领导威信对领导有效性的重要意义

10.3.2　领导行为理论

图10－1　管理方格图

由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。人们转向研究领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性。研究集中在两个方面:一是领导者关注的重点是什么，二是领导者的决策方式。由于这两大因素的不同，产生了形形色色的领导方式，主要研究成果包括勒温的三种领导方式理论、管理方格理论等。

一、勒温的三种领导方式理论

心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为方式分为专制式、民主式和放任式三种基本类型。

1.专制式

所有政策均由领导者决定;所有工作进行的步骤和技术也由领导者发号施令行事;工作分配及组合、多由领导单独决定;领导者对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。

2.民主式

主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励协助态度;通过集体讨论，领导者使团队成员对工作和任务有更全面、更深刻的认识，并就此提出更为切实可行的计划和方案。

3.放任式

放任式领导者的主要特点是极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。

勒温等人经过实验研究得出的结论:放任式的领导方式工作效率最低，只达到社交的目标，而完不成工作目标;权威式领导方式虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多;民主式领导方式工作效率最高，不但完成了工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动，有创造性。

二、管理方格理论

管理方格理论是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克(Robert R.Blake)和简·莫顿(Jane S.Mouton)在1964年出版的《管理方格》(1978年修订再版，改名为《新管理方格》)一书中提出的。管理方格图的提出改变了以往各种理论中“非此即彼”式(要么以生产为中心，要么以人为中心)的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。

这一理论把领导者按他们的绩效导向行为(对生产的关心)和维护导向行为(对人员的关心)进行评估，给出等级分值。两个导向分别分为9个等级，1代表关心程度最小，5代表中间的或平均的关心，9代表最大关心，其他数2到4和6到8代表不同程度的关心。这些数目表示由低到高之间的各个阶梯，组成81个方格的管理方格图，故称为“管理方格理论”(图10－1)。

每一个小方格代表一种领导类型，该理论只分析了坐落于方格的四角及中央的5个基本领导方式:贫乏型，任务型，俱乐部型，中庸型和团队型。其中，团队型管理是统筹满足绩效与人际关系的需求，体现出对人和生产的同时关心，把员工利益和企业目标成功地结合起来;贫乏型管理则是团队型管理的极端反面，对员工和生产都不关心。其他类型对任务和人际的关心居于二者之间。其中，最为有效的是团队型管理，其次是任务型，再次是中庸型和俱乐部型，最后是贫乏型。

下面对五种类型作进一步说明:

(1，9):俱乐部型。领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。领导者最大特征是重视下级的态度与情感，对下级关怀备至，而这种关怀是无私的，避免将自己的意志强加于人。它的好处在于提高一部分人的工作满意度。但它的缺点也显而易见。首先是放弃了效率追求，随便为职工减压;其次，滋长起的懒散气氛，使组织严重失控;最后，使存有信心的人失望并离开。

(1，1):贫乏型。这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。贫乏型管理者会用漠不关心的态度、最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。他们所求不多，但付出更少。他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。他们的心理是要抓住现状，而不是抓住未来。

(5，5):中庸型。该种类型的领导者对工作和人的因素都保持一定的关心，既要维持足够的工作效率，又要保持一定的员工士气，希望能保持两者的和谐与妥协，以免顾此失彼。但这种领导者往往缺乏进取心，乐于维持现状，所以被称为中庸型的领导。

(9，1):任务型(血汗工厂型)。只注重任务效果而不重视下属的发展以及士气。任务型管理者往往对等级制度极为重视，他们习以为常的是“命令—服从”关系。在对下级的指示中，他们会尽可能把工作内容细节、时间地点、方法技术都交代清楚，而且在部属工作时总是频繁地检查，流露出几分不放心。在听取部下汇报时，他们往往以怀疑的甚至是挑剔的眼光打量部下，毫不客气地打断他们的发言，要求用翔实具体的数据说话。在任务型管理的支配下，部下要么形成服从的习惯，要么采取对抗的措施。

(9，9):团队型(协作型)。领导者通过协调和综合工作相关的活动而提高任务的效率与士气。这种方式的领导者对工作和人的因素都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，和群体合作，下属员工共同参与管理，使工作成为员工的自觉行为，从而获得较高的工作效率与员工满意度。

20世纪60年代，管理者方格培训受到美国工商界的推崇。后来，这一理论逐步受到批评，因为它仅仅讨论一种直观、而且是最佳的领导方式，它并没有对如何培养领导者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架。