价值分析在采购中的应用

第6章　采购价格管理

学习目标

●深入理解价格的基本概念、种类、折扣并掌握供应商的定价方法等问题。

●熟练运用价格及成本分析工具对价格进行正确的分析并决策。

●掌握市场经济条件下定价应考虑的因素及降低采购价格的具体途径。

●在深刻理解VA概念的基础上，能将VA应用到实际的采购中。

知识点

数量折扣分析；学习曲线；价值分析

【案例导入】

设计和建造新的总部

一家跨国公司的管理人员正在考虑建立一个新的总部，因为这是一个重大项目，管理层与一些建筑师进行了接触。根据提交上来的一些初步设计，管理层作出了一项决定，只有当真正的工作开始后，才开始建筑设计。结构设计小心翼翼地准备好了：建筑物的地基被详细地计算着，结构设计根据将要使用的不同型号的材料做好了计算。一旦建筑设计完成后，就开始让一些经过预选的承包人提出各自的报价。

自然，管理方一开始就会表明可以使用的预算额度。根据经验数据和价格信息，设计方制订出项目的预计成本。在这一阶段，没有详细的规格说明可以利用，预计额只是一个近似数字。当设计很详细完善时，才有可能在一个更详细的水平上来预计成本。然而，最终的价格在很大程度上依赖于建筑行业的浮力。如果承包商迫切希望获得合同，则签订的承包金额直接与预计成本相关联。但是，如果承包商的订单已满，则价格相当程度地受供需状况的影响。对当地市场的熟悉程度，对各个承包商订单情况的洞察了解以及拥有期望建筑成本的概念，准备与承包商进行洽谈，从而降低采购价格的关键因素。

6.1　价格的概念

如前所述，材料构成了工业产品成本价格的大部分。与采购相关的一些决策在很大程度上决定了产品的成本价格。如果材料价格的上升不能自动地转移给顾客，则采购作为一项职能其作用将显得更为重要。因而，价格成为采购决策中一项最重要的因素。

6.1.1 价格的定义

价格是商品同货币交换比例的指数，或者说，价格是价值的货币表现。价格是商品的交换价值在流通过程中所取得的转化形式。在经济学及营商过程中，价格是一项以货币为表现形式，为商品、服务及资产所订立的价值数字。在微观经济学之中，资源在需求者和供应者之间重新分配的过程中，价格是重要的变数之一。

6.1.2 价格的种类

采购价格的高低直接关系到企业最终产品或服务价格的高低。因此，在确保满足其他条件的情况下，力争获得最低的采购价格是采购人员最重要的工作。采购人员要想拿到最低的采购价格，首先必须弄清以下采购价格的类别。

1）到厂价与出厂价

（1）到厂价

到厂价是指供应商的报价，负责将物料送达采购方的工厂或指定地点，其中所发生的各项费用全部由供应商承担。以国际贸易而言，即到岸价（FOB）加上运费（包括在出口供应商所在地至港口的运费）和货物抵采购方之前的一切运输保险费。其他还有进口税、银行费用、利息以及报关税等。这种到厂价通常由国内的代理商以人民币的报价方式（形成国内采购），从外国原厂进口物料后，在售与采购方，一切进口手续都由代理商办理。

（2）出厂价

出厂价是指供应商的报价不包括运送责任，即由采购方雇用运输工具，前往供应商的制造厂提货。该情形通常出现在采购方拥有运输工具或供应商加计的运费偏高时，或当处于卖方市场时，供应商不再提供免费的运送服务。

2）现金价与期票价

（1）现金价

现金价是以现金或相等的方式（如电汇T／T或即期信用证Sight L／C）支付货款。但是“一手交钱，一手交货”的方式并不多见。现金价可使供应商免除交易风险，采购方享受现金折扣。例如，若交易条件为10／2，即表示10天内付款可享受2%的折扣。

（2）期票价

期票价即采购方以期票或延期付款的方式来采购货物。通常供应商会加计延迟付款期间的利息于售价中。如果供应商希望取得现金周转，会将加计的利息超过银行现行的利率，以迫使采购方舍期票价而取现金价。

3）净价与毛价

（1）净价

净价是指采购方不再支付货款以外的任何费用。例如在采购方的信用证条款中，通常会载明“All banking charges outside China are for seller’s account”。另外供应商有时也以货价为其净收入，不支付额外的费用，因此在其报价单上会载明“The above offered price is FOB netwithout any commission or rebate”。

（2）毛价

毛价指供应商的报价，可以因某些因素加以折扣。如采购空调设备时，供应商的报价已包含货物税，采购方若能提供工业用途的证明，即可减免货物税。

4）现货价与合约价

（1）现货价

现货价是指每次交易时，由供需双方重新议定价格，若有签订买卖合约，也可完成交易后即告终止。在众多的采购项目中，采用现货交易的方式最频繁；买卖双方按当时的行情进行，不必承担预立契约后价格可能发生巨幅波动的风险和困扰。

（2）合约价

合约价是指买卖双方按照事先议定的价格进行交易，此一合约价格涵盖的期间以合约而定，短则几个月，长则一两年。由于价格议定在先，经常造成与时价或现货价的差异，使买卖方发生利害冲突。因此合约价必须有客观的计算公式或定期修订，才能维持公平、长久的买卖关系。

5）定价与实价

（1）定价

定价是指物料指示的价格，如某些商场的习惯是不二价，自然牌价（定价）就是实际出售的价格，但是有些商场仍然流行“讨价还价”的习惯。当然使用牌价在某些行业却有正常的理由。例如，钢管、水泥、铝皮等价格容易波动的物料，供应商经常提供一份牌价表给买方，表中价格均偏高且维持不变。当采购方要货时，供应商则以调整折扣率来反映时价，无须提供新的报价单给采购方。所以牌价指示名目价格，而非真实价格。

（2）实价

实价是指采购方实际上所支付的代价。特别是供应商为了达到促销的目的，经常会提供各种优惠的条件给采购方，如数量折扣、免息延期付款、免费运送或安装等，这些优惠都会使采购方真实的总成本有所降低。

6.1.3 供应商的定价方法

供应商定价不外乎有三大类方法，即成本导向定价法（Cost-based Pricing）、需求导向定价法（又称为市场导向定价法，Market-based Pricing）和竞争导向定价法（Competitive Bidding）。成本导向定价法是以产品成本（包括销售成本）为基础确定供应价格；市场导向定价法则是随行就市的方法，即以市场价格作为自己的产品价格；而竞争导向定价则是结合市场因素及成本因素一起考虑来确定自己的产品价格，是最常见的方法。供应商在确定其产品价格时，通常会考虑到供应市场的供应关系，再结合自己的成本结构。每一类定价方法还可以进一步细分为多种具体的定价方法。

1）成本导向定价法

着重考虑成本的供应商倾向于采用成本导向定价法，其基本特点是：关心对成本的充分补偿和赢利的可能性；以成本作为价格的最低界限，要求价格只能在成本之上；把外界对价格的影响通过成本类型和盈利率的选择反映出来，例如完全成本定价法、变动成本定价法等。

（1）成本加成定价法

这是供应商最常用的定价法，它以成本为依据，在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。该方法的特点是成本与价格直接挂钩，但它忽视市场竞争的影响，也不考虑采购商（或客户）的需要。由于其简单、直接，又能保证供应商获取一定比例的利润，因而许多供应商都倾向于使用这种定价方法。这种方法的基本计算公式是：

目标利润或平均利润相对于成本，可以是固定的，也可以是变动的。当把目标利润作为与成本同比例增长的部分，或作为销售额中固定比率的部分时，价格计算公式需要作出修改。

①目标利润作为与成本同比例增长的部分。这里以成本作为计算的基数，按照利润随成本变动的比例，首先确定成本加成率（或称为成本利润率），然后计算价格。其公式是：

②目标利润作为销售额中固定比率的部分。这时价格的计算公式略有不同。因为目标利润作为销售额中固定比率（这个比率通常称为销售利润率）的部分，意味着价格折扣后才是平均成本，即

因此

实际上，由于市场竞争日趋激烈，这种方法只有在卖方市场或供不应求的情况下才真正行得通。如果企业生产多种产品，就需要把全部固定成本在各种产品上进行分摊，以便准确计算每种产品成本。在实践中，固定成本分摊可以有多种方式，如按产量的比例平均分摊、按变动成本总额的比例分摊、按制造产品所用时间的比例分摊等，不同方式的分摊结果不同，有时差异可达35%左右。这些差异说明，成本计算并不是那么简单易行的，如果简单地对待，就会使成本计算不准确，从而使成本加成定价法失去价值。

（2）目标成本定价法

有些产品价格的制定是在缺乏历史成本资料，或者已有的成本资料不能真实反映所销售产品的劳动消耗等条件下进行的。例如，按订货合同组织单件特种产品生产的场合，价格制定是在订货合同达成时或之前进行。单件生产特种产品的生产特征决定了历史成本资料的缺乏性或不适用性。另外，一个大量生产产品的企业在向市场推出新产品时，即使实行成本导向定价法，也不能以新产品推向市场初期的成本为计算依据。在这些场合，企业可采用目标成本定价法。所谓目标成本定价法是以企业期望可达到的成本目标作为制定价格的基础的定价方法。目标成本不同于制定价格时期的实际成本，它是为实现定价目标、谋求长远利益和整体利益而测定的一种“影子成本”。通常情况下，“影子成本”所反映的是在企业技术设备日臻完善，内部管理严格有序，整个经营过程处于正常状态下的生产成本。对于新产品来说“影子成本”着重反映的是从小批量生产转向大批量生产过程中具有边际递减特征的阶段性成本。计算目标成本，消除了生产中不正常因素的影响，也排除了成本波动因素，因而比较合理。以目标成本为基础来制定的价格，既可容易地为消费者接受，达到可销的水平，又能实现企业的目标利润。其计算公式是：

