达美航空公司的创新之道

确信无疑的是，最简单的创造终极竞争者的办法，就是提出很多极端的想法，然后围绕这些极端的想法创建公司。这就是为什么许多刚成立的企业发展如此迅速，而且能带来如此巨大的冲击力。即使他们与行业巨头肩并肩作战，他们仍然能够吸引很多的财富和传统的荣誉。他们之所以成功，是因为他们并没有像行业内的其他竞争者那样去看待问题、去做事或者进行常规竞争。他们没有效仿其他企业，他们就是局外人、游戏规则的改变者。用赛斯·戈汀的话说，他们不像鸡肋那么索然无味。

但是对于创新者来说，一个很大的冲击是他们这些极端的想法会引起传统企业的不屑一顾和漠视，甚至会阻碍其不能彻底变成一个极端的创新者。这也就是为什么我在前三章中强烈建议，那些历史悠久的公司需要进行彻底的、深层次的改革。当然，现任领导有可能制定出创造性措施来应对这种变幻莫测的市场、日新月异的科技以及要求日益苛刻的顾客。但是绝大多数公司很不幸地在变革中失败了，这其中最大的阻碍就是守旧的思维模式。

多年以来，迈克尔·欧莱瑞及其在瑞恩航空公司的同事都表达了对欧洲航空体制的不满，但是这些都没有引起欧洲航空公司的关注和回应。或者想一想大西洋彼岸的竞争对手们是怎么做的，以及大型航空公司该如何应对西南航空公司和捷蓝航空公司的飞速发展，这两家公司都是极端自我主义的市场新进入者（尽管比瑞恩航空公司要友善一些）。他们充分利用低成本和高质量的服务，逐步威胁达美航空公司、美联航等大型航空公司的地位。那么美国航空公司是否思考过客户的感觉这个被忽略了几十年的问题呢？他们是否质问过那些一直让他们保持中庸之道的旧习惯和做法，是否想创造奇迹来激发新一轮的繁荣？这似乎很难。相反，他们几乎没有投入任何力量去研究这些白手起家的创新者，而当他们意识到他们没有坚定的信仰或者独一无二的思想与他们的竞争者抗衡的时候，他们也不愿意去尝试一下变革。

如果你不熟悉航空业的情况，你也许会对刚才的故事情节感到有些迷惑。2003年4月15日，达美航空公司模仿捷蓝公司推行了Song航空业务，而这个一直都特立独行的业务于2008年4月30日宣布停飞。时任达美航空公司首席执行官的杰拉德·格里斯坦开始称呼他的新航行业务单元为“天鹅之歌”，这也并非是极大的支持信号。美联航空公司实施了一个名叫“TED”的新业务计划，这个计划也不是美联航空公司的创新，而是受西南航空公司2004年2月12日开展的其他业务的启发，美联航的TED业务是在五年之后效仿了这个计划。大型航空公司明白，新兴的航空公司在改变这个行业的游戏规则，并且向那些领先者提出挑战。但是这些公司的中庸之道会束缚他们的反击，他们不能开发出一套全新的战略方案，使他们从激烈的竞争中脱颖而出。

但是你并非一定要做一个白手起家的创新者。实际上，你可以了解一下达美航空公司和美联航空公司如何应对航空业的突飞猛进，并对比一下肯塔基州路易斯维尔的胡玛纳保险公司（Humana）是如何应对保险行业的竞争的。胡玛纳公司是当地规模很大的健康保险公司，拥有2.8万名员工，承保人数达到1100万人，年利润高达290亿美元。该公司正经受着席卷整个美国医疗保健系统的剧烈变革。那么这样一个拥有如此巨大的客户群体、承受如此巨大压力的公司是如何反思公司的策略和实践的呢？那就是建立一个思想自由的团队，这个团队专门针对难以攻坚的问题提出犀利的解决方案，并付诸行动对这些革新方案进行验证。

胡玛纳公司的创新部门，占用了路易斯维尔市中心一栋高楼的整个10层的办公区，对于一个寻求改变创新战略以改变行业游戏规则的部门而言，这个名称实在平淡无奇。整个团队大概有50人左右，大部分人没有在医疗保健行业任职的经验。他们主要负责革新公司的企业文化，制订公司的发展规划，并检验各种新式的技术、产品和服务。这不仅仅是关乎研究与开发，更多的是提出问题并作出解答：寻找医疗行业的现有弊病，并提出解决的办法。这个研发中心建立的初衷是：审视现有的行业实践，抛弃现存问题，并制定出新的替代方案。

