引领市场取得成功

第5章　专业性：引领市场取得成功

尽管在多数方式下，人才业务回报最大，但它是最难管理的生意。我有时想，如果我可以回头过另外一种生活，我愿意至少还有一些有形资产，如少量机器或其他什么！

DiamondCluster公司董事长Adam Gutstein（亚当·葛斯丁）

专业性和整合工作（第6章讨论该话题）是同一个问题的两个方面，均因客户都（也可以完全理解）渴望雇佣专家而形成。一个客户在谈话时说：“10年前，如果你说你是一名业务顾问，人们可能还竖起耳朵听，因为你可能了解大量特殊学科的相关信息，但是他们也可能希望你了解‘通用’业务。”我认为根本就不存在通用业务（也不存在“业务咨询”）。另一个客户说：“太深奥了，不是我们所需要的。”听起来像是一个简单的话题，即客户想得到更多的专业化顾问，咨询公司不得不重新调整设计自身以满足客户的要求。但是，通过现象看本质，会发现事情其实非常复杂。首先在于客户自身的行为举止，上面提到的客户也赞同战略咨询顾问在他们的公司中发挥了重要作用。确实，当与客户谈论过去两年的发展时会发现，客户做出积极贡献的其中一个领域就是发育出一些商业机会，而且有些具有战略前景的机会非常重要。第二个使这个问题复杂化的因素是咨询公司面对的商业束缚：咨询公司的专业化程度越高，对市场变化进行反应的灵活性越低。

谈及与专业性相对的普遍性，可以将咨询公司归于三类咨询公司中的一种，每类公司在满足客户的需求时均要面临特殊的挑战。第一类也是最常见的是规模小而在特定市场专业化程度高的利基咨询公司，他们面临的挑战是如何成长：像任何新兴业务一样，希望能尽快扩张，部分是因为需要有更多种投资组合以便降低陷入低迷时期的可能性，另一部分原因是其他行业的发展速度非常具有吸引力。过分自信也可能是其中的一个因素。如同一个电子商务咨询公司的前任主管观察到的：“因找到一个快速成长的增长点以至于使你认为可以做任何事情，因此你开始做任何你不如其他人熟悉的事情，而且自认为不会失败。”这时面临的挑战是：不管是知识拥有方面还是市场定位方面，在不削弱自身的核心专业性能力的前提下如何成长并管理所做的事情。

第二类是战略咨询公司，太高的专业性可能使人们失去对市场广泛的认识，这种认识可以帮助人们识别客户带给市场的商业机会类型。2000年后期，一个战略咨询顾问对我讲：“获得一个独特理念将非常有用，而这样的事情越来越少，且无论如何都无法保证成功。要使理念具有持久性就必须针对特定的‘痛点’——诸如一个特殊领域中存在的效率低下或信息匮乏问题。如果没有这样的理念，没有对挣钱的来源及途径进行思考而得出健康的商业模式，将很少有进展顺利的机会。”另一个人说：“使用咨询顾问成本非常高，用同样多的钱你可以雇佣许多全职的人为你工作，因此必须确保使用顾问可以给客户带来优势，那么如何可以做到呢？因为我们以前做到过，我们的经验可以帮助客户获得正确的答案并比缺少我们帮助时更加快速地完成任务。当客户询问自己基于网络的业务是否发挥了他们所有的潜能，他们遇到了实际业务问题。这些业务的前景是什么？产生利润的源泉在哪里？需要有多年的经验才能快速而准确地回答这类问题。当利基公司一直从事与广告或/和技术相关的工作时，为什么要请这个公司来做这些事情？”

从某种意义上说，这两种类型的咨询公司都具有专业性，只是性质不同。利基咨询公司的专业性着眼于某个特殊的技术领域，一个特定的业务流程或软件；而战略咨询公司的专业性着眼于战略形成过程。

第三种类型的咨询公司，即“多面手”咨询公司，夹在上述两者之间：做战略咨询，它们有点太偏技术，又因为有点太偏战略而不能开展任何有技术深度的咨询。与其他两类咨询公司不一样，“多面手”咨询公司的技能和知识与市场定位不均衡。第一类咨询公司提供专业的技能和知识，这就是他们销售给客户内容；同样，战略咨询公司将战略销售给客户；然而，“多面手”咨询公司发现他们在需要专业技术深度的市场出售偏向战略的技能，而在客户需要战略建议的领域出售偏向于技术的技能（见图5.1）。