价格=目标成本+目标利润+税金

价格=总目标成本×（1+成本加成率）÷总产量

应当注意，目标成本的科学（合理）性对价格的合理性具有明显影响。换句话说，如果目标成本不合理，目标成本定价法就没有什么意义。制定合理的目标成本，必须明确“正常、有效的生产条件”的内涵，认真分析成本变化规律以及其他企业的成本水平，提出切实可行的控制成本的措施。这样，目标成本就具有科学依据，并具有可实现性和可接受性。按照这样的成本来定价，消费者乐于接受，企业也可实现长足的发展。

（3）盈亏平衡定价法

盈亏平衡定价法亦称为保本定价法，顾名思义，这种方法“放弃”了对利润的追求，只要求保本，主要适合于市场销售状况欠佳、谋求市场份额和保证一定销售量的目标占主要地位的场合。例如，在向市场推出新产品时，为使大多数消费者愿意购买，在消费中了解新产品，价格不能太高，但企业又不愿意在亏损状态下经营时，可采用盈亏平衡定价法。在市场普遍不景气，企业的产品以高价销售存在明显困难时，为保证企业安全度过不景气时期，也必须考虑采用盈亏平衡定价法。

在盈亏平衡定价法下，产品价格等于平均成本与单位产品税金之和。通常，首先应当按照保本原则或最大可能原则，估算产品销售量。这一销售量被称为保本销售量。其次要认真搜集分析各类成本资料，成本资料是否全面准确对于销售价格是否有保本功能具有直接影响。由于

总成本=固定成本+单位变动成本×销售量

因此，保本定价法下的价格按下式计算：

价格=固定成本÷保本销售量+单位变动成本+单位产品税金

很多情况下，盈亏平衡定价法计算公式被用于计算在一定价格水平下的保本销售量。因为上述计算得到的价格实际上有可能背离市场可行价格。如果价格高于市场可行价格，会使商品销售量锐减，降低销售收入，入不敷出；如果价格过多地低于市场可行价格，事实上会使企业失去取得一定利润的机会。企业主管通常根据市场可行价格，反向推算保本销售量，作为企业销售目标。

计算保本销售量的公式如下：

保本销售量=固定成本÷（市场可行价格-单位变动成本）

盈亏平衡定价法与前述成本加成定价法的区别仅仅在于利润有无这一点上。

（4）变动成本定价法

在竞争日益激烈、市场份额对于企业日益重要的经营条件下，按照补偿全部成本的原则来制定价格的做法通常会使企业失去竞争优势，尤其是在资本密集型、技术密集型产业，固定资产投资越来越高，技术开发与经营管理领域的固定成本开支越来越大，这样使企业形成很高的固定成本。但是，在市场竞争中，一个企业的商品销售量有很大伸缩性，价格是影响销售量的一个重要因素。变动成本定价法是指以单位变动成本为最低界限，尽量使价格高于单位变动成本的定价方法。价格形成公式是：

价格=单位变动成本+单位贡献

单位贡献亦称为边际贡献，其经济学含义是边际收益超出边际成本的部分。当企业按照边际收益等于边际成本原则定价时，边际贡献等于零，利润最大，但这只是一种理想中的状态。由于市场销售量的不确定性，边际收益等于边际成本的状态很难控制，因此企业必须考虑在边际收益高于边际成本的状态下经营。

必须考虑的问题是，企业可以容易地计算出平均变动成本，而很难得到准确的成本曲线。这实际上是说，用平均收益与平均变动成本来定价具有很强的实用性。不论边际收益是否等于边际成本，平均收益都必须大于平均变动成本。这显然是一条适用的定价规则。作为一种定价的规则，不能容许单位贡献等于零。其意义就是把补偿固定成本的任务交给单位贡献。只要单位贡献大于零，且商品销售量足够大，则补偿固定成本就不是不可能的。

2）需求导向定价法

在价格制定工作中供应商显然不会忽视采购方对价格的接受能力和可能在购买行为上作出的反应。侧重于使价格为采购方能够接受并且能产生良好的反应的定价方法，就是需求导向定价法。实施需求导向定价法的基本前提是，充分了解采购方的购买能力和购买欲望，并且能够预计采购方对某种价格水平的反应。换句话说，要弄清楚企业面临的需求曲线。

常见的需求导向定价法有三种形式，即直觉价值定价法、差别定价法和增量分析定价法。

（1）直觉价值定价法

这种方法以市场的承受力以及采购商对产品价值的理解程度作为定价的基本依据，常用于消费品尤其是名牌产品，有时也适用于工业产品如设备的备件等。越来越多的企业正把价格的制定转向建立在购买者对产品的“感觉价值”（Perceived Value）基础上。它们发现，定价的关键是购买者的接受性，而不是企业的成本。购买者的接受性表现为购买者对产品价值的主观判断，当购买者觉得产品价值与价格一致或价格较低时，会认为购买是合算的，因而购买动机会强烈；相反，当消费者觉得产品价值低于价格，会有一种“上当”“吃亏”的逆反心理产生，因而购买动机会大大削弱。根据这个道理，企业经理们设法借助各种非价格的营销因素来影响消费者，或通过市场定位在消费者心目中建立较高大的产品形象，让消费者产生产品价值很高的概念，从而接受企业制订的产品价格。

直觉价值定价法与产品定位策略是一脉相承的。为一定目标市场服务的企业通常需要利用质量与价格两个“坐标”来建立其产品形象。可能有9种不同的选择，如表6-1所示，每种选择实际是有关质量水平、价格水平及其比例关系的决策或策略。主对角线上的策略l、5、9在同一个市场上能够相辅相成；但在同一个市场上，每一行上或每一列上的策略是不能同时存在的。例如，策略l、2、3不能在同一市场上同时出现，因为这三种策略下的产品没有差别，仅仅只是价格不同。只要消费者充分了解这种关系，消费者就不会执意偏爱策略1或2中的产品，不会随意多“送”钱给实施策略1或2的企业，因为他们有最佳选择，即购买策略3下的产品。对于其他每行的策略及每列的策略也可以同样作出分析。这就是说，在同一市场上，商品价格最好与商品的“感觉价值”或质量水平相适应；在有竞争产品存在的情况下，还要考虑顾客“感觉价值”的变化。

表6-1　产品质量价格表

直觉价值定价法的关键是对每一项商品特征的市场“感觉价值”的精确计量问题。

自以为是的销售者通常高估其产品的价值而过高定价；保守的销售者爱低估其产品的价值而过低定价。因此，为指导企业合理定价，进行一些市场研究，建立市场“感觉价值”评价体系，是必要的、有意义的。

测算顾客对商品的“感觉价值”可以有三种方式：

①主观评估法，即由企业内部有关人员参考市场上同类商品，比质比价，综合考虑市场供求趋势，对商品的市场销售价值进行评估确定。

②客观评估法，即由企业外部有关部门的人员及消费者代表，对商品的性能、效用、寿命等进行评议、鉴定和估价。

③实销评估法，即以一种或几种不同价格，在几个实验市场上进行实地销售，并征得消费者对产品价格的评估，然后通过对试销价格的顾客态度或反应进行分析，确定适销价格。

直觉价值定价法是以产品的最终用户或消费者的“感觉价值”为基础来定价的，不适用于流通领域中间环节定价。许多企业把“感觉价值”价格制定下来后，会反过来推算流通领域中间环节的价格以及企业出厂价，这时，直觉价值定价法又被称为“反向定价法”或“倒剥皮定价法”。

（2）增量分析定价法

根据顾客的需求弹性或需求曲线来定价，是许多企业常用的定价方法。这种方法以实现最大销售收入或最大利润为目标，分析价格变动与需求变动的相互关系以及它们对利润的影响。由于对价格与需求的变动按增量逐步计算，所以被称为增量分析定价法。

3）竞争导向定价法

竞争导向定价法是以本企业的主要竞争对手的价格为定价基础，忽视企业的产品成本或需求的变化，只要竞争对手的价格不动，本企业的价格也不动。竞争导向定价法通常有两种形式，即流行水平定价法和竞争投标定价法。

（1）流行水平定价法

流行水平定价法，又称为随行就市定价法，简单地说，别人定多高的价格，本企业也定多高的价。企业要分析当前同一市场上主要竞争对手的价格，可以使本企业的价格等于、略高于或低于主要竞争对手的价格，但处于最接近或等于市场平均价格水平的位置。这种方法特别适用于竞争较激烈、产品差异性不大的行业，如完全竞争行业。在寡头垄断市场上，各企业的产品价格通常是一致的，例如在钢铁、石油、纸张或化肥行业。一些小企业跟随市场领袖定价，也是流行水平定价法的一种形式。企业采用流行水平定价法的原因主要是：

①难以估算产品的准确成本。在这种情况下，人们把流行价格视为本行业中能够获得合理利润的价格。

②报复性竞争压力最小。因为按流行水平定价对竞争对手的攻击性最小，对行业内部的价格协调机制破坏作用也最小。

③认为用户和竞争者对价格差异化的反应是不确定的，或者相信，他们对任何价格差异化的反应对本企业是不利的。

（2）竞争招标定价法

竞争招标定价法常用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业，如建筑承包、大型设备制造以及非生产用原材料（如办公用品、服务等）的大宗采购，一般由采购商公开招标，参与投标的企业事先根据招标公告的内容密封报价、参与竞争。密封报价是由各供应商根据竞争对手可能提出的价格以及自身所期望的利润而定。在多家企业参与竞争投标时，竞争优势大的企业才有可能中标，取得合同并赢得经营收入。影响投标竞争优势的因素有企业的相对技术实力、知名度和声誉以及标价。在承包合同质量、工期、服务大致相当的条件下，招标方谋求降低合同价格，因而标价低的投标书较容易中标。