当我去创新中心参观时，我询问该公司的前任人力资源总监也是现任消费者创新部总监格雷格·马修斯（Greg Matthews）先生，既然该部门的所有成员作为革新者和倡导者，在公司革新中发挥着开放式的作用，那么这个部门是否有一个关于成功的明确定义。他回答说，在过去几年里，该部门一部分工作是研发新产品和新服务，这种有形的创新比较便于实现——例如胡玛纳公司的“私人护理”部门，还有利于消费者对公司增进理解的评语等，所有这些创新都受到了市场的高度欢迎。他还补充说，在未来，创新研发中心还是会回到以前的以产品为主的创新上，也就是为市场提供更多新颖的产品。

但是在我参观期间，马修斯先生强调说，在过去的几年时间里，创新团队重新定义了市场的意义，并得到了员工的一致拥护。创新团队的成员重新诠释了他们作为“自由思考者”的定义。例如，当我第一次遇到马修斯时，他递给我一张他的名片，他的大头照片放在一个指头上，手指上还粘着一张皱巴巴的纸，上面写着“无往不胜”几个字，还有手写的电话号码、微博地址等信息，以此来传达生动形象的感觉。我遇到马修斯的一位同事，他已经在胡玛纳公司的创新部门工作四年多了，他递给我一张他的名片，上面印有他个人的创新目标：糟糕的健康带来全新的变革。这句话可以这么理解：根据小试验会带来大变革的原则，尝试所有不同的计划和项目，这的确能带来巨大的变革机会。他说：“这种方法就是要快速地进行一系列的尝试，看看到底哪些有效，并把那些无效的都抛掉。”

这就是为什么在过去几年中，创新中心推出了很多不可思议的方案的原因。之所以说不可思议，是相对于健康保险这个十分严肃的行业而言的。其中有一个非常搞笑的计划是“超级滑稽”：建立一个手机通信平台来帮助年长者与家人朋友分享笑话。虽然这项服务不能刺激市场的搞笑细胞，但是事实证明，欢乐是刺激市场最好的良药。除了这个计划外，当时，胡玛纳公司与最热门的自行车制造商Trek公司和最有创意的广告代理公司CP+B（Crispin Porter+Bogusky）合作，共同推出了一项B-cycle计划，提供一种自行车共享服务和社交网络，主要推广利用自行车进行交际，同时在这个过程中达到强身健体的效果。

胡玛纳公司发起的健康计划（HG4H）利用视频技术为平台，鼓励大家能够全力投入大汗淋漓的运动。其中一个项目叫“挑战马力”，胡玛纳公司向路易斯维尔地区的五所学校发放计步器，并用无线技术来测量六年级参与的学生走路里程。他们的徒步步行体验利用一辆虚拟的学校大巴进行：孩子们走得越多，公车开得越远。2009年末，这个项目的参与学生已经达到了上千人，由来自20个不同城市的学生共同参加，这样就真正达到了增加体育锻炼的目的。在“挑战马力”的项目中，参与学生的体育锻炼量增加了35%。

虽然这些都是很小的改革策略，但是这些小小的改革意味着重新定义了健康保险公司的意义，以及重新定义了新一代产品和服务。马修斯告诉我说：“目前来看，保健行业实际上是管理大家的疾病，在某种意义上，这是正确的。但是我们认为，我们应该帮助保健公司拓展思路，让他们更加关注人们的生命和幸福状态，这对于我们来说才是真正更大的市场。我们不断地尝试各种新的方法和策略，不断改革那些不合时宜的实践，检验新产品和新服务。但是，我们真正倡导的是一种哲学。每次我们介绍一项活动或计划时，我们都会在背景介绍中阐述一下我们的观点：我们能不能将这家公司，或者这个行业对病患和死亡的关注转移到对人们生命和健康生活的重视上来呢？这可以说是健康保健行业的一种社会性变革，而我们很高兴会参与到这种变革上来。”

