从“人治”管理的漩涡中挣脱了出来

案例1:从“人治”管理的漩涡中挣脱了出来

案例简介

S公司创办于20世纪90年代，专门经营交通运输设备。该公司发展非常迅速，在五年内已经由原先的20名员工扩大到500名员工，资产也由原先的五十万元猛增到上亿元。但是到20世纪末的时候该公司的业务一直处于徘徊状态。该公司的老总W始终一筹莫展，表面看上去公司根本没有问题，为了给公司的发展状况严格把脉，S公司开始聘请专业的顾问公司对企业进行调研，以期能够对公司存在的问题进行彻底解决。半年的调查已经过去，顾问公司给W呈上了一本厚厚的调研报告，W翻开这本调研报告开始认真阅读起来。调查公司认为公司中目前存在的问题主要表现在:①“人治”管理。一人说了算的“人治”管理非常严重。公司的事情全部由W说了算，各个部门的事情全部由部门主管说了算。这种处事风格严重伤害了组织成员的工作积极性，所有成员都认为没有办法与主管领导进行沟通，既然如此还不如不沟通。S公司长期以来各项规章制度不健全，部门之间的职责界限不清晰，部门之间往往存在着扯皮问题。②“元老”就是“老大”。S公司是由家族企业发展而来，公司成立之初的元老级的人物虽然目前身居高位，但素质都普遍不高。随着公司的发展，这些人在公司中的特权也越来越大，这些人在公司一些事情上的决策权都是说一不二的。由于公司缺乏较好的用人环境，致使一些优秀的员工刚来到公司没有几天就离开了公司。组织中的“新鲜血液”普遍认为与这些“老大”没有办法交流。③营销单调。进入21世纪后市场环境发生了很大的变化，但是公司在营销方式上还是一些非常老套的东西，几十年如一日的营销方式给合作伙伴的印象是该公司没有强劲的成长势头，在招标采购的模式下S公司面临的竞争就会更加白热化，顾问公司认为S公司与采购商之间的关系没有很好地协调。④缺乏研发。研发部门的工作不能跟进市场的变化也是导致S公司竞争力不足的重要原因之一。但是调查结果认为，研发部门总觉得公司对其不够重视，研发部门非常想为公司做事情，但由于资金、人员等各方面的关系并没有协调好，所以造成了“巧妇难为无米之炊”的问题。为了解决S公司存在的问题，顾问公司提出了如下解决办法供S公司参考:①转变治理方式。公司的当务之急就是要使得公司制度由“人治”转向“法治”，按照“合理分权、充分授权、有效控权”的原则调整组织的管理结构。②优化留人机制。公司要树立正确的用人机制，在整个公司中营造“公正、公平、公开”的氛围。要在全公司成员面前树立规章制度的权威性，实行全面测评、全员培训、竞争上岗、定岗定编。③树立品牌意识。在全公司的内部树立大品牌意识，在日常运行中不能有小集团思想，各个方面都要围绕公司产品运作，在有效协调各方面的关系的过程中不断将该公司的产品做大。④培养创新力。要协调各方面的关系培养公司的研发部门成为公司发展的增长点。公司应该为研发部门提供鼎力支持，不但在资金筹措而且在人员调配等方面都要将研发部门放在公司的核心位置上，将研发部门变成公司发展的孵化平台。

案例分析

正像案例中调查公司的分析一样，S公司存在的问题是多样的，这些问题不解决，公司的发展就会受到影响。认识这些问题能单纯做表面文章还要从深入挖掘这些问题产生的原因。

(一)“人治”超乎“法治”