6.1.4 价格折扣

折扣是企业产品销售常用的一种促销方式。了解折扣有助于采购商在谈判过程中降低采购价格。概括起来大体有以下几类折扣：

1）付款折扣

在付款条件上，供应商一般都规定有现金折扣、期限折扣，以刺激采购方提前用现金付款。现金付款比月结付款的采购价格通常要低；以坚挺货币付款比其他货币付款具有价格优势。

2）数量折扣

数量小的订单其单位产品成本较高，因为小数量订单所需的订单处理、生产准备等时间与大数量订单并无根本区别，此外有些行业生产本身具有最小批量要求，如印刷、电子元件的生产等，以印刷为例，当印刷品的数量增加一倍，其单位产品的印刷成本最高可降低50%。如果采购数量大，采购企业就会享受供应商的数量折扣，从而降低采购的价格。因此，大批量集中采购是降低采购价格的有效途径。

3）地理折扣

跨国生产的供应商在销售时实行不同地区不同价格的地区差价，对于地理位置有利的客户给予折扣优惠。此外，如果供应商的生产场地或销售点接近顾客时，往往也可以因交货运输费用低等原因获得较优惠的价格。

4）季节折扣

当企业处于生产的旺季时，对原材料需求紧急，因此不得不承受更高的价格。避免这种情况的最好办法是提前做好生产计划，并根据生产计划制订出相应的采购计划，为生产旺季的到来提前做好准备。在消费淡季时将订单下给供应商往往能拿到较低的价格。

5）推广折扣

许多供应商为了推销产品、刺激消费、扩大市场份额或推广新产品、降低市场进入障碍，往往采取各种推广手段，在一定的时期内降价促销。有策略地利用推广折扣是降低采购成本的一种手法。

6.2　采购价格分析方法

采购人员最好对供应商的报价进行评估，以便进行分析和谈判。分析价格和成本的目的是确定所购产品的最低价格。从长远的角度看，购买价格需要涵盖直接材料的成本、劳动力成本、间接成本以及供应商的利润，而且价格还应能鼓励供应商接受更多的采购，激励他们按采购者安排的时间送货。价格分析是比较各供应商的价格，或对各个供应商的报价进行合理性分析。在成本分析中，一般通过与供应商分享成本信息，或者通过本章所描述的方法将供应商报价分解为各种成本因素，从而进行成本分析。价格和成本分析的目的都是为了更好地理解定价是如何产生的，使采购者可以对某一成本因素或整个定价过程的合理性提出异议。任何一种分析方法都必须包含多个数量——价格组合，才能达到理想效果。如果只有一个数量——价格组合，将很难进行任何分析。如果有多个数量价格组合，则可以使用许多有价值的分析方法。

6.2.1 数量折扣分析

1）数量折扣分析的概念

数量折扣分析（Quantity Discount Analysis，简称QDA）表明随着数量的增加，单位价格实际“减少”或“增加”的程度。采购者永远不会看到单位价格随着数量增加而增加的报价单。然而，如果用QDA来检验，许多报价单都显示出：大宗数量的采购下单位价格的增幅要高于少量采购时单位价格的增幅。QDA揭示了单位价格的增长是如何随着数量的增加而变化的。但QDA并不深入剖析单位价格为什么会出现这样的变动，只是让我们可以就一些利益问题提出质疑。通过运用这种分析，我们可以依据供应商的报价单，推算出下一个数量单位的精确单价，而报价单上只能显示平均价格。有两种不同的QDA分析方法：一种针对具体的数量报价（1个单位——每个3美元；2个单位——每个2.75美元；5个单位——每个2美元），另一种针对某一数量范围报价（1～4个单位——每个3美元；5～9个单位——每个2.75美元；10～14个单位——每个2.50美元）。

【例6-1】 针对具体数量的QDA案例

表6-2是通过具体的QDA报价分析得出的数据。检测这种通过QDA分析得到的数据，我们发现：

单位价格的区别：对增加的50个（50～100范围中的）产品，单位价格降低了1美元（8.88～7.88美元）；对增加的150个（100～250中的）产品，单位价格事实上提高了0.33美元，（7.88～8.21美元）；对增加的250个（250～500范围中的）产品，单位价格降低了0.13美元（8.21～8.08美元）。

表6-2　QDA具体数量实例

在250～500范围中的产品，尽管数量翻了1倍，但价格降低的幅度却很小。对于500～1 000个产品中所增加的500个产品，尽管数量又一次翻倍，但单位价格降低的幅度却没有什么变化。

根据这一分析，就可以建议采购者询问Tanner公司，为什么报价单上显示出批量越大，价格越低，而QDA分析却说明事实并不是这样，要求他们作出解释。

【例6-2】 针对数量范围的QDA案例

Jone电子有限公司对Relay产品的报价单如下：单位 美元／个

表6-3是通过具体的QDA范围分析得出的数据。检测通过这种QDA分析得到的数据，我们发现：

在每种数量范围中的最大订货量分别为：1～49组为23；50～99组为80； 100～999组为713；1 000～2 999组为2 644；3 000～5 999组为5 597。这意味着买50个（148美元）比买24个（150美元）便宜，买100个（237美元）比买81个（239.76美元）便宜。因此，如果你的采购量超过了最大订货量，则单位产品需要支付得更多。如果你的采购量是下一个范围的最低点，就会像免费得到了货物一样。

表6-3　QDA范围数量实例

在50～99和100～199这两个数量范围内，尽管数量都以2倍的速度增加，拐点的单位价格却不同，增加了40.61%。

随着数量增加，对所增数量的折扣却减少了。因此，根据分析采购者可以询问供应商两个问题：

为什么一个价格范围内的最大经济订货量不等于这一范围内的最大数值？

为什么随着数量的增加，折扣曲线像一个过山车（以不同的速率上升或下降）？

2）QDA分类

（1）懒惰的L型

将各种QDA分析法产生的数据用图形表示出来，可以得到几种类型。第一种被称为“懒惰的L型”（见图6-1），这类图形显示，最初折扣曲线的变化比较陡峭，然后趋于平缓（也就是说，即使数量增加，折扣也不再变化）。懒惰的L型提示我们，相对于变动成本来说，固定成本相当高，从而使价格对数量非常敏感。

图6-1　懒惰的L型

（2）过山车型

在这种图形中，数量拐点间的价格先是降低，然后上涨，跟着又是一连串的上升和下降（见图6-2）。这种图形暗示我们，正在生产的产品是按数量分配给生产设备的。高速运转的设备通常担负着较高的间接费用。因此，对于这一设备而言，小批量产品的单位价格比大批量产品的单价要高。如果根据数量需要不同的加工流程或设备，那么这种现象可能通过数量／价格拐点不断反复。

图6-2　显示理想定价折扣表的过山车型

（3）滑雪坡型

滑雪坡型显示出折扣在不断增加（见图6-3）：这一图形表明你采购的数量越多，价格越低（无论是平均价格还是增长幅度）。如果公司准备签订一项有关数量折扣的长期协议，应明确折扣应是呈现滑雪坡形状的。

图6-3　滑雪坡型

3）在其他分析之前进行QDA分析

由于QDA分析可以告诉你折扣是否合理，所以应最先进行QDA分析。如果QDA分析显示出折扣类型不合理，那么采购方应在作其他分析之前就要求解释这一问题。

6.2.2 固定成本和变动成本分析

公式：

可以用来表达供应商是如何进行定价的。我们可以运用代数学来解方程式P=F／Q+V，求出供应商的“固定成本”，然后据此估计确定“单位变动成本”。通过这一方法确定的“单位变动成本”，包括直接材料、直接劳动成本、间接运营成本和利润。价格和成本之间越呈现线性关系，通过这一分析得出的定价模型就越准确。注意，如果供应商采用“经验曲线”或学习曲线成本模型，这种分析方法则无法产生有用的信息（因为这些模型计算每个数量单位的成本时所使用的工具不同）。

固定成本和单位变动成本分析提供了很多数据信息，说明你所采购的产品的固定成本是否过高，或变动成本太大。如果相对于单位变动成本而言，一个产品的固定成本比较高，那么增加数量将对降低单位价格有重要影响；反之，如果单位变动成本比固定成本高，那么再增加数量对降低成本的影响不大。当单位变动成本较高时，要解决的问题是采购者如何帮助供应商减少直接材料或劳动成本。

【例6-3】 固定成本和变动成本分析案例

根据以上报价，我们利用P=F／Q+V可以求得固定成本和单位变动成本：

将两组数值代入方程组，可求得F=1 750

将F值代入方程（1）或（2），可求得V= 4 125

我们可以利用F和V的数值，计算出订购5单位产品时的单位价格。

可见比报价上的4 500美元要低0.56%。

现在，我们可以假定Cooper公司的固定成本是1 750美元，单位变动成本是4 125美元（记住，采用这一方法确定的“单位变动成本”，包括直接材料、直接劳动力成本、间接运营成本和利润）。这样看来，Cooper公司应该努力降低变动成本，因为他们的变动成本明显比固定成本高出很多。我们可以利用对固定成本和单位变动成本的这一估计值来预计未来的采购价格，进行盈亏平衡分析，建立一个成本细化模型（通过将变动成本分解为具体的直接材料、直接劳动成本、间接运营成本和利润的数值）。