图5.1　根据市场定位比较咨询公司的专业化技能和知识

当然，随着时间的流逝，咨询公司在不断发展，利基公司追求扩张和多样化，导致“多面手”咨询公司数量增加，宣告了对其技能和品牌造成削弱影响的结束。不仅给客户提供一对一解决方案，而且进入利润更高的市场的战略公司也引起“多面手”咨询公司数量增加。

对于那些夹在中间的“多面手”咨询公司，这个问题几乎无法处理。

核心竞争力整体观念使我们将组织视为专业化资源的多种投资组合，包括产品、人员和流程。没有公司假装知道任何事情：那么，为什么人们要做咨询顾问？但是，我还是非常吃惊，当我在学校教课时，发现许多人希望加入咨询顾问行列，因为他们现在（学习MBA后）对如何成为一个值得信任的“业务”咨询顾问有了足够广泛的认识。咨询客户对专业技能和知识（技术和战略）的希望一直保持未变（如果有，还在不断增长），同时“多面手”咨询公司似乎在不断地经历重复性循环——从专业性到“多面手”，从“多面手”又到专业性。每隔几年，客户需求和这些公司所能提供的服务之间的差距变得非常大，以至于又出现许多专业性公司进入市场。随着时间的流逝，已有公司和新加入的公司之间的差别逐渐消失：已有公司“纠正”组织的方向使其更加满足客户的需求，新公司取得初始成功后，拓展出许多其他技能和服务，失去重点并削弱了核心专长。但是，正是因为行业内专业技能整体水平的提高，客户才会一直不断地前进，发现了新型的管理工具和技术，有价值的技能越来越多，咨询业实际上（立刻地）丧失既有能力，因为咨询也在不断地修正其前进方向，客户对专业性程度的要求与咨询公司可以提供的专业性之间的差距在不断加大（见图5.2）。

图5.2　客户与咨询公司之间的专业性“差距”

随着客户的注意力转移到新的目标，只要“旧”技能难免缺乏“新”技能明显具有的专业性，就很容易将“旧”技能视为通用技能。这是由许多咨询公司自身造成的混合情形。面对现在对其他事情感兴趣的客户，咨询顾问倾向于挖掘他/她关于新的热点话题的所有知识：这是一种因少量知识而发生危险事情的例子，而且非常容易被客户觉察，这样，咨询顾问一下子就被当做“多面手”一类的顾问。

目前有大量倒闭的孵化器企业可以非常清楚地说明这个问题，一位健在的企业家说：“孵化器听起来很好，但我们很快发现孵化者（至少我们提到的孵化者）根本就不了解相关的业务，他们花费很长时间做出决策，使我们结束了教授给他们的‘反之则不然’的思想。”我们最终和一个“五大”公司签署了协定，他们用基于结果的费用帮助我们达到找到投资者的目的。然而，我们发现尽管与这样一个有着著名品牌的公司联合是有用的，但他们根本不了解市场及其发展动向，他们只具有书本上的方案而不是快速发展的动态的方法。在形成业务计划时他们确实帮了一些忙，当然不涉及火箭科学，在寻找市场代理过程中也起到一些作用，但是当我们看到他们拟订的潜在投资者的名单时非常失望，其中只包括一些显而易见的候选者，当我们进行会议时更是糟糕透了——很明显，我们正是该公司接触风险投资商的一个途径。

图5.3　孵化器的良性循环和恶性循环

处于孵化的咨询公司与“常规的”咨询公司不同，因为孵化器公司只包括后期得以发展的公司的早期阶段，其通过提供物质基础设施和管理专家降低风险。部分管理专家具有技术（有关特定的业务流程或一种软件）或战略（如关于某个特定领域的电子商务的发展）的专业知识。专业知识是孵化企业创造价值的基础（进行一般电子商务的有关讨论或获得“多面手”风险投资商的支持收获均不大），而且是孵化者减低高风险的主要动力。从正面影响看，从一开始就具有高风险知识的孵化者可以降低投资风险并增加未来专业知识的储备；从负面影响看，“多面手”孵化器将发现自己既不能降低风险级别，也不能学到将来需要的经验（见图5.3）。尽管这样，当客户需要时，许多孵化器仍专注于提供通用的商业建议。

Bain & Company（贝恩）公司是试图尽力有效解决这一难题的一个第一流全球战略咨询公司——通过不断试探研究经过测试的市场平衡总体架构，集团公司通过公司内部个体进行平衡。