案例中的S公司在日常管理过程中“人治”高于“法治”已经成为了公司运营的严重障碍，当务之急就是要对这种管理方式进行改革。用“人治”的方式代替“法治”就会使得公司制度形同虚设。这种管理方式会无形中增加核心管理者的个人权利。在核心管理者主观上存在认识错误的时候就会给整个公司的发展带来灭顶之灾。案例中的W经理过于强化自己的权威，将公司中应该集体决策的事务完全由自己决定。这虽然强化了W的权利，但组织中的其他管理者就会感觉组织中布满阴云。即使W在管理中存在失误也不愿意或者不敢指出。因为指出其失误后获益的是组织整体，而一旦获损则需要提出建议的管理者个人承受。理性的经济人是不愿意以个人利益承担风险为代价而让其他人受益的。在这样的管理模式下，S公司就会进入管理者的怪圈:在管理者眼中，没有人提出问题就表明自己的管理非常得力，而这样的得力管理的后面就是人们的愠怒，进而没有人愿意真心地与管理者配合做事情。S公司表面上看似“平静的湖水”，实际上这个湖水下面既有“礁石”也有“漏斗”，在“湖面“较高的时候即S公司发展状况较好的时候，“湖底”的这些问题就会被湖水所淹没，但当湖面较低的时候即S公司发展状况较差的时候，这些问题就会浮出水面。S公司于是就没有办法一如既往地进行。W的孤芳自赏就是S的发展隐患。咨询公司分析得出的结论，对于W而言是非常客观的。“人治”超乎“法治”的扭曲发展轨迹必须尽快得以矫正。

(二)“元老”即为“老大”

案例中S公司中以W为中心的管理层都是从企业初创时期一点一点打拼过来的。这些人对公司的发展做出了巨大贡献，都成为了公司的元老级别的人物，自然应该得到组织成员的尊重。但是这些元老在工作过程中，将“元老”的身份与“老大”的姿态合二为一，在组织成员中盛气凌人。“元老”的身份是值得组织成员尊重的，但“老大”的派头就会让组织成员延误。“元老”是在为组织贡献的基础上形成的身份，因为这些人由于对组织的初期发展做出了很大贡献而具有了元老的身份，人们对“元老”的尊重实际上就是对这些人的价值的承认。“元老”是组织成员给予的身份而并不是自己确认的身份，所以能够得到组织成员的认可，这是从外到内的一种身份确认而不是从内到外的一种主观感觉。“老大”的派头是自封的，由于有了“元老”的身价而摆出“老大”的派头，这是“元老”们的一种主观感觉，而并不是组织成员对“元老”们的认可。这是“元老”们将自己的主观感觉强加于组织成员并让组织成员认可的行为。组织成员当然并非愿意从心底接受，于是组织成员就会对“老大”们阳奉阴违，“老大”们表面上很风光，但实际上已经在组织成员中间离心离德，“老大”的坏风气已经使得“元老”的身价降低。正像案例中所提到的，“老大”们会依托自己的“元老”身价在组织中间培养自己的亲信从而构建自己的圈层，用非正式组织逐渐弱化正式组织的效率。实际上W已经成为所有“老大”的“老大”，“老大”的风气正在侵蚀组织文化。

(三)“换汤”还未“换药”

案例中提到，在市场环境已经发生了较大变化的情况下，S公司仍然奉行传统的对市场进行控制的信条。这种“换汤”不“换药”的控制市场的方式对于S公司而言就是掩耳盗铃。沿袭旧有的管理方法实际上是管理者的思路存在问题。“换汤”不“换药”的做法，虽然表面上看去汤不少，但由于没有实质性的药加到汤里面，所以不能对公司达到“药到病除”的功效，公司就仍然会带病运转。表面上“药”吃得不少，但这些“药”都不会产生实质性的作用。公司没有通过改善营销方式与供货商、经销商之间进行很好的关系协调。公司运转并不是要做表面文章。“换汤”不“换药”就会使得公司管理层不勤于思考，不会主动捕捉市场的新动向，自然也不会主动挖掘公司发展中存在的潜在问题。总以为先前用这样的方式就能够占领不错的市场，但是管理学认为商战中最大的敌人不是竞争对手而是自己，不勤于思考的管理层就会使得公司逐渐丧失有利的发展时机。管理者躺在既有的功劳簿上不思进取就不会促进组织的发展，而且会给组织中的其他成员形成安于现状的思维方式。从组织的基层到中高层眼中只看到了自己的小利益，而缺乏战略思考问题的宽广胸襟。狭隘的文化于是在组织中逐渐形成。在这种氛围下组织中的成员之间以及不同部门之间的关系很不容易得以协调，每个人都不能平衡自身利益与组织之间的关系。不知道暂时让渡利益会换取组织更高效率的发展，并且在组织发展后会得到更大的利益。