6.2.3 学习曲线

学习曲线（The Learning Curve）是分析采购成本、实现采购降价的一个重要工具和手段。学习曲线最早由美国航空工业提出，其基本概念是随着产品的累计产量增加，单位产品的成本会以一定的比例下降，如图6-4所示。这种单位产品成本的降低与规模效益并无任何关系，它是一种学习效益。这种学习效益是指某产品在投产的初期由于经验不足，产品的质量保证、生产维护等需要较多的精力投入以致带来较高的成本，随着累计产量的增加，管理渐趋成熟，所需的人、财、物力逐渐减少，工人越来越熟练，质量越来越稳定，前期生产学习期间的各种改进逐步见效，因而成本不断降低，主要表现为：

①随着某产品逐步进入成长、成熟期，其生产经验不断丰富，所需的监管、培训及生产维护费用不断减少。

②随着累计产量增加，工人越趋熟练，生产效率不断提高。

③生产过程中的报废率、返工率以及产品的缺陷率不断降低。

④生产批次不断优化，设备的设定、模具的更换时间不断缩短。

⑤随着累计产量的增加，原材料的采购成本可不断降低。

⑥经过前期生产学习，设备的效率及利用率等方面不断得到改进。

⑦通过前期生产学习，物流不断畅通，原材料及半成品等库存控制日趋合理。

⑧通过改进过程控制，突发事件及故障不断减少。

⑨随着生产的进行，工程、工艺技术调整与变更越来越少。

图6-4　学习曲线

学习曲线说明了当一个特定产品的累计生产量翻倍时，生产该产品所要求的平均时间会比前期所要求的时间少。如一条曲率为80%的学习曲线意味着如果生产的产品的累计量翻倍时，生产一个单位的产品所要求的时间只需要前期时间的80%。举例如表6-4所示。

表6-4　某产品80%学习曲线效益

这种知识对于采购者来说是相当重要的。通过预计供应商的学习曲线，采购者能用此知识来与供应商协商未来的价格降低问题。学习曲线在以下情况中特别适用：

①一个供应商按照客户的特殊要求进行专业的零部件生产。

②需大量投资或新添设备设施的产品生产。

③需要开发专用的磨具、夹具、检具或检测设施，无法同时向多家供应商采购。

④直接人工成本占产品成本比例较大。

6.3　影响采购价格的因素及降低采购价格的途径

6.3.1 采购价格的影响因素

采购材料和服务的价格是内部因素与外部因素共同作用的结果。图6-5描述了这些因素之间的关系。成品进入市场之前，内部因素会使材料发生一些变动，这些因素在性质上可能是物流的、技术的或者管理的，例如在交货时间、产品技术要求、产品质量要求、产品规格上的改变。

外部因素是一些能改变一种产品在一个给定的市场上的可用性的因素，它们可分为经济因素、社会政治因素以及技术发展因素，例如总的经济形势的改变，供应市场结构、立法、产品技术的改变等。外部因素通常会影响内部因素，但是相反的情况很少发生。产品的价格能被外部因素以两种方式影响：一种是因为一种特定的产品的成本结构的直接变动而引起价格的变动；另一种是间接的方式，因为市场结构的变动和供需关系的转变而引起价格的变动。采购价格的变动是由成本因素引起的变动和（或）市场因素引起的变动的总和。成本因素的变动可能起源于：人工成本的变动、材料成本的变动、能源成本的变动、劳动生产率以及其他因素的变动。市场结构的变动可能起源于：需求的变动、供应的变动、供应方存货的变动、供应方生产能力利用率的变动以及其他因素的变动。

图6-5　内部因素和外部因素对采购价格的影响

一些产品的价格变动几乎完全取决于成本因素的变动，而另外一些产品的价格变动则几乎完全取决于市场因素的变动，还有一些产品则取决于这两者。对于完全取决于市场因素的产品，单个供应商处于完全竞争的市场，对产品价格的影响无能为力。表6-5给出了不同种类产品的供应价格影响因素的构成。

表6-5　不同产品的供应价格影响因素的构成

下面四个因素影响了大多数采购价格：

①竞争和其他市场因素——价格机制。

②消费者认同的价值。

③生产成本。

④战略因素。

1）供求

几乎所有类型的商业定价都会受到经济学家所说的价格机制（即供求理论）的影响。这里涉及均衡价格的概念，均衡价格意味着在均衡价格或市场价格上，需求的数量和供应的数量正好相等（见图6-6）。在多数自由市场经济系统中，均衡价格的定价过程有助于决定生产什么和不生产什么。

图6-6　价格机制

2）竞争和其他市场因素

各种组织在不同的市场条件下销售产品或服务，这些市场条件从完全竞争一直到垄断。竞争条件如表6-6所示。

表6-6　竞争条件

从表6-6中可以看出，竞争的范围是从垄断情况下的一个供应商变化到完全竞争情况下的多个供应商。在买方垄断的情况下，存在某种产品或服务的多个供应商，却只有一个买方，如国家健康服务和医药就是这种情况。

传统的采购认为垄断是不利的，而竞争是有利的。今天人们普遍认为，所谓的规模经济并不像开始声称的那么大，而且大型组织要对不断改变的客户需求做出有效反应也变得很困难。今天的许多购买者认为，如果买方和供应商能够合作并一起紧密工作，一些不必要的成本就可以从价格中剔除。如果一起工作，他们能剔除贯穿整个供应链（包括上游和下游）中的不必要成本（见图6-7）。可通过下列方式达到这些目的：

a.减少供应链中供应商的数量；

b.联合开发新产品；

c.拥有反应迅速的供应商；

d.使用一体化的数据库；

e.帮助主要供应商。

图6-7　供应商和购买方一起工作（可省去不必要的成本）

大多数有影响的采购组织越来越注重挑选奉行持续改进政策的供应商，并更注重省去不必要的成本，而不是注重产品和服务的原始价格。他们认为，与合适的供应商伙伴在一段时期内一起紧密工作，可以通过消除不必要的成本和没有效率的行为来降低价格。这样，如果购买商和供应商一起紧密工作，当价格机制和市场因素一起决定总体价格的时候，他们就能减去不必要的成本，从而降低价格、增加利润。

3）产品生命周期和定价

产品生命周期如图6-8所示。所有产品一般都要经过五个阶段：开发期、引进期、成长期、饱和期和衰退期。定价政策会因产品生命周期阶段的不同而发生很大的变化。在生命周期早期，通常可以采用差异化价格。销售组织可以采取撇脂定价政策，也就是说，因为产量有限，所以他们可以在有限的时期内采用高价，当产量有所增长或其他供应商提供相似产品的时候，他们可以慢慢转向采用较低的渗透定价来增加市场份额。这样，采购者可以注意到产品价格在整个产品生命周期中表现出的巨大差异。

图6-8　产品生命周期

4）价格和生产成本

基于成本的定价方法已被广泛地使用，如果货物是专门为满足采购者的需要而制造的，此时采购者可以依据货物的成本来坚持自己提出的价格。有时在预先很难估算出成本的时候，如涉及研发时，可采用成本加成合同。在这些合同规定下的最终可支付合同价格是实际成本加上服务费，此服务费可以是达成共识的成本的某一个百分比，也可以是某一数值，还可以是用做激励的目标服务费。

零售贸易中广泛采用的是成本加成定价法，将采购成本加上某一百分比确定出销售价格。不同的产品所加的百分比不同，如蔬菜、水果等流动性快的零售物品一般具有较低的边际利润，而珠宝、家具等流动性慢的物品则具有较高的边际利润。

成本计算不能成为一门确切的科学，如果一位购买者同一位成本分析家进行基于成本的价格谈判，他就会意识到这一点。除了随着生产数量直接、成比例地变化的可变成本以外，生产成本还必须包括对一般管理费用和利润的分摊部分。尽管工作量不足的公司为了使工人和设备忙碌起来，在短期内可能接受没有包括一般管理费用和利润分摊的价格，但是从长期看，如果销售者想要生存下去，那么销售收入（包括利润）必须覆盖业务中的所有成本。某些特殊产品的亏本销售还有其他原因，如为了清理库存、排挤竞争对手和在新的市场中获得一席之地等。但是总的来说，价格必须包含一般管理费用和利润。一般管理费用是公司为保持业务而产生的固定成本，它是固定的，不会随着产量的变化而直接发生变化，特别是租金、利率、资深执行官的薪水等。

资金密集型行业，如铁路、旅馆和化工厂等，当它们以正常价格销售产品或服务的数量达到了盈亏平衡点时，可以通过采取降价策略显著地增加它们的利润（见图6-9）。按高于直接成本的价格进行销售时，只要已经收回了固定成本，就会产生利润。这就是为什么航空部门会对淡季的旅行采取特殊的收费标准，旅馆运营者会给周末使用者提供优惠或便宜的价格。资金密集型行业的生产者（如化工生产者）能以不仅低于国内价格而且低于实际平均生产成本的价格将产品倾销到国外，如果国内销售量超过盈亏平衡点，还能从这种交易中获得利润。

