参谋与职权关系处理

第二节　直线、参谋与职权关系处理

一、职权的种类

职权是管理人员在职务范围内的管理权限，是其履行管理职能的前提。一个正式组织的职权有：

1．直线职权，组织内的直线管理系统的管理人员所拥有的管理权力，它是通过授权形成的。

2．参谋职权，即作为主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权，主要是建议、咨询的权力。参谋起源的历史很早，有些管理思想史学家估计，我国著名的古代军事理论家孙膑的身份就可能是一位参谋。现代组织中，参谋角色更是比比皆是，已成为不可缺少的组织部分。组织的规模越大，越是在较高的管理层次，参谋人员的角色也就越重要。

3．职能职权，指参谋人员或某职能部门的主管人员所拥有的原属直线主管拥有的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人所拥有的只是建议权，当组织的规模较小，管理职能相对集中的情形下，参谋的职能是比较广泛的。这一点在军队组织中表现十分突出。随着组织规模的扩大，许多职能日益独立化、专业化，原来专为实施这种职能而出谋划策的参谋人员也就获得了一部分专门履行这种职能的权力，我们称其为职能职权。

职能职权是部门职能划分与分权的结果，形成职能职权就必然设置职能管理部门。

二、参谋机构的设立

当代稍大一点组织都设有参谋机构，如各级政府中的政研室等性质的部门是政府的参谋机构，一些企业也设立了政研室类似的机构。由于现代高层决策问题复杂、影响因素众多，组织中设立参谋机构是十分必要的，但是设置中要注意这样几个问题：

1．切实从实际出发，有必要才设置，不能跟潮流、搞形式，看到别人设立了某种参谋部门，自己也跟着设立一个。

2．真正分权。设立的参谋机构应拥有独立的参谋权力，能独立地提出自己的看法，不能把参谋机构拿来摆门面，更不能当作是论证主管人员意见正确的御用班子，只接纳符合自己想法的意见，不接受相反的意见。

3．明确权力，参谋机构不能拥有指挥下一层次直线主管的权力。

4．人员应精练，尽量多用兼职专家。

三、专业职能部门的设置

设立专业职能管理机构实质上也就是对专业管理职能进行划分，对管理人员定职定责的过程；是提高管理人员的管理水平，充分挖掘组织内的管理资源，实现管理职能专门化、组织活动有序化的重要手段。设置职能管理机构，首先使管理职能专门化，第一部分管理人员专门从事第一职能管理工作，可以较快地提高专业水平和管理能力。其次，对管理职能进行合理划分，使综合性极强的管理工作分解为各种专门性的管理工作，可避免在管理过程中胡子眉毛一把抓，缺乏轻重缓急的现象，使管理工作有条不紊地展开。再次，设置必要的职能管理机构，合理地划分管理职能，是使管理适应社会化大生产的基本要求。今天，社会化大生产高度发达，各种关系日趋复杂，分工日益细分化，协作日益广泛化，也要求管理随之发展，对各种专业分工实施专门化管理以提高生产和管理的效率。设置职能管理机构，应注意如下几个方面的问题：

（一）做好职能的划分工作，从实际出发，不能太细也不能太粗

职能划分是设置职能管理机构的基础和前提。职能划分正确，机构设置才会合理，避免出现机构对立，办事效率低的现象。虽然本书对管理职能从理论上作了一般性的划分，但它并不能直接用于规划组织的职能管理机构的设置工作。因为职能划分必须从实际出发。在不同组织内，同一项职能的任务量多少会不同，多的需要设置一专门的管理机构，少的就没有必要设置专门的机构了。对职能进行划分，首先要弄清本组织内各种管理职能的工作量，最好运用定量分析的方法予以评估；其次要界定各职能的工作内容，与其他职能的关系，相近的职能应归并到一起。工作任务少的相近职能尽可能合并，以便既精简机构，又加强协作。一般来说，越到组织的高层，管理任务越繁重，职能划分应细一些，专业化一些；在组织的基层，职能划分粗一些，综合一些。这就不能强求上下层机构对口，上层设一专门机构，下层也照葫芦画瓢，必须设同样的机构。否则，会形成庞大的官僚机构和过多的管理部门而难以协调，进而影响管理效率。