(四)“巧妇”难做“佳肴”

案例中的科研部门已经遇到了发展瓶颈，但是W并不知道采取较好的方法在各部门之间进行关系协调，为研发部门引进人才和注入资金。在每个部门或者个人都为“捍卫”自己的利益而“出招”的时候，研发部门虽然是公司发展的“咽喉”要地，但凭借自身的能力是不能够摆平各方面的关系的。在这种紧要的关头，W并没有出面协同各个部门的要员对问题进行解决，这说明S对研发部门角色的重要性并没有提到议事日程当中来。S的管理思路出了问题是导致公司进展迟缓的重要原因。从案例中的情况看，研发部门是非常希望能够为公司的发展做贡献的，但苦于没有人为其工作提供基本的平台，所以出现了“巧妇难为无米之炊”的问题。从案例中的情况看，研发部门的成员都是有能力的员工。由于目前没有较好的使其为公司做贡献的平台，所以这些人目前的工作动力并不高。这些人凭借自己的能力是没有可能协调好与其他部门之间的关系的。这样的工作只能够由比研发部门的行政级别更高的管理部门承担。但目前公司的状况是，本来应该承担该项协调工作的管理者，没有承担这种工作任务的意识，而这个问题又不能由研发部门的管理层向其上级点破。研发部门长期处于低效率运转状态，这种状态在短期内会使得这些优秀的员工感到无奈，在长期中就会选择跳槽或者极端手段。W手下的这些优秀员工并不愿意成为W工作效率不高的牺牲品。W实际上是在为S公司的发展设下陷阱。

(五)“空气”过于“污浊”

W公司表面上是管理问题，实际上是组织文化出了问题。应该履行相应职能的管理部门“不理朝政”的局面在公司内部比比皆是。在这种“空气”的笼罩下，整个公司内部正在形成一种不务实事的“氛围”，公司的“空气”开始变得“污浊”起来。这种污浊的“空气”正在让年轻有为的组织成员透不过气，大家感觉比较压抑。在这种工作氛围下，人们即使有干好工作的愿望也没有干好工作的环境。有能力干好工作的人由于没有较好的工作环境而不能干好工作，不能干好工作的人正好趁着这样的“乱世”“休息”。按照这样的逻辑，最终结果是公司中将没有真正能力工作的人选派在重要的工作岗位上。按照“劣币逐良币”的原理，作为“良币”的优秀员工最终全部被逐出市场，而得以留存的将全部是“劣币”即不愿意努力工作的员工。组织被这样一群不误正事的员工把持，注定会走下坡路。新招聘进来的工作人员马上就会被这种工作氛围所淹没，一段时间过后也就成为了这种工作氛围的推波助澜者。W无形中成为了这种“空气”的“肇事者”。由于公司中用“人治”取代“法治”、用情感取代了制度，人们为了“捍卫”自己的利益就需要不断与这些“元老级别”的“老大”靠近，因为只有这样做才能够有使得自己崭露头角的机会，组织中的成员于是不仅要精于专业技术，还要具有在复杂的人际中往来穿梭的本事。在“污浊”的组织“空气”中，所有的人都需要分出一部分精力游走于复杂的人际关系中，对利益进行“争”、“抢”，人们就更加不会有安心做事的心情，组织中的“空气”因而愈加“污浊”。

对策分析

针对公司中存在的诸多问题，咨询机构已经给出了很多恰到好处的建议。这些建议包括了转变治理机制、优化用人机制、树立品牌意识和培养创新能力等。只有组合出拳才能够对公司存在的问题进行根治。