图6-9　盈亏平衡图

5）价格和认同价值

影响定价决策的另一个因素是客户如何对销售价格做出估计。决定供应商市场定价的因素除了产品本身以外还包括可靠性、耐用性、良好的服务和及时运货等因素。认同价值定价的根据是客户对相对价值的认识而不是对成本的认识。正如在产品生命周期中提到的，不同的客户有不同的优先订货方式，对于某特定商品，某些客户愿意比其他客户支付更多的金钱。这个事实可以在对新产品使用撇脂定价法时看到。最初时采用较高的价格是为了弥补开发成本，并在竞争中获得最大的收益。撇去市场油脂后，如原先那样，产品生命周期中各个阶段的价格降低了，便可取得越来越大的市场份额。

一个截然不同的定价策略是，从一开始便设定一个较低的价格来达到最大的市场渗透。这导致了通过规模经济保持较低的生产成本，并且建立一个竞争对手难以攻破的主导市场地位。给新产品定价的方法不止一个。工业供应商通常更愿意采用能维持很长时期的价格，并在整个时期内获得所要求的利润，其中的部分原因是他们的大多数客户喜欢这种做法。

认同价值的另一方面是价格的改变影响销售量的程度。经济学家们使用术语“需求价格弹性”来衡量销量对价格变化的敏感性。价格弹性可以定义为销量变化的百分数与价格变化的百分数的比。

尽管一些产品（如食盐、香烟和汽油）的价格被抬高很多以后也不会影响其销量，但是很多消费品的销售额都是对价格的改变具有敏感性的。对工业品的需求一般是没有弹性的。除了一些客户很容易转换的可替代的近似产品以外，在很广的范围内工业品的销量对产品的价格都不是敏感的。

出现这种现象的主要原因是对工业产品的需求主要是一种衍生需求。对维护、维修和运行（MRO）商品（如磨碎机刀片、研磨轮）的需求是在生产成品时对他们的需求。这些商品的销量随着使用这些商品的制造业总体活动水平的变化而变化，随着使用这些商品的各个生产商销售产品的变化而变化，但是不会随着销售价格的变化而发生显著的变化。在产品制造过程中，对零部件和原材料的需求来自对这些产品的需求。至少短期内如果生产商要满足规定的销售数额或生产计划，他们就不能因为价格的上升而减少采购量。

6.3.2 降低采购价格的途径

在采购作业阶段，企业应当注意要使所需采购物资在适当的品质、数量、交货时间及其他有关条件下，价格最低。决定采购价格的目标，主要在于确保所购物资的成本，以期能树立有利的竞争地位，并在维持买卖双方利益的良好关系下，使原料供应稳定持续，这是采购人员的主要责任。采购人员降低采购价格的主要途径如下：

1）采购价格调查

一个企业所需使用的原材料，少的有八九十种，多的达万种以上，按其价格划分，可分为“高价物品”“中价物品”与“低价物品”三类。由于采购物资种类繁多、复杂，有关采购价格资料的搜集、调查、登记、分析十分困难。采购材料规格有差异，价格就可能相差悬殊，而且世界各地的商业环境变化莫测，要做好国际商业环境是很困难的。

（1）调查的主要范围

在大型企业里，原材料种类不下万千种，由于客观条件的限制，要做好采购价格调查并不容易。因此企业要了解帕累托定理里所说的“重要少数”：通常数量上仅占20%的原材料，而其价值却占总体价值70%～80%的。假如企业能掌握住这“重要少数”，那么，就可以达到控制采购成本的真正效益，这就是重点管理法。根据一些企业的实际操作经验，可以把下列六大项目列为主要的采购价格调查范围：

①主要原材料，其价值占总体价值70%～80%的。

②常用材料、器材，属于大量采购项目的。

③性能比较特殊的材料、器材（包括主要零配件），一旦供应脱节，可能导致生产中断的。

④突发事件紧急采购。

⑤波动性物资、器材采购。

⑥计划外资本支出、设备器材的采购，数量巨大，影响经济效益深远的。

上面所列六大项目，虽然种类不多，但却是所占总体价值比例很大，或影响经济效益甚广的。其中①、②、⑤三项，应将其每日行情的变动，计入记录卡（见表6-7），并于每月或每周作一个“周期性”的行情变动趋势分析。由于项目不多，而其金额又占全部采购成本的一半以上，因此必须作详细细目调查的记录。至于③、④、⑥三项，则属于特殊性或例外性采购范围，价格差距极大，也应列为专业调查的重点。

表6-7　调查记录卡

在一个企业中，为了便于了解占总采购价值80%的“重要少数”原材料价格的变动行情，就应当随时记录，真正做到了如指掌。久而久之，对于相关的项目，它的主要原材料一旦上涨，就可以预测到成品价格的上涨情况。

（2）信息搜集方式

根据统计，采购人员约有27%的时间从事信息搜集。信息搜集的方法可以分为以下三类：

①上游法，即了解拟采购的产品是由哪些零部件和材料组成的，换言之，查询制造成本及产量资料。

②下游法，即了解采购的产品用在哪些地方，换言之，查询需求量及售价资料。

③水平法，即了解采购的产品有哪些类似产品，换言之，查询替代品或新供应商资料。

（3）信息的搜集渠道

信息搜集常用的渠道有：杂志、报纸等媒体；信息网络或产业调查服务业；供应商、顾客及同业；参观展览会或参加研讨会；加入协会或公会。

由于商情范围广阔，来源复杂，加之市场环境变化迅速，因此必须筛选正确有用的信息以供决策。最近几年，对国外采购信息的需要越来越迫切，除依赖公司派人亲赴国外搜集，也可利用外贸协会信息处资料搜集组的书刊（名录、电话簿、统计资料、市调、报告等）、期刊（报纸、杂志）、非图书资料（录音带、录像带、磁盘、统计微缩片等）及其他（小册子、宣传品、新书通告等）搜集信息。

（4）调查所得资料的处理方式

企业可将采购市场调查所得资料，加以整理、分析与讨论，在此基础上提出报告及建议，即根据调查结果，编制材料调查报告及商业环境分析，对本企业提出有关改进建议（如提供采购方针的参考，以求降低成本、增加利润），并根据科学调查结果，研究更好的采购方法。

2）确定采购价格

（1）采购价格确定方式

①询价采购确定价格。所谓询价采购，即采购方根据需采购物品向供应商发出询价或征购函，请其正式报价（Quotation）的一种采购方法。通常供应商寄发报价单，内容包括交易条件及报价有效期等，有时自动提出信用调查对象，必要时另寄“样品”及“说明书”。询价经采购方完全同意接受，买卖契约才算成立。

②招标确定价格。招标是采购企业确定价格的重要方式，其优点在于公平合理。因此，大批量的采购一般采用招标的方式。采用招标方式的基本条件是：所采购的商品的规格要求必须能表述清楚、明确、易于理解；必须有两个以上的供应商参加投标。

③谈判确定价格。谈判是确定价格的常用方式，也是最复杂、成本最高的方式。谈判方式适合各种类型的采购。

（2）确定采购底价

所谓底价，就是采购物料时打算支付的最高价格。底价的制定，不能单凭主观印象和以往的底价或中标记录，否则既不客观也不合理。

制定底价可采用以下两种方式：

①收集价格资料，自行制定。资料来源有以下几种方式：

a.报载行情。

b.市场调查资料。

c.各著名工厂报价。

d.同业公会牌价。

e.过去采购记录。

f.向有关供应商询价。

g.向其他机构调查采购价格。

②请专业人员估算。有些专业化、技术性程度很高的物料、机器或规模浩繁的工程，其底价的制定并非仅仅根据前述的价格资料即可完成，还必须请从事底价估算的专业人员进行估算。

制定底价以作为决定采购价格的依据，可以获得以下效益：

a.控制预算。采购项目所制定的底价，虽需依据行情资料，但不能超过预算。由于采购项目通常在底价以下决定，预算自然能得到控制。

b.防止围标。如果采购项目不制定底价，只因报价最低即委以交货或承包工程，报高价的结果，其损失将无法计算；而报低价的结果，将使物料或工程品质降低，延期交货也难以避免。

c.提高采购作业效率。有了底价，采购人员在询价时即有所依据。只要是在底价以下的最低报价，即为得标供应商，采购人员即可依照有关手续签约订购；若无底价作为规范，则采购人员必须不断议价，因此也就影响了订约交货的时效。

3）采购价格策略

（1）互买优惠采购

在互买优惠采购中，买卖双方既是供应商又是购买方，具有双重身份。因此在自己购买了对方产品的同时，也希望自己的产品能被对方所采购。于是互惠互利的结果促成了互买优惠采购的关系。

采购主管想要有效达成互买采购业务，首先必须对本企业的业务范围有清楚的认识，这样才能有效地加以运用，同时给企业的营销部门提供有效的援助。

为了确定灵活运用互买采购的策略，采购主管不能以为只是经营策略而敷衍了事，更不能主观以为只要是互买采购，就一定划算。采购主管必须在相互购买的基础上进行认真、仔细的成本分析，以企业整体成本的降低为目的。

有关互买采购的优缺点，详见表6-2。

在互买采购过程中，由于感情方面的因素，会对某一类产品或某个供应商产生依赖性，即便已经因产品品质、价格、服务等引起双方的不满。因此，要善于把握转换供应商或产品的有利时机，如有新的供应商或产品，价格要优惠得多，此时或者放弃老供应商或老产品，转向新的供应商的合作，或者借此契机，调整老供应商的供货价格或改变原先的服务范围；而且要对双方的订购记录、销售记录、品管记录、交货期限做详细的记录，并随时对这些资料进行整理分析。在可能出现不利情况前，就及时采取变动成本采购策略或要求对方降价等方法，以互买采购双赢为目标。