（二）明确各职能部门之间的关系，建立完善的协调制度

管理是一个整体，各种职能必须为实现管理的总目标服务，但设置职能管理部门，是管理职能分工和管理权限分权的过程。有分工就必须有协作。管理职能部门之间的协作不可能通过市场交换实现，做好各职能部门之间的协调工作就十分重要，为此：

1．在职能管理部门之间要建立完善的信息沟通制度。信息除了在决策层与职能部门之间传递要保证效率之外，在各职能管理部门之间的横向传递也是十分必要的。它有利于各部门之间互相了解，促使部门之间自主地协调。

2．明确各职能部门之间的协作责任，特别是职能相关部门的协作责任。

3．建立必要的协调制度，如有的组织定期召开各部门工作协调会，讨论管理过程中的协调问题，对重大问题取得一致意见，共同采取措施，予以解决。

4．划清各部门的权力与责任，这是最为根本性的一条。现实生活中出现的部门之间互相“踢皮球”，推诿责任，其根本原因是部门之间的权责不清，工作内容不明。特别是跨部门的综合性问题，应建立部门联合处理制度，避免出现谁都不管或者谁都管不了的问题。

（三）配备合适的人员，因事用人，不能因人设事

机构是靠人来运转的，配备人员也是机构设置的内容之一。至于如何选人、用人等问题，前一章已经作过讨论，这里仅讨论机构设置与人员配备的关系问题。在现实生活中有不少这样的现象，为了安置某一个人或某些人，设置了一个机构甚至是一个机构系统，并且还给予了一定的权力。这种因人设事、因人设机构的做法是错误的，其危害毋庸赘述。机构设置中的人员配置一定要因事用人，不能因人设事，本末倒置。

（四）机构设置应精简、高效

机构精简是减少管理费用，提高管理效率的途径。机构精简简单地说就是可设可不设的机构不设。怎样来判定什么样的机构可设可不设呢？标准很简单，就是从机构的工作量来判断。如果一个机构的工作任务饱满，则证明这个机构是必要的。如果任务不饱满，要么是人员配置过多，要么是机构多余。这是最基本的标准。其次是看该机构的工作性质与其他机构有没有重复，如果重复就是多余的；如果不重复，工作任务饱满，则是必要的。如果不重复，但任务不足，也没有单设一个机构的必要。

合理的设置机构并非一件容易的事情，除了受制于组织内部诸因素的制约之外，在我国无论是企业，还是学校、机关，还受制于外部因素的制约。一些机构从中央到地方，到基层强调层层对口，结果使基层的机构越来越多，一些企业一、二、三线人员比例倒置，头重脚轻，这不能说不是重要的原因之一。改变这种状况，首先基层组织应有独立的机构设置权力，能够自主地决定设置什么机构，配备多少人，只要基层组织能够保证完成上级交给的任务，对此就不应干涉。其次，基层组织应对相近职责予以综合，以便精简机构，如一些基层组织实行一套班子、两块牌子的做法是值得推广的。当然，精简机构、管理职能综合的前提条件是保证管理任务圆满完成，不留下管理真空。

四、处理好直线人员与职能部门的关系

组织常常在不同的层次设置同一类职能部门，如国家在中央和地方所设置的相同职能的部、局；企业中总公司与分公司分别设有计划、财务、供销等部门。这样，在不同层次之间，为了搞好某一方面的职能管理，就提出了处理好直线人员与职能部门的关系问题。

处理这个关系的基本原则是上一层次的职能管理部门对下一层次的职能管理部门只有业务指导的权力，没有直接命令的指挥的权力，后一权力只能为该层次的直线主管人员拥有。上一层次的职能部门对下一层次的直线主管人员的决策有建议参考权，但没有命令指挥权。职能部门对下一层次直线人员的意见应由本层次的直线主管下达。总起来说，职能部门不能直接干预直线指挥权的行使。

五、处理好参谋机构与直线的关系

从理论上讲，直线与参谋之间是不应当产生矛盾的，因为设置参谋部门的目的是为直线服务的。但是在实践中，直线和参谋之间往往也存在一定的冲突。一般来说，避免直线与参谋的矛盾，对于直线主管来说，应当尊重参谋人员的意见，真正明确设置参谋人员的意义。对于参谋人员来说，就是要明确自己的角色和职责，不能越俎代庖。