(一)建立权力制衡机制

前面的分析表明，公司中不合理的权利布局已经成为公司发展的大患，所以当务之急就是要在公司内部建立起权利制衡机制，使得“元老”不再成为“老大”，并且使这些“老大”能够在组织成员面前变得温文尔雅。让原来拥有较多权利的管理者的权利受到约束是很不容易做到的事情，需要在公司层面构建相对完善的权利约束制度并在全公司内部执行。为了达到这样的目标，需要从以下几个方面着手考虑:①硬化职工代表大会权利。对于公司中人事任免以及重大事项的决策等都要在职工代表大会上进行决定。各部门都要切实通过民主选举方式，选举出最能够代表职工利益的、业务能力强的、有强烈事业心的普通员工作为本部门的代表参加职工代表大会，职工代表有责任将会议上的任何风吹草动向部门内部的所有职工进行宣讲，并将全体职工的意见或者建议通过职工代表提交到公司会议上进行讨论。通过这种方式让S以及各部门的管理者不能为所欲为，其言行需要限制在全体职工的思维框架内。这是自下而上的权利约束方式。除此之外还要建立起自上而下的权利约束方式。因为公司高层考虑问题具有前瞻性，在有新设想和新举措的时候，需要将细节的东西向职工讲清楚，并让职工感到没有任何担忧之后再付诸实行，如果职工不满意，则需要进行反复完善后才能付诸实施。从而让公司管理层的决策真正能够代表广大职工的利益。②让专业技术骨干加入管理层并赋予实质性权利。专业技术骨干考虑问题的出发点与专门从事行政管理的人员有着本质的差别，前者主要是从专业技术角度考虑公司的发展，是从被管的角度考虑问题的。后者是从管理层面考虑问题，但往往与专业技术之间的联系相违背，主要是从管人的角度考虑问题的。在专业技术人员被赋予较大权利的时候，就可以将管理者单纯从管人角度考虑问题这种不周全的思维方式矫正过来。

(二)确立部门协调制度

部门之间没有很好地进行信息沟通进而不能将彼此的工作很好地协调起来。正如前文谈及，各部门之间存在矛盾以及职权不清的问题常常存在。不是出现“三不管”的管理“真空”地带就是出现由于权利交差而造成争权夺利。公司内部有时候很多事情并不是能够划分得非常清楚的，这就需要各部门之间进行很好地配合，在利益出现冲突的时候由公司层面对各方的关系进行协调。公司层面不能寄希望各部门会主动让渡自己的利益而谋得公司的发展。公司需要在制度层面确立出现冲突的各部门之间首先进行让渡的顺序，并对首先做出让步的一方进行适当方式的激励，通过这种方式在公司内部形成互谅互让的组织发展氛围。除了在公司层面要对各部门之间的关系进一步理顺外。各部门在处理与其他部门关系的过程中应该自觉对履行的权利进行把握，公司高层在对各部门进行授权的过程中力争做到权利不交叉。将授权与考核进行紧密衔接，即在一定的时间之后，对相应的管理部门持有的权利范围之内的工作业绩进行考核，让管理者感觉到权利是一个烫手的山芋。在完成一项工作的过程中各个部门的管理者为了使得做事的成功把握度更高，自然而然相互合作的愿望就会加强。部门之间由在高层领导之下进行的被动协调变成了主动协调。

(三)合理分权授权力度

案例中出现混乱的局面的一个重要原因就在于部门之间或者相互推诿责任，或者彼此之间争权夺利。很多人都具有“吃着碗里的、看着锅里的”的心态。公司对各管理者的职权界定不清楚是造成这种局面的重要原因。这就需要在授权与分权的原则上进行重新考虑。管理学认为，分权是高层管理者将权力在底层管理者那里一定程度的分散，分权是以授权为前提的，在科层体系下高层管理者通过将自己的权利通过一定的形式分散给下属，从而让自己的下属掌握一定的权利的情况下履行相应的职责，这不但可以为自己减负，而且可以充分调动下属成员的工作积极性。下属为上级办事不但能够体现上级对下属的信赖，而且可以在很大程度上拉近不同级别的管理者之间的关系。但是在授权过程中，高层管理者往往要对多个下属同时授权，如果授权不合理就会使得下属管理者之间出现矛盾。造成案例中出现的互相扯皮或者互相推诿责任的事情。管理学认为，绝对分权和绝对集权都是不合理的。案例中“元老”变成“老大”就是绝对集权的表现，在这种不合理的权利结构下，“元老”可以为所欲为，下属没有了发言权，“元老”没有让下属进言献策的意识。所以建立合理的授权制度并让下属为上级“分忧解难”是公司发展的理性选择。但是管理者不能走向另外一个极端，即由原来的“刁难婆婆”陡然变成为“甩手管家”，管理者需要在分权的力度上做适当安排，让下属既感受到上司对自己的信任也感觉到时刻在受到上司的管束，否则就会产生“王昭君—汉元帝—毛延寿”之间的悲剧。