（2）改善采购路径

采购路径是指物料从制造商到采购商的物流通路。采购方在采购前，应该了解生产所需的物料是什么样的工厂生产，经过什么样的路径才流通到自己手中的等。

很多企业，在可能的情况下都直接与生产供应商交易，以减少中间环节的浪费，从而带来直接的经济效益，但有时也可以利用流通环节来降低采购成本。例如，标准件、规格品以及一些专门的特殊品，则适合由经销代理店或特约店来进行交易。在利用带有中间环节的流通路径时，可以依照下列几点原则进行处理。

①标准件订购。像螺丝、螺帽、垫圈等这些标准的紧固件，可以由专门的经销商根据市场销售情况，向生产供应商订购，并加以储存和销售，价格相对也比较便宜。对于一些不常用的、特殊的标准件、规格品，这些供应商也能随时供应。

②偏远物料订购。有些物料生产商地处偏远地区，或者企业远离供应区域，直接购买会受交通费用、运费、通信费等诸多不利因素的影响，这种情况下应该利用中间商去代为采购。

③特殊品的订购。新规格产品、特殊用途产品，往往用量不大，却很急用，此时以通过中间商预订为宜。即使某些产品已在市场上公开销售，有时也仍难以直接订购。像这种特殊品如能通过中间商来订购，则在交货期、品质、价格方面都是有利的。

④少量订购。批量很小的物料采购，不论是对供应商还是中间商来说，均处于弱势地位，因此要多次电话催促，甚至还要采购人员亲自上门提取，这样就发生很多的额外费用。此时还是向中间商订购为好。对于那些数量虽小，却是不断需要的产品，还是直接向生产者购买为宜。

（3）困境采购策略

困境采购策略，就是要在供应商受经济波动和产品供求平衡变化的时候，不失时机地加以巧妙利用，使采购的产品价格大幅度下降。利用困境采购策略进行采购，可分下列两类情况。

①企业生产必需品的采购。经济环境的好坏对企业来说，最受影响的恐怕是生产率和开工率两项指标。开工率不足，人员和设备空闲，投入的资本回收困难，加上市场疲软，供大于求，企业为了尽快摆脱困境，一定会通过降价来争取更多的订单。如能及时捕捉到此类信息，找到正在遭遇不景气而可进行交易的供应商，在此时订购自己所需的物料、零件或制品，较易得到好的效果，不但先前讲的变动成本采购或固定成本削减策略可以成功得到运用，还能帮助供应商渡过困境。这种困境采购是种双赢的局面。

②预测未来所需的采购。通过对生产所需的物料、零件或制品的需要动向、经济发展趋势等加以分析考虑，可以预见价格将会上涨，此时如能多买一些来存放，或将必要的直接物料购入并且加以调配，这将是压低物料成本的方法之一，对企业整体来说也是较为有利的。但这种采购是有前提条件的，如资金比较宽松，且这些购入的物料不会因代替品的出现、技术的革新等而变成呆料或废料。

（4）统一订购策略

统一订购策略，是指统一订购、统一购买的交易方式。采用统一订购，供应商一般都有让利减价的惯例。因此，采购主管都应尽可能统一订购企业生产所需要的物料，随时注意有利的采购品减价的信息。至于是采用一次订购还是分批订购，要视订购的经济性分析而定。

统一订购的优点：

①降低采购费用。

②采购单价低。统一购买，供应商会提供价格优惠，使得物料的价格便宜。同时，采购准备的时间和费用减少，工作效率提高。

③间接费用减少。物料采购所负担的间接费用包括订金、运输费、搬运费、质检费等，采购的数量越多，平摊到每一件物料的采购费就大大减少。

（5）共同订购策略

共同订货策略，就是把不同的企业联合起来，把若干不相同的零件统一起来，然后向专门制造此零件的供应商订货。由于是大批量订货，供应商可以批量生产，于是可以给联合采购商更多的价格优惠，加上设计的标准化，可以共同利用行业联合的优势，这样对买卖双力都十分有利，而且还能够建立起与外国同类产品竞争的优势地位。

共同订货策略的优点：

共同订货并非只是用于同行业之间，只要产品条件可以协调，还可积极地与其他行业协作合作，推行共同订货策略。

①物料价格可以随着采购批量的不同有很大的变化，根据联合采购企业的不同情况，汇集成大量采购。

②在不同的企业间，把部分同类零件标准化，转换成大量采购。

③共同利用人力工资低的地区，或开工率不足的机器来制造产品，以进一步降低采购价。

④共同利用搬运工具及仓库等而减少费用。

6.4　价值分析在采购中的应用

在当今的经营环境中，采购人员被认为是举足轻重的成员，他们对于帮助现代企业在市场上取得成功至关重要。公司要在尽可能短的时间内提供高质量的产品，就必须把市场营销、工程设计和生产综合起来。快速上市、降低成本和改进设计要依赖团队工作。价值分析是这样一种技术，它把各个不同部门结合到一起，为了实现对公司有重要意义的共同目标而一起工作。刚开始价值分析被严格地视为采购工具。现在它向前迈了一步，同生命周期结合在了一起，试图从一开始就减少不必要的开支（而不是到后面才来削减费用），并不断扩展，覆盖到其他职能领域，如工程设计和市场营销。随着它的演进，价值分析在产品生产周期和生产以外的其他业务中应用得越来越多。

6.4.1 价值分析的含义

价值分析（value analysis，VA）又称价值工程（value engineering，VE），是降低成本、提高经济效益的有效方法。所谓价值分析，是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本（寿命周期成本）可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能以及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：

价值=功能／成本

6.4.2 价值分析在采购中的应用

早在20世纪40年代初，美国通用电器公司的采购员麦尔斯就成功地解决了短缺物资的代用问题，随之创立了价值分析学说。这在物资采购中不失为一种有效的方法。

正确选购物资是企业合理使用物资、降低产品成本的先决条件，要做到正确的选购物资，就必须对采购物资进行价值分析，以最低的费用获得所需的必要物资。采购物资不仅是购买一种实物，更重要的是购买这种实物所包含的必要功能，这是价值分析理论在采购中应用的核心。

以合理的价格采购物资，是价值分析的目的之一。任何功能都要为之付出费用，不切实际地追求多功能、高质量势必造成浪费。因此，应以性能价格比作为衡量物资采购成功与否的标志。

降低物资的使用费用是价值分析的另一个目的。购置费用容易引起人们的重视，而使用费用往往被忽视。例如，有的物资购置费用低而使用费用及寿命周期费用却较高，价值分析则要求整个寿命周期的费用都要降到最低限度。

过去，企业在面对经济萧条时，为了追求企业理论与降低成本，惯用的方法是通过采购员的强势或谈判能力，将卖方的报价给予无情地砍杀，以压低采购价格，进而达到降低成本的目的。然而近年来，经济、社会环境的变化，不仅使企业经营成本大幅提高，更导致企业经营管理的巨变。因此，只凭借往昔的强势作为，已经无法达到降低采购价格与生产成本的目标。目前国内外经营绩效卓著的企业，普遍采取VA方式的采购策略。

案例6-4

这是一个价值分析工程的实例，其目的是尽量缩小一种新产品的交货时间并提高到达市场的速度。该产品是一种穿透扫描显微镜。图6-10所示的是显微镜的头部，其功能是装入探测器和取景器。通过价值分析，在成本、顾客可维护性、更快投放市场等方面获得了额外的利益。

价值分析之前：

a.从一个厂家那里采购常规尺寸的、钢板轧制的半成品铁筒。根据厂家的生产日程安排，从订货到交货大约需要8～12周。

b.钢板铸造厂在成形的铁筒上用车床车出或用钻孔机钻出应该剪除的部分和孔洞。由于材料容易弯曲以及磨圆的边角，固定和拿取该零件非常困难，使产品的交货时间又增加了3～4周。

c.铁筒被刷上油漆并包上丝绸。圆角使得安放丝绸包裹的注册标志非常困难，因此交货时间又要增加1～2周。

d.做好的盖子经过检验被运输出去。在这个环节的整个交货时间是13～19周。但常常因为尺寸大小不合规格的问题发生退货。

图6-10

价值分析之后：

a.原材料换成了铝板，取消了钢板轧制的铁筒，节约了交货时间和成本。

b.铝板被剪切，孔和槽用冲床冲出来，而不是用车床车出来。加了一个槽以便顾客无须拿掉旋钮就可以拿走盖子，使维护变得更容易。冲床比车床加工更便宜也更快。同时，在平板上钻孔和开槽要比在圆形、弯曲的铁筒上更容易。

c.把上述材料弯曲成所需的形状。

d.接缝被焊接上并打磨光滑。

e.筒被刷上油漆并包上丝绸。现在整个交货时间是4～6周，零件成本减少了大概8美元，产品维护也简化了。

图6-11

1）价值分析的目标

任何价值分析工作要想取得成功，非常重要的一点是要获得其他部门，如市场营销、工程设计和生产部门的合作与参与。为了使跨越各个不同部门的小组获得最好的工作成绩，管理层也应该介入。为了赢得管理层的参与，重要之处在于使他们相信价值分析能够在降低成本的同时保持或提高质量。价值分析可以帮助提高产品的功效、质量、可销售性、可维护性和可靠性，它还有助于产品更快地抵达市场。

（1）质量

必须围绕技术质量和经济质量，决定什么是适当的质量。除了考虑技术适用的程度，该项目还要能够以一个满意的价格购买到，并且保持连续性。所以，经济质量不但包括技术质量，而且还包括成本因素和可获得性。一次又一次地重新评估选定的原材料、产品和过程是很有必要的，因为应用性、竞争状况和顾客期望都在发生变化。质量必须得到保持或提高；否则，如果因此导致销售量和信誉下降，任何节约都是没有意义的。