负责Bain & Company公司的培训、知识管理和信息技术全球服务的副总裁Steven Tallman（史蒂文·涛曼）说：“公司的职业制度有一点谬反，我们具有优秀的企业家文化：当公司的高层人员离开后，他肯定去经营另一家公司，我们总是尊重员工辞职去独立工作，拥有一个非传统化的职业并没有违反公司的规定，甚至于增强了我们的核心价值。我们要求员工在个人发展过程中要具有企业家精神——对我们的客户也是这样建议的。

这样做有些利己主义，不论在低迷时期还是好转时期都很难招聘到最优秀的员工，一旦招到他们，我们想留住他们的最好的方法之一就是保持他们的终身利益。给员工提供广泛的锻炼机会也是一个重要的方法，这样我们可以保证员工拥有他们和客户需要的、使他们可以自信地完成高级、基于结果的工作的丰富知识和经验。那么，如果我们聘用了一个金融服务专家，在他进入工作领域之前，我们将首先让他在一个不同行业工作（如消费产品）以拓展他的经历。这时权衡专业性和多面性非常重要，我们鼓励员工成为全面发展的‘多面手’，但也希望能给予他们特定领域足够的专业技能，以便他们可以服务于他们自己的客户。所有咨询顾问研究发现的主要方法是师傅带徒弟的方法，即跟着那些资深的有各个行业许多客户服务经验的人们一起工作。我们公司的咨询顾问通常同时负责1～2个项目的实施，且每6个月变换一个场合。但是，除了利用这种传统方法构建一个人的经历外，Bain& Company公司还有其他三个独特的特点：我们的职业生涯管理系统（就外接受实习训练、内部轮岗以及与Bain & Company公司相关的机会）、师徒制辅导流程以及我们的全球知识管理系统。

就外接受实习训练是确保咨询顾问超出‘多面手’传统观念且成为多个领域专家的一种方式，刚毕业就加入我们公司担任预备咨询顾问（Associate Consultants，简称AC）的人，两年后就鼓励他们去不同的地方轮岗工作，或者在同一个国家，或者去其他国家。在这个阶段，他们将完成在多种场合的工作（大约每6个月3种），通常要面对各类客户，但有时只面对同一个客户。在人们的职业生涯中，这个时期往往选择到商业学校去深造，我们的目标是希望他们通过在那里的学习，不管在知识的广度还是在深度上设法获得提高。大约15%的预备咨询顾问选择了国际性轮岗：比如，我就是从旧金山到东京，到莫斯科，后来又回到旧金山，之后又去了波士顿、伦敦，现在我在荷兰。

另一种情况是预备咨询顾问可能更希望去其他公司接受实习训练，通过公司网络，包括校友会和商业伙伴，Bain & Company公司安排员工去其他公司进行为时6个月的换岗实习训练，也是为了增加他们的经历。在这种情况下，Bain & Company公司将中断给预备咨询顾问发放工资（我们有限制其他公司雇佣他们的明确规定），他们的工资由对方公司发放，这样对双方均有利：对方公司以相当低的成本得到一个出色的咨询顾问，我们的员工得到一次在特殊行业和公司深入学习的机会。另外，如果咨询团队成员想休息或想追求他们感兴趣的事情，如旅行或为一个非营利组织工作，Bain & Company公司给他们提供6个月的无薪假期。对于我们的合伙人，我们有一个更正式的周期性休息的程序，可以使他们恢复精力，写一本书，与家人在一起，管理一个慈善组织或甚至经营自己的生意。

我们还有一个Bridgespan Group（立桥距集团）——一个由Bain & Company公司投资创办的独立的非营利性公司，由Bain & Company公司以前的一个合伙人集团经营，这些人已经离开Bain & Company公司，通过经常参加Bain & Company公司合伙人会议保持与Bain & Company公司的联系。这个公司的理念是将Bain & Company公司从工作中获得的知识应用到非营利的领域中去。它并不是无偿服务——Bridgespan Group向客户收取费用，但它的目的是提高整个领域的营业能力，收取的费用非常低——Bridgespan Group可以做的一些事情，是因为当Bridgespan Group员工来该集团轮岗时，他们愿意中断工资发放，但这并不意味着没有人希望在Bridgespan Group内部轮岗。事实上，要求这样做的人超过了我们的指标。轮岗的员工仍旧可以继续参加与Bain & Company公司结构相同的培训程序，从一个组织到另外一个组织调任学习的方式是非常有效的。

