否达到预期结果。而对于产品和服务供应方而言，需要承担更高的风险，因为随着双方的关注焦点转向基于价值的成果，其取得报酬的方式也会随之变化。未来，新的财务工具和保险形式也会应运而生，以帮助企业管理与成果经济相伴而生的风险。此外，定价模式也要做出调整。要想在新的环境下取得成功，企业之间则需要更广泛、更深入的合作。

成果经济不仅会对买卖双方带来颠覆性变革，也能显著提高整体社会经济的运行效率。首先，成果经济模式能催生业务创新。由于供需双方将关注焦点从产品和服务本身转向其所产生的价值上，产品或服务供应方可以有更多自由度，提供一些更具开拓性的产品解决方案及交付方式。其次，成果经济模式可以挖掘潜在业务机会。由于供应商与客户的合作更为紧密，因此可以更切实了解客户的业务需要，进而结合自身的产品及服务能力，探索出更多合作领域。第三，成果经济模式让供应商与客户的目标更加一致。在旧模式下，对于供应商而言，客户闲置零部件越多，后期维修维护越频繁，其获利越多，后期追加销售的机会也越大。而在新的成果经济模式下，更低的维修频率、更稳定的运行状况才能给客户带来最佳业务成果，更有利于供应商和客户保持长期的合作关系。因此，这种新模式可以大大提高供需双方的效率，节约社会资源。

由此可见，在成果经济模式下，不仅买卖双方需要一种全新的思维方式，双方合作的各个环节也将被重新定义（见上图）。

正是基于以上的不同，销售人员和市场人员要跳出传统的4P理论（即产品、价格、渠道、促销），转而采取一种新的4P理论，即业绩（performance）、模式（pattern）、路径（path）及证明（proof）。

•业绩：客户希望达到什么业务绩效和业务成果？

•模式：你的解决方案如何帮助客户实现目标成果？

•路径：客户如何购买？你能否在客户购买决策周期中起协助作用？

•证明：解决方案可以带来什么可量化的价值？

明确挑战 实现变革

从传统的“产品中心”思维模式向“成果中心”思维模式转型要循序渐进。因为在这一过程中，不论企业自身还是与客户及合作伙伴的合作方式、业务模式都需要进行相应的调整。转型之初，企业需要对挑战有明确认识。

成果经济：产业物联网的第三阶段

产业物联网是迈向成果经济的重要推动力。产业物联网通过连接工业产品、流程、服务等各个环节，实现人、数据和机器间地自由沟通。未来互联设备会生成海量数据，智能机器可以进行自动决策并实时做出反应，而产业物联网的这些特点将创造出巨大的新价值。尤其是在与传统产业结合之后。

如右图所示，产业物联网未来的发展很可能会遵循四个不同阶段。第一和第二阶段着眼于提高运营效率，一些企业近期就会采用相关技术，因此意味着短期就会有潜在商机涌现出来。这一趋势正在进行并且会在未来两年加速。

第三和第四阶段包括长期结构性变革，距离企业大规模采用相关技术大概还需要三年时间。调查结果也支持这一观点，即产业物联网短期影响是渐进性的，而长期则是颠覆性的。例如，72%的受访者认为，产业物联网将对其业务和所处行业带来颠覆性影响，79%的受访者认为这些颠覆性影响会在未来5年内发生。预计到了第三和第四阶段，即成果经济和自动化、供应经济阶段，产业物联网带来的颠覆性影响会更加明显。

首先，在成果经济模式下，企业的初始持有成本将升高。由于企业不再直接出售产品，而是出售基于产品的“成果”，因此部分风险就从买方转移到卖方。比如卖方需要为机器设备进行前期投资。要实现成本回收及盈利，企业需要一定规模的客户基数，只有当客户数量突破一定界限，才能实现规模效应。

第二，就客户方而言，相比单纯购买产品，购买成果要复杂得多，其中涉及的部门、牵涉的利益关系也更繁芜。一方面，对于一个规模庞大的组织而言，不同部门管理者很难就某一业务结果达成共识，另一方面，企业的长期业务成果与短期成果可能存在矛盾，因此需要管理层做出取舍。

第三，仍从客户角度来看，购买成果属于运营项目支出，而非资本项目支出，因此具有更大的不确定性，从公司财务预算角度很难进行准确预测。因此客户在进行此类购买决定时往往也会更加谨慎。

第四，定价模式问题。与销售产品和一般服务不同，成果经济是基于价值的一种业务模式，因此，其定价模式也要基于价值。从实践来看，可以有如下一些形式：基于消费量定价模式，即客户根据实际消费的产品和服务支付费用，比如上文提到的谷歌广告的定价方式；基于关键绩效指标（KPI）定价，即双方事先就KPI达成共识，只有当所出售的产品或服务给客户KPI带来目标中的提升之后，客户才会支付费用；收益分成模式，比如，Redflex是一家生产红灯违章摄像设备的公司，服务的对象是城市管理部门，Redflex会向城市管理部门免费提供相关设备和技术，日后根据收取的罚款金额进行分成。这些模式与传统的产品销售和定价模式都有很大区别，要颠覆旧有定价模式，转向基于价值的定价模式需要进行一系列革新6 。