所以，如果一位现任的管理者想要找到带来市场冲击的好观点，那就要召集一群精明的人，鼓励他们自由思考。拉斯维加斯米高梅大酒店（MGM Grand Las Vegas）的总裁兼首席运营官盖莫尔·阿齐兹（Gamal Azizi），在这个表现平平的公司中用一种特别的方法找到了最佳的变革策略。他的方法叫做“回溯过往”。这个方法使得公司在酒店行业繁荣的几年时间里得到了快速发展。即使在行业走向衰退的年代里，这个独特的方法也使得公司迅速地找出应对和转变的方法。接下来的章节里，我们就将首先探访这位义无反顾的酒店业创新者。米高梅大酒店总部距离拉斯维加斯20分钟的车程，它的成功撼动了整个电子零售行业。我们以探访另外一家Strip公司作为本章节的结束，这家历史悠久的企业也推行了彻底变革的全新思维模式从而引领行业发展。

阿齐兹在2001年接管米高梅大酒店，那时酒店的经营比较成功（年收入大约是7亿美元），而且也保持盈利，除此之外，没有其他可圈可点的业绩。这种平淡无奇的经营酒店的方式通常可以平稳维持数年，但是，阿齐兹及其同事不断地采用新策略对酒店进行变革，重新规划了营业模式，这不免引来众多的非议。推行改革之后，酒店年收入达到了12亿美元，利润也大幅度提高，高达4亿美元。自此，米高梅酒店一跃成为世界最大的酒店之一，拥有6763个客房和1万名员工，而且酒店体验也逐步升级，提供“拉斯维加斯最奢华的感受”。

阿齐兹的发展策略之所以奏效，是因为他要求他的员工都要重视“回溯过往”的意义。比如，他们注重酒店服务的每一个细节：房间卫生、商店布局以及艺术表演，然后用一种全新的思维和角度对每项服务进行评估。以前他们总是思考：如何对现状进行改变？但是现在考虑的是：如果我们重新换个思路进行经营的话，对于这个场所或者这家商店来说，什么才是最好的方式？我们如何从我们现有的知识出发回溯过往，从而实现更好的未来呢？我们在米高梅酒店大厦里用午餐时，阿齐兹说：“对于公司来说，在现有的成绩上取得小进步是很容易的事，但是却很难发现自己还有哪些不足之处，这对于创新改革者来说是最大的挑战。”

这是一个转变思维的游戏，不仅让你改变你的思维模式，而且有一系列的观点让你去变革你的事业。在阿齐兹任职初期，米高梅酒店旗下的盖茨比餐厅年收入达到了200万美元。传统的改革方案通常是每年提高销售额的10%。但是阿齐兹仔细思考了：如果这个空间还没有达到，我们可以选择经营各种餐厅，那么我们会选择经营哪种风格的餐厅呢？他认为如果他能聘请一位业内著名的大厨，做出更加美味可口的食物，那餐厅收入应该可以达到500万美元，创造出更大的利润。以这样计算的话，盖茨比餐厅年收入200万美元不是一个非常理想的销售额，甚至损失掉了潜在的300万美元。不久后，米高梅酒店关掉了盖茨比餐厅，重新开了一个名叫贵族山的酒店，这个酒店请来了迈克尔·迈纳（Michael Mina）担任大厨。在新餐厅开始经营的几年时间内，年收入达到了650万美元，远远超出了阿齐兹的理想预期。

阿齐兹用同样的方式管理米高梅旗下最受欢迎的布朗·德比酒店（Brown Derby restaurant）。这家酒店承办了好莱坞的许多活动，以举办电影发布会和独特的柯布沙拉闻名。2005年，布朗·德比是米高梅酒店非常优秀的领导者，他创造出800万美元的收入和150万美元的利润。这家酒店还有一个吸引人的原因就是，它非常迎合许多高层管理者的个人喜好，包括米高梅酒店及其母公司的管理层，都认为该酒店是举办商务宴请或晚宴的舒适理想的场所。但是阿齐兹认为，如果他将这家餐厅改造为一个更加独特的场所，它应该会有更好的经营回报，而不仅仅是一个在老套的好莱坞背景下装饰有拉斯维加斯转盘的酒店。在引进了著名的厨师汤姆·科里吉奥（Tom Colicchio）和克拉夫特斯迪克（Craftsteak）后，餐厅的年收入达到了1800万美元，利润也达到了460万美元。尽管改革后的餐厅风格与之前大不相同，那种非正式的茶餐厅的气氛令阿齐兹的高官同行们很是失望，但是新餐厅的出色表现却赢得了所有人的肯定。