(四)资源布局相对均衡

案例中出现了“巧妇难为无米之炊”的问题，说明公司中具有资源布局不均衡的问题。研发部门资源不均衡只是“冰山一角”。公司中各部门的权利大小不同，在富集财富的能力方面也有很大的差别。就目前公司中存在的诸多问题而言，由于权利不对等而出现的资源不对等的问题已经非常严重，进一步发展下去所造成的结果就是，有的部门存在严重的资源限制即资源多的不知道怎样用，而有的部门则存在严重的资源匮乏问题即部门“等米下锅”。资源多的部门不一定优秀的人才多，资源匮乏的部门不一定优秀的人才少。资源多的部门存在严重的资源限制，资源匮乏部门造成严重的人才浪费。部门资源的不平衡造成部门发展不平衡，而研发部门的发展基础不足就会严重影响公司的整体发展质量。为此公司需要尽量将资源在各部门之间进行均衡布局。均衡布局的意思是:将资源尽量向核心部门和优势部门聚集，在组织中形成“人尽其才物尽其用”的局面。对于像研发部门这样的涉及全公司发展的部门，需要公司层面给予“补贴性”的支持，并在引进人才方面给予适当的考虑，以便能够让该部门得到长足发展。这样的部门在短时间内是很难看到经济效益的，甚至在很多时候研发并不能成功。公司在考虑这类部门发展的时候不能够急功近利。在保证资源布局相对均衡的同时使得公司得到均衡发展。“营养不良”会影响公司整体发展，公司的某个“器官”出了问题，表明了公司在整体上出了问题，只是在某些薄弱环节率先出现了明显症状而已。

(五)铺就人才孵化温床

不让人才流失而是让人才留下来才是公司获得持续发展的根本。案例中的企业中不是没有人才，而是现有人才不能得到合理的利用，以及人才外流的问题非常严重。这说明企业在用人、养人、留人等方面的关系没有处理好。公司谋求高效发展的目标虽然也是非常明确的，但由于各方面的关系没有处理好致使公司发展后劲不足。为了使得公司不会出现优秀人才匮乏的问题，有必要在公司内部出台相应的制度，为人才发展铺就合理的“温床”，使得员工在公司中不但能够有合适的环境为组织的发展做贡献，而且能够使得自己得到较好的发展，员工可以将工作与事业紧密结合在一起。公司需要采取的措施可以从以下几个方面考虑:①在公司内部形成重视人才的氛围。让为公司做出贡献的组织成员不仅能够得到体面的报酬，而且有足够的机会在组织所有成员面前崭露头角，让这些优秀的组织成员的奋斗精神对组织中的所有成员产生影响逐渐成为组织的奋斗精神。②为优秀成员“吃偏饭”。优秀的组织成员由于较高的素质和较强的奋斗精神，所以对于一般组织成员觉得已经比较丰富的资源，对于这些优秀的组织成员而言是不够用的。为了激发这些优秀员工的潜能，就需要为其配置较一般员工更加丰裕的资源，表面上看是在为这些优秀员工“吃偏饭”，实际上则是为组织的高效发展创造条件。③铲除不利优秀员工施展才华的因素。在优秀的组织成员得以“吃偏饭”之后，组织中会有一些阻挠势力对这些优秀成员有不同的想法，这时公司层面就需要将这些优秀成员在以往工作中做出的优秀业绩(硬条件)在公司范围内进行展示，让所有的员工感觉到心服口服。让人们意识到优秀成员在公司层面“树碑立腕”并不是公司领导感情用事，而是这些员工奋斗的结果，从而在整个组织内部形成“比学赶帮超”的局面，组织的运行状态从而不断得到改善。