交易型领导与变革型领导

二、交易型领导与变革型领导

J.M.Burns在1978年首次比较系统地提出变革型领导（transformational leadership）和交易型领导（transactional leadership）理论，B.Bass在1985年对变革型领导理论进行了进一步的发展。

所谓交易型领导者（transactional leaders），是指通过明确角色和任务要求而指导下属达到预定目标的人。其理论基础是领导－成员交换理论（leader－member exchange theory，LMX）和途径－目标理论（path－goal theory）。交易型领导以下属所需要的报酬来换取自己所期望的下属的努力与绩效。而变革型领导者则是近几年最热门的研究课题之一。所谓变革型领导者（transformational leaders），是指领导者通过改变下属的动机与价值观（如提升需要层次、超越自我兴趣等）来促进绩效的提高和整个组织的变革。其理论基础是马斯洛的需求层次论。与交易型领导不同，变革型领导重视提升成员内在动机，希望将下属的需要层次提升到自我实现的境界，从而超越原先的工作期望，而不是仅局限在利益的交换上。

Bass ＆Avolio等人将交易型领导分为权变报酬及例外管理两个方面:

（1）权变报酬（contingent reward）:指领导者给予员工适当的奖励与避免使用处罚，以增加员工工作的诱因。

（2）例外管理（management by exception）:是对下属的错误与不合乎标准的行为加以纠正、反馈或处罚的历程。

Bass ＆Avolio归纳出变革型领导的主要因素:

（1）领导魅力或理想化的影响（charisma or idealized influence）:领导者了解什么样的事情对于未来是重要的，以此来凝聚组织成员的注意力，能提出吸引人的愿景以及达成愿景的策略，并能得到员工的支持，能够通过组织内外人士、正式与非正式的沟通网络，有效将愿景传达给他人。

（2）动机鼓舞（inspirational motivation）:领导者能启发组织成员的工作动机，赋予员工工作的重要意义，以此提高员工的工作期望，相信自己能表现出比预期的更好。

（3）智力激发（intellectual stimulation）:领导者能提出新的构想或观点，激发成员思考完成工作的方法，鼓励组织成员用不同于以往的方式来解决问题。

（4）个性化关怀（individualized consideration）:领导者关心每一个组织成员的个别需求，发现成员的潜能，辅导他们达成任务，他会考虑员工的独特性格，提供不同的支持与持续性的技能发展。

相当多的证据表明，变革型领导者显著优于交易型领导者，但我们不能将二者视为截然对立的两种类型，变革型领导是站在交易型领导的肩膀上形成的，他们给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而且要采用新观点新视角来解决问题。因此变革型领导更具领袖魅力，它比交易型领导更能使下属产生更高的努力水平、创造力、绩效水平以及高的员工满意度。表5－6列出了交易型领导与变革型领导关注点的不同。

表5－6　交易型领导与变革型领导的关注点比较