这些创新带来的变化远不止是简单的提高服务就能够实现的，而且这些只是阿齐兹及其同事带来的变革的一小部分。比如，有一位一线管理人员照惯例在修缮米高梅酒店最高两层的客房时突发奇想，他向阿齐兹提出了利用这两层楼建立一个“酒店中的酒店”的大胆设想。这两层楼可以设计成与其他楼层截然不同的风格，并且定位于不同的目标顾客和品牌。这个创意迅速变成一个改革式的创新，并成功地改变了“空中楼阁”（Skyloft）的报价，空中楼阁的房间每夜价格飙升到几千美元。

阿齐兹和他的团队运用这种“回溯过往”的方法，在过去的48个月里每隔三个月就启动一项大型的变革，可能是启动一家新商店、举行一个展览等，无论如何这都是十分巨大的成绩。他们不仅仅兑现了他们的承诺，而且他们几乎双倍实现了目标，在阿齐兹管理米高梅酒店的4年时间里推动了30余项变革，将一个平淡无奇的品牌打造成耀眼的明星。

我第一次和阿齐兹谈话是在2007年，那时拉斯维加斯一片欣欣向荣。我与他最后一次聊天是两年之后，拉斯维加斯的繁荣正在走向衰败，曾经繁荣的拉斯维加斯的企业正被一层灰蒙蒙的乌云所遮蔽，前途未卜。然而，米高梅酒店比其他竞争对手更好地渡过了经济衰退期，甚至比深陷债务之苦的母公司米高梅梦幻集团的状况都好。值得注意的是，即使在经济不景气时期，米高梅酒店的平均入住率依然维持在90%以上。与此同时，作为世界最大酒店的执行总裁，阿齐兹利用他在米高梅梦幻集团负责酒店管理的首席执行官的身份，也在全球持续不断地实现品牌推广，并在埃及、沙特阿拉伯、越南、中国、摩洛哥、印度等国家创建了许多酒店（附属于米高梅酒店、百乐门酒店及空中楼阁等品牌名下）。阿齐兹清楚地知道，不管在世界哪个地方建立本品牌酒店，对于米高梅酒店本身来说，这些都是向全世界的人们展示米高梅酒店无与伦比的质量以及精湛的文化。

阿齐兹曾经讲过，一位阿拉伯酋长要求参观位于拉斯维加斯米高梅酒店，想要了解这里究竟发生了什么，并想与米高梅酒店管理部门商讨关于在自己的国家建立一个大型品牌酒店的事宜。阿齐兹非常高兴地招待他，并带他参观了顶级餐厅、俱乐部和各种表演。但是这位酋长最想参观的，也是花费最长时间考察的地方，却是米高梅酒店大学。这所大学是米高梅酒店用来传授与发掘公司文化、传授一线员工创意技巧并最终用以定义酒店文化的地方，也是培育酒店人力资源的场所。阿齐兹告诉我：“这位酋长真的认同我们的观点，如果你不了解我们就不会了解我们这个企业品牌。如果你不能了解我们付诸实践的文化内涵，就不会了解我们所谓的创新。”

那么，在那场所谓“令人难以置信的经济危机”中——这场危机使得拉斯维加斯的经济大大跳水，米高梅梦幻集团在实施金融变革之前几乎被拖到破产的边缘——米高梅酒店是如何在衰败的环境下保护自己的文化呢？那就是始终如一地坚持创新思想和观点的开发。多年以来，米高梅大酒店的创新文化使得酒店对于问题的应变能力比其他酒店灵活很多。在经济繁荣时期，各大酒店的管理者可能会怀疑是否要建立新式的俱乐部或是贵宾游泳池，厨师长和吧台服务生或许争辩是否制作某种独特的菜肴或调出最受欢迎的鸡尾酒。但是在经济萧条时期，所有的辩论只围绕一个主题，那就是如何在保证服务水平不受影响的前提下缩减成本，并能够花更少的钱办更多的事。

比如，在经济利好时期，米高梅酒店每天会召开15分钟的动员会议，这是公司每天的例行节目，有上千名一线员工分成不同的小组聚集在一起，共同商讨公司的改进或服务如何提高事项。但是在萧条时期，会议内容集中在如何节约能源、减少浪费，或者如何在整个拉斯维加斯处于经济衰退的条件下帮助员工补给家用。阿齐兹说：“在公司里，不管经济是好是坏，所有人每天都会开会讨论各种问题，集思广益才能促进公司的发展。”