（2）性能

无论产品看起来多么有吸引力或做得多么结实，如果不能有效地发挥功能就卖不出去。在价值分析中，目的在于以较低的成本获得同等或加强的功效。在某些情况下，可通过提高成本去获得更好的功效，也可通过降低维护成本以增强产品的可销售性。

（3）可销售性

企业的基本目标是生产出能够立即找到市场并提供合理利润的产品或服务。无论是在以下哪个方面，所有项目都必须具有一定程度的销售吸引力：

a.操作的有效性；

b.操作的高效性：

c.较低的修理和维护成本；

d.最终的价值。

价值分析认识到，必须维持或提高可销售性。

（4）可维护性

可维护性也是一个重要特性，影响提供给顾客的产品的最终整体成本。应考虑元件的最初质量和产品的最初可销售性，如果价值分析研究导致顾客的维护成本上升，那么所实现的节约迟早会由于销售量减少和顾客好感的丧失而消失。

（5）可靠性

根据价值分析的建议，保持或提高产品所需的可靠性也同样很重要。试想一个继电器在预期寿命中只有一半时间工作良好，一台热水器仅在98%的时间里正常工作——这些对顾客满意度、企业的利润将会产生什么影响？

（6）小组工作和到达市场的速度

因为价值分析具有跨部门的特点，它只有与同时并行的设计原则结合起来，并在产品生命周期向前延伸时才有意义。设计部门与生产和采购部门一起工作，能够在新产品投放市场前做价值置换。这不仅可以使产品更快到达市场，而且还避免了费用昂贵的重新设计和下游采购、组装部门的浪费，从而节约了金钱。部门之间的合作增强了产品的可制造性，因为产品开发部门和在它前面的采购、组装部门同时工作，许多采购和生产问题在产品投放市场的时候已经得到解决。在现代经济中，最先出现在市场上的产品往往是最成功的。

2）价值分析的过程

价值分析应该遵循特定技术的系统应用，目的是遵循一个计划，就像科学家做实验时遵循程序化步骤一样。在完成复杂操作的时候，遵循一个程序是非常重要的。为了得到高质量的产品，承包商遵循一张蓝图，作家遵循一个大纲，装配人员使用一张材料清单。在最短时间内要从价值分析中获得最好的结果，关键在于遵循一个系统化的计划。

在产品或服务的成本存在问题的公司，最容易实施价值分析。市场上激烈的竞争迫使企业面对增加价值、减少额外支出的任务。竞争还导致要把价值分析提前到设计阶段。面对激烈的竞争和缩短的产品生命周期，新产品到达市场的速度亦很重要。

（1）在小组中工作

价值分析是一个小组工作。不同部门单独工作既不能收集信息，也不能提出影响其他人的建议。价值分析只有在小组的环境中才能获得最好的结果。在小公司里，部门之间的界限划分可能并不清晰，只要能够从全面的角度来看待问题，非正式的工作小组可能就是有效的。重要的是要包含来自以下方面的代表：市场营销（顾客）、工程、设计、服务、生产、采购（供应）和质量。采购部门常常担任领导，对目标产品做最初的成本分析，并且为调查选择具有经济可行性的项目。小组应该报告所取得的成果——尤其要向高级管理层汇报。

（2）价值分析工作计划

价值分析是为实现最佳结果而对特定技术的系统化应用。要遵循一个合理的行动顺序来明确价值、减少成本，同时不降低质量。传统上人们认为逐字逐句严格遵守正式程序是非常重要的，但现在，尤其在小型组织里，遵循程序带有更大的随意性。在小型或简单的项目中，特别是当小组成员以前有过价值分析的经验时，非正式的技术可以被有效运用。虽说根据企业的规模和类型要做出调整，但一个典型的工作计划应包括如下步骤：准备、信息、分析、创意、开发、提交、实施和跟踪。

①准备阶段。在开始研究之前，小组要根据评估结果列出需要改进的方面。他们应列出所有可能遇到的障碍，以及所有为克服障碍而设想的行动计划。上述内容要随着调查的继续而不断更新。这个程序有助于减少在后来的执行或实施阶段出现不幸的意外。然后，小组可以选择从成本减少和改进中获益最多的产品。如果某个项目在市场上受到新的竞争对手的挑战，那么它就是一个很好的备选科目；同样，如果某个项目对公司的现金收入有很大的影响，那也是好的选择。小组应审查一种产品的各个元件，然后根据成本将它们分类。一般来讲，首先审查高价值项目是最有利的。每一项都要对其功能仔细评估，提出意见，也许还要运用头脑风暴法来寻找材料、元件和过程的更好替代方式。最后估计一下通过价值分析和所做的改进每年能节约多少钱，这是衡量价值工程是否取得成功的一种切实做法。

②信息阶段。信息阶段的目标是收集有关信息，发现改进的机会。这一阶段包括：

a.建立业绩衡量指标；

b.明确顾客的接受程度；

c.收集有意义的费用支出；

d.了解生产方式或过程的详细资料；

e.明确质量问题的各个方面；

f.明确目标；

g.分析成本；

h.运用帕累托分析方法，把少量有意义的项目从多数微不足道的项目中分离出来；

i.明确有哪些功能，并建立一个功能逻辑图表；

j.为各项功能分配成本；

k.关注有机会的方面或问题报告书，它们是需要进行创造性工作的地方。

小组应该积累材料清单、成本信息、组装程序和其他有关的资料。这一阶段的典型问题包括：

a.我们是否应该比较加工成本和铸造成本？

b.那个元件是否可用塑料的替代金属的？

c.是否有更容易或更快的方法把那些零件组装在一起？

d.我们能否增加顾客服务，同时又不增加与此有关的成本？

准备一份清单，列出为减少不必要支出而必须回答的问题。为了获取有关知识，需要邀请小组之外的其他人参与，如一名机器操作者、一个供应商或者是一位顾客。

③分析阶段。分析阶段的目标是评估各种想法，从中选择值得进一步发展的意见。这一阶段的步骤包括：

a.列出每种想法的优势或劣势；

b.估计它们对成本、性能和质量有什么影响力；

c.选择能产生最大效果的方法；

d.与目标相对照。

在这一阶段要问的问题是“这个变化要花费多少成本？”并估计每个提议的货币价值。选择那些能降低成本，但又不对顾客眼中的价值造成负面影响的方案。一个产品或服务的零件和成本应该被分解到各个功能面，明确与每个侧面相联系的成本，综合出整体成本，这可能需要估计一些隐蔽成本。为得到更准确的成本，可以使用实际成本而不是标准成本。这一阶段必须收集的资料包括：供应商的意见、价格、订单大小、图纸或设计规格以及有关生产方式的信息。

④创意阶段。创意阶段的目标是产生大量的、不相同的、未经评估的想法。创意阶段应包括以下步骤：

a.写下有关各个明确指出的机会或问题的想法；

b.使用一般的术语以促进实现目标的不同方法的产生；

c.邀请外部专家、顾客或供应商参与。

在此期间为了运用上面所收集到的信息需要采用不同的技术，这里要问的问题是“还有什么更好的办法可用于完成这项工作？”在评估功能、工作或零件的作用时，创造性是非常重要的。要避免对小组成员提出的想法不予理会，通常的做法是把所有的建议都记录下来，然后进行小组审查，从中选出那些最有可能成功的建议。在此阶段，随着想法和建议的提出，小组的领导者可能要求小组中的某些成员支持某些具体的想法或建议。如果没有人主动承担，该想法或建议就可能被搁置。主动愿意承担此工作的人要负责调查此想法或建议的可行性和经济性，被支持的建议最终形成一系列有可能被实施的方案。

⑤开发阶段。开发阶段的目标是把选定的想法发展成为可以运作的提高价值的方案。它包括：

a.将设想发展成决策；

b.进行工程设计或重新设计，强化优点，削弱或取消弱点；

c.明确如何设计、生产、改动以及保证质量；

d.咨询供应商和专家；

e.弄清整个系统的影响力；

f.准备实施计划。

⑥提交阶段。提交阶段的目标是获得批准、支持以及实施计划的必要资源。包括：

a.把各个提议综合成报告并分发；

b.说明提高价值的建议可能产生的财务或非财务影响；

c.获取必要的赞助和资源。

⑦实施阶段。实施阶段的目标是从改良方案中获取成果，步骤包括：

a.遵循所制订的实施计划；

b.管理层进行定期的审查；

c.应用控制质量的技术解决问题：

⑧跟踪阶段。这一阶段的目标是跟踪工作的进展情况，你要运用精确评估技术，并衡量节约了多少钱，计算出在每个零件上省了多少钱，再乘以一年的用量：将产品各个零件的节约金额加起来，就可以报告整体减少的成本金额。这就是价值分析显示其成功和价值的方式。

3）价值分析的推行

价值分析只有作为一个持续提高的过程来实施时，才能取得最大的收益。采购专业人员可以按照以下步骤来建立其公司的价值分析工作小组。

第一步：得到高级管理层的批准。如果没有一个适合当前群体发展的环境，价值分析工程是不会发挥作用的。必须明确一位主要管理人员，如总裁、副总裁或总经理来监督价值分析工程的实施。这位主要领导者要负起公司全局的责任，有很大的权威，并且全力投入这项工作。他还要提供激励和资金支持，评估各项提议，并做出如何实施的决定。