在Bain & Company公司，每个员工基本上自己负责管理自己的职业发展：与分派的员工一起工作，获得各种锻炼机会，提出发展自身技能的岗位轮换的请求（要么在办公室之间，要么出外实习训练）。我们企业文化的中心是员工应该具有‘重原因’（at cause）而不是‘重结果’（at effect）的信念，如当你发现一个问题时，你不仅有责任指出问题，而且有责任提出解决方法。这种理念不仅体现在与客户合作的过程中，而且是保证我们的咨询顾问比‘多面手’顾问更加专业化的重要思想。但这并不表示我们没有在流程中引入任何东西，正好相反，当一个新员工加入公司时，公司将安排一个辅导老师负责检查他/她的业绩，与他/她讨论职业生涯选择。人们不经常变换辅导老师（尽管有时发生这种情况），甚至当他轮岗到海外办公时也不改变。正式检查每6个月进行一次，但是在正式检查之间他们常常会根据辅导老师的要求安排几次非正式的检查，只是讨论工作怎样进行，他们下一步想做的事情，等等。在我们看来，辅导过程给他们提供了在不同办公室、不同国家、不同公司不断工作的必要的连贯性，这种连贯性使他们（和我们）不会因失去凝聚感而陷入混乱。虽然花费了好多年时间我们才领会到这一点，但是它非常有效。它意味着当人们转换了场合，移动到其他办公室或变换了角色时，每个人都有倾诉的对象。

公司的另一个重要作用是保证每个员工可以有效获得他们需要的信息和工具，除了一年一次的培训程序外，贝恩虚拟大学（Bain Virtual University，简称BVU）有160个可供每个员工访问的功能模块，这是公司提供的使每个员工在需要时获得需要的信息的另一种方法，而不是强迫他们按照预先确定的次序学习。我们还开发出一个全球体验交流（Global Experience Exchange，简称GXE）系统——一种知识共享系统，证明战略分配比过去用的时间缩短许多，但客户仍然期望高级创新。GXE系统包括5个部分。BVU系统包括基本工具和技术，而使用GXE系统可以全部搜索到，GXE系统还包括：职能信息（如营销、供应链等），行业前景、Bain & Company公司以前的经验总结以及外部信息（如分析报告）。这样，一个单一的查询串就可以产生客户工作需要的各种信息，用它还可以储存我们的‘查找专家’搜索方法，用这种方法查找人的信息胜于在文件中查找。这个功能称为‘端对端查询’，因为不仅可以查到‘专家’，而且可以找到一个人回答问题。

在相当广泛的范围内，我们希望员工可以控制自己的职业发展，因此，我们为他们提供工具和机会增加他们的知识和经历。他们可以在需要时使用BVU系统中的功能模块——不用等待别人来告诉他，当他们希望获得公司以前在某一特定领域的做事方法或测试同事能力时，可以使用GXE系统。是的，个人趋向于发展他们自己感兴趣的领域，并且成为具有常规知识的专家。我们认为对他们来说这么做很重要，因为这是他们所希望的，而不是公司要求他这么做，这样就可以快速培养出一种面对客户的热情和承诺。”

专业性：通向基于价值的咨询的途径

从上面的分析可以认识到公司现在落入“多面手”陷阱的一些信息吗？或许主要是与公司自身扮演的角色相关的那些信息，对于小型技术专业性利基咨询公司来说，从咨询顾问和他们服务的市场之间可以获得的关于组织结构方面的信息很少，他们所做的工作内容就是信息：经常性的开支管理与此无关。Bain & Company公司尽量给员工提供多种职业生涯发展的选择，但是由员工自己做出选择，公司对员工应该去哪里做什么不做任何决定——让员工自己选择。或许就所做的事情而言，它是一个自我组织式的组织，市场在这里起的作用与利基咨询公司差不多，公司所做的事就是确保咨询顾问可以获得信息、工具和与专家联系的能力。不管员工的选择重点是什么，他们可以对其中的问题快速获得深刻的了解。

“多面手”面临的问题是公司自己的干预问题，即将资源分配给特殊领域，它扮演了市场的角色，但是只能完成市场部分所能做的事情，只能得到总体信息，而不能获得客户如何表现的详细信息和细微的差别信息。人力资源部门的许多工作是管理这种分配过程，而不是提供管理的工具。在不牺牲公司灵活性的前提下形成专业性的关键不在于建立更有效的人力资源功能，正好相反，应该包括让员工自己决定客户在某个时刻遇到的问题，并提供为他们解决问题所需要的必要的资金。