德尔塔航空公司（亚特兰大）

德尔塔航空公司（亚特兰大）

2001年9月11日上午，美国联邦航空管理局命令美国境内所有的飞机不准起飞，并对所有来自海外的飞机关闭空域，这也许是世界航空史上后勤方面的最大梦魇。对美国德尔塔航空公司的企业传播总监史蒂夫·福赛思来说，也许只有一点点的轻松机会，“当我们最终发现我们公司的所有飞机都安全地在原地待命时，我们可以喘一口气了，但紧接着我们又有了其他需要做的工作。”

有其他需要做的工作这一说法包含了很深的含义。恐怖分子对世贸中心和五角大楼的袭击使美国的航空运输业陷于瘫痪，数千乘客被滞留，飞机闲置至少有两天。各大航空公司的企业传播人员面临双重的挑战：一方面，在全国上下处于极度恐慌的情况下，要把那些不如意的旅行者安全地送回家；另一方面，要设计一套长期的沟通策略，帮助已被解雇员工、各方面损失和急剧下滑的客流量等问题困扰的公司在经济上能够保持平衡。

福赛思在不遗余力地处理繁重的善后工作的同时，也承认公司在沟通方面的工作已有安排。1990年代中期以主管企业传播的高级副总裁汤姆·斯洛克姆为首的信息汇报机制形成了，这使得高层管理人员的责任更加明确，各部门的员工更自觉地与公司的目标保持一致，也促使企业内部的信息流动更加通畅。在恐怖袭击发生后的数小时内，这种扁平化的运作机制发挥出了独特的作用。公司总部立刻成立了应急中心，其中包括了从负责空乘服务到负责飞行机械的所有管理人员，并以此构建了全球范围内的沟通联络开放平台。任何不经应急中心管理人员一致通过的信息都绝对不会对外发布。

公司遇到的第一个挑战就是解决已飞行航班在何处降落。美国联邦航空管理局因担心进一步的恐怖袭击封锁了有关的信息。一旦确认了乘客所在，福赛思和他的同事拟定了相关的退款和补偿的方案。他们还与分布在全美国和加拿大范围内的数百个德尔塔公司代理服务处保持密切联系，全天候地协调与乘客的关系。

福赛思认为，工作中他运用的最有效的内部沟通方式是一种叫做新闻点的电子邮件格式的刊物，它以电子公告的形式向全球范围内的经理传递信息，解答员工关心的问题。公司最近开发的把来自员工的邮件自动转发给危机应对中心特定成员的软件系统也颇为有效。员工们很乐于使用这两种沟通方式，其中部分的原因也是由于这些沟通方式在前一年德尔塔公司下属商务航空公司飞行员89天的罢工事件中颇为有效。

9月12日晚上，当各大航空公司正在对飞行员和空乘人员进行新的、更为严格的安全措施培训的时候，德尔塔公司的传播人员已经在起草报道这些改进措施的新闻稿了。到9月13日下午，各航空公司的飞机已可以在有限的空域中飞行了，而到15日，美国各大航空公司已经恢复了70％的运力。在恐怖袭击发生仅仅一周之后的9月19日，德尔塔公司的首席执行官利奥·马林代表美国整个航空业，在国会山用了近六个小时去争取联邦政府通过一项高达50亿美元的一揽子救援计划。

尽管美国航空业在运营方面获得了较快的恢复，但各航空公司的传播人员还要为消除由恐怖袭击所造成的公司收入方面的惨淡局面而努力工作。比如，福赛思就要解决面临被公司解雇的1.3万名员工的沟通问题。尽管德尔塔公司鼓励员工提前退休和自愿离开，但是面对如此大规模的裁员和经济困境，许多员工受到的损失还是很大的。福赛思说：“我们让员工知道，即使公司竭尽全力，目前保持收支平衡也是不可能的事情。但是，等公司在一两年内随着经济复苏而好转的时候，这些员工还能够回来工作。希望总是有的。”

德尔塔公司竭尽全力促使奇迹发生，免费派送一万张机票就是这当中浓墨重彩的一笔。10月2日由首席执行官马林先生和纽约市长朱利安尼共同宣布的“德尔塔热爱纽约”促销活动，在全国范围内通过形式多样的活动派送免费机票。公司还与纽约各大宾馆和旅游景点通力合作，力争吸引乘客，“我们让人们知道，航班仍在正常运转，我们的目标是让乘客重新回到飞机上来”，福赛思说。