第二步：明确一位价值经理。价值经理从公司主要领导那里得到指示和目标要求，组织专题讨论，并对工程进行管理。价值经理还应明确价值分析的方案，跟踪和报告价值提高的进展情况。

第三步：确定一名专题讨论推动者。这位专题讨论推动者要向小组成员传授价值分析原则及技术方面的知识，并引导小组把这些原则和技术应用到具体的项目中去。此推动者必须对价值分析原则、方法以及如何应用有相当程度的了解。他或她必须知道何时以及如何切实改进，并且有能力管理一个多部门的综合小组。推动者应该能够引导小组成员激发创造性思维，而不应把自己看做是解决方案的提供者。

第四步：把价值工程同其他改进工程综合在一起。许多公司都有一些改进工程，如并行设计、全面质量管理和准时生产制。这些工程都应该在同一旗帜下与价值分析结合在一起，这面旗帜就是通过提升价值来增强竞争力。所有的目标都应与组织目标保持一致。

第五步：制订实施计划。从一开始就做这件事是非常重要的。要制订书面计划，其中要写明白将如何评估价值改进建议。必须保证所需资源，以实现经过批准的建议。

第六步：获得跨职能部门的支持。价值分析工程要求跨职能部门的支持——它必须是这样一个工程，组织中的所有单元在其中都有一个地位和一份责任。

第七步：选择一个方案。谨慎的行动计划刚开始是简单的，然后通过选出与战略目标联系紧密的项目，转变成更成熟的方案。经过管理层的考察或运用组织诊断方法，确定进行价值分析研究的方案。明确指出和充分理解每个方案的具体目标和范围，这一点很重要，虽然价值分析几乎被应用于所有领域，但需要进行价值分析的项目一般是存在以下问题的产品、生产过程或其他信息过程：

a.成本高；

b.未满足需求；

c.有冗余或不必要的功能；

d.有反复出现的问题（多重瓶颈）；

e.浪费（时间、精力、金钱、材料）；

f.时间或消费过程复杂性。

第八步：选择一个小组。方案一旦确定，选择各个必要方面的代表，组成一个小组，便可着手实施方案。小组成员应该是有能力、受尊重的，并且能够获得其所在部门的支持；他们还应该持无偏见的立场。小组形成后，再从这个群体中选择一位小组领导者。

第九步：收集资料。需要收集分析时所用的信息，价值经理、推动者和小组领导者应一起工作以明确需要的信息。资料的属性和内容取决于方案与目标，但一般应包括以下事实：成本、所消耗的资源、循环周期、供应商以及任何已知的问题，还要求有顾客调查和第一手数据，小组领导者对于资料的收集负有全面的责任，但是可以把实际的收集工作分派给小组各个成员。

第十步：展开专题讨论。价值经理和专题推动人员一起做专题讨论的准备工作，安排会议场所、设备和邀请函。专题讨论应该是全天的专门会议，与会人员在讨论会期间要把全部注意力集中在方案上，而不要被其他事情打断思路。

第十一步：实施经理批准的方案。经理批准的建议进入实施阶段，公司主要领导应主持每月一次或两月一次的实施进展审查会议。在会上，负责实施的人员报告其进展情况和存在的问题。

第十二步：确认和奖励成绩。实施价值改进可能是一项非常令人灰心丧气的工作，公司的主要领导者认识到这一点是很重要的。主要领导者的一个重要工作就是支持和鼓励那些从事价值改进实施工作的成员。

第十三步：跟踪和记录基本的利益。工作重要性次序和管理层的变动，有可能影响到正在进行的价值分析工程。应该将工程置于仔细的监督之下，通过详细记录经审计节约的资金和其他利益，整个价值分析工程将获得成功和连续性。

第十四步：重复上述程序。方案选择是一个持续进行的过程，只要第一个方案开始实施，下一个方案和专题讨论会就应该成形了。

本章小结

本章简要介绍了采购价格的概念、分类、供应商的定价方法及价格折扣等基本知识，详细阐述了QDA、固定成本及变动成本分析、学习曲线三种分析工具，重点介绍了采购价格的影响因素及降低采购价格的几种途径，最后通过实例讲解了价值分析在采购价格管理领域的应用及在公司内部推广的步骤等内容。

采购材料和服务的价格是内部因素与外部因素共同作用的结果。供应商定价不外乎有三大类方法，即成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。采购方通过调查、询价等步骤得到多组供应商的报价后，在进行其他分析之前就应应用数量折扣分析工具进行价格分析。在利用固定成本和变动成本分析价格时，价格和成本之间越呈现线性关系，通过这一分析得出的定价模型越准确，如果相对变动成本而言固定成本比较高，那么增加数量将对降低单位价格有重要影响；反之，增加数量则对降低成本的影响不大。学习曲线是分析采购成本、实现采购降价的一个重要工具和手段，其基本概念是随着产品的累计产量增加，单位产品的成本会以一定的比例下降。价值分析是降低成本、提高经济效益的有效方法。所谓价值分析，是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本（寿命周期成本）可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。目前在国内外经营绩效卓著的企业，其采购策略普遍采取VA方式降低采购价格。

复习思考题

1.什么是价格，价格的种类有哪些？

2.供应商的定价方法有哪些，适合哪种经济条件及产品？

3.如果你是一家公司采购部门的经理，在确定采购价格之前，你会做哪些工作？

4.某种产品去年以每件50元的价格出售。假设这种产品适用80%的学习曲线，那么时隔一年，你愿意支付什么样的价格？

5.请谈谈采购部应如何应用价值分体降低采购价格从而提高采购价格管理的效率？

案例　某公司的采购成本分析及改进

某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。由于处于一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不太当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。

该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请人制定一套电子采购策略。这一做法有助于通过集中购买来消除企业大量的一般行政管理费用以达到节省开支的目的。然而在最后的分析中，节省的效果并未达到该公司的预期。

为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。

（1）公司采购的谈判效率很低。人们对是否该处于有利的谈判地位并不关心，而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。因此，采购经理极少对现状提出质疑。采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家中购买各种原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。

（2）公司几乎不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。

（3）公司缺乏将营销及采购部门制度化地集合在一起的机制。这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。

（4）公司节省成本的机制不灵活。即使采购经理发现了节省成本的机会（机会可能是需要改变机器规格或操作流程），他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的时间长得多。

当意识到未能进行采购成本管理而造成诸多损失时，公司开始对这个问题进行全面的处理。

（1）设定了商品的优先次序，随后进行了一系列成本收益的统计，并运用6个驱动力指标对竞争对手的情况进行比较。

例如，按照营销部门对包装材料的规格要求，公司在制作包装盒时，使用的纸材比竞争对手的纸材更厚而且昂贵得多。这样的规格要求其实并无道理，因为高质量的纸材并不会给公司带来任何额外的好处。公司还发现，在给铁罐上色的过程中，整个流程需要四道工序，而事实上一道工序就足够了，这样自然也会减少很多开支。

除此以外，公司在低价值品牌的产品包装上使用了两张标签（前后各一张），事实上只用一张就已足够。最后，由于公司下属的品牌及规格品种繁多，并且考虑到地区性推广的时间问题及不同地区所采用的不同标签内容，公司所印制的标签的流通周期显得偏短。比较而言，延长印刷标签的周期会给公司节省很多钱。事实上，公司高达80%的标签是用作短期运作的，而主要竞争对手80%的标签却是用作长期运作的。

（2）建立了一套积极的谈判方式。

这需要对现有及潜在供应商的成本及生产能力进行详细的评估，包括对供应商成本结构的分析。尽管大多数经理认为他们在谈判桌上已经足够强硬，但是几乎没有人真正在谈判中保持了应有的一丝不苟的态度。结果，在过去这些年里，商务谈判通常显得过于轻松惬意。因此，为了克服这种思想上的松懈，采购经理们在进行谈判前应做好准备，充分了解、比较供应商成本并对供应商的成本结构作深入分析。在这些方面做好精心准备是非常重要的：对于大多数商品而言，70%的成本是由产品特质决定的，30%才是由供应商的竞争力决定的。

例如，公司发现在购买一种主要原料时，其供应商的要价是最高的。在对供应商的成本结构进行分析后，公司发现供应商其实是在其自身相对较高的成本基础上给产品定价的，对于该供应商而言这一定价确实已不能再低了。于是，公司对其他供应商的成本结构进行了研究，这实在是复杂的“侦察工作”，研究中除了涉及一些普通的要素外，还将诸如农场位置、精练设施、电力和劳动力成本及企业规模等因素考虑在内。研究结果显示，有一些企业的成本结构使它们能够以较低的价格出售产品，从而占据有利的市场地位。

公司同样对自己的一家“一站式”供应商进行了研究，这家供应商不仅供应纸盒，而且还生产纸盒用的纸材并承揽纸盒印刷业务。经过对其他纸业及印刷业厂家成本的研究，公司发现，其实它能够以低得多的价格买到纸材并进行印刷。当公司在谈判中指出这一点时，供应商不得不降低了产品价格，否则它就将失去该公司的生意。事实证明，解剖纵向供应链以研究分散的成本实在是一种有价值的谈判手段。

这些工作的结果使公司原料成本节省了12%。节省下来的这些钱被平分至产品规格的改进及谈判技巧的完善工作上。此外，为了控制流失的采购成本，公司需要一个整体采购战略，这一战略将包括优化的规格及强硬的供应商谈判。

案例分析与讨论题：

1.该公司在采购价格管理方面主要存在哪些问题？

2.该公司采取了哪些措施改进其采购价格管理？

3.结合本章所学知识，试述该公司都用到了哪些分析方法，有无可改进的地方？