上述这些困难并非全部，企业要对转型挑战有着清醒的认识，脚踏实地、循序渐进地向成果经济迈进。在这个过程当中，单靠企业自身的能力是远远不够的，还需要和其他利益相关方共同合作，围绕客户的需求，营造一个价值创造网络，向客户交付有价值的成果。

借力生态系统和商业伙伴

传统的产业供应链聚焦于实体商品的有效流动。它们通常都呈线性，并且往往各自孤立。随着企业的焦点由产品切换至成果，这些运营模式将成为负担。新的数字化市场进入者将借助软件的力量、互联网的速度与规模，以及灵活的商业模式，逐步颠覆现有结构模式。为了有效参与竞争，传统企业需要改变自身的业务习惯，从生态系统角度思考问题。

迈向成果经济行动主张

数字化时代，由于摩尔定律、指数级增长等，技术变革突飞猛进，企业不是在跟其他企业竞争，而是在与时间赛跑。因此，与其坐以待毙，不如趁早行动起来。下面我们列出一些相对容易的抓手，帮助企业向成果经济模式转型。

·列出客户正在努力达成的各项成果，将其与企业现有产品和服务进行匹配。

·通过厘清企业最受欢迎的十项业务，评估现有产品和服务的反馈圈，细化每个信息点到成果的具体步骤。

·寻找机会为现有产品添加传感器或其他硬件，以此深化企业对客户需求的认识。借助以重要数据为基础的信息服务，评估企业从“产品供应商”向“产品+服务混合供应商”转型的各种方案。

要想实现业务成果，技术和相关能力的开发无疑是一项艰巨任务。即便是全球企业巨头，也鲜有机构建立起一条完整的数字化价值链。因此，生态系统对于成果经济的成功至关重要。由于交付成果往往涉及多种产品或解决方案，各家企业必须共同努力，方可满足客户需求。另外，生态系统还拥有速度优势。由于数字市场的发展远远快于实体产业，企业如果成为生态系统的一部分，不但可以专注于自己的核心竞争力，还能够携手配合，迅速适应不断变化的外部环境。

成熟生态系统的特征之一，便是统筹软件平台的出现及广泛使用，它通过规则、结构和激励机制，使所有各方保持联系并协调行动，从而达到预期成果。平台可以收集和分析来自所有参与方（包括客户）的数据，同时确保成果得到切实交付。随着时间推移，这些顶层平台将吸纳更广泛的创新网络，包括软件开发商、初创企业、客户、合作伙伴和供应商等，就连以往的竞争对手也会加入其中，转变为“竞合者”。所有参与方将共同扩大价值创造机遇，并且当该系统的一个或多个部分无法运作时，集体来解决问题、分担责任。

成果经济正在改变企业为客户创造价值的方式及其彼此竞争的方式、乃至与自然界的互动方式。不过，这一经济模式还处于早期阶段。与所有技术和商业创新一样，成果经济模式从出现到被大多数企业广泛采用还需要一定时间。但正如劳动分工和流水线生产是工业经济时代的产物一样，我们相信，当人类社会从工业经济时代步入到数字经济时代，必然会出现一些更先进的生产组织方式，而成果经济模式无疑是其中最耀眼的一种方式。

·为了向基于成果的收入流转型，就相关影响建立模型。围绕至少一种业务或一套产品和服务，评估向成果经济转型的路线图，并开展转型试点项目。

·组建一支成果驱动型创新团队，通过与产品经理合作探索完善产品的新方法，以此满足客户尚待满足的需求。

·与一名关系密切的客户进行成果导向型产品试点，并在其业务流程中建立反馈圈，就如何利用产品帮助客户实现成果提供近乎实时的洞见。

·寻求企业外部数据来源，以此增进对客户所追求成果的了解。

·制定生态系统战略，支持企业与各种潜在伙伴展开合作。评估是否有机会通过提升硬件导向型成果价值链，颠覆自身所在行业。

作者简介

艾伦·E·奥尔特是埃森哲卓越绩效研究院高级研究员，擅长于IT战略和管理，常驻波士顿，

allan.e.alter@accenture.com；

史蒂文·C·提欧是埃森哲技术展望项目总监，常驻硅谷，

steven.c.tiell@accenture.com；

万大东是埃森哲都柏林研究院院长，常驻圣何塞，

dadong.wan@accenture.com；

埃森哲大中华区市场营销部盛浩、鲁志娟对本文亦有贡献。

延伸阅读

埃森哲2015年技术展望《数字技术时代：开疆拓土》