价值链分析在实际中的应用

任何产业都是由许多经营范围各不相同的企业组成的，而企业本身又是位于某一经营范围行业价值链的某个阶段。因此，在进行价值链分析时，首先要明确自己在行业价值链中的地位，即战略定位；同时，分析利用上下游价值链的各种可能性，以优化企业价值链，进而实现最佳行业价值链。

［例12-1］产业价值链分析。

已知：造纸行业的产业价值链如图12-1所示，假设造纸行业存在A、B、C、D、E、F、G七位竞争者，要求：对该产业的价值链进行分析。

从图12-1可看出，A竞争者的经营范围覆盖了造纸行业的整个价值链，是该行业一个高度综合的企业。B、C、D、E、F、G竞争者则处于该产业价值链的不同环节，其中，B、C、D竞争者可视为产业中的上游企业，其提供的各环节产品并没有直接被最终消费者消费，其中，D竞争者是一个高度专业化的造纸企业，居于整个产业的中心地位；E、F、G竞争者可视为产业中的下游企业，其提供的产品为最终消费者直接消费。

各个企业在产业价值链中所处位置、作业链不同，采取的战略措施也就不同。对于上游企业，应以产品为中心，通过技术、组织、管理等方面的不断创新，优化自身作业链及企业产品，增加产品的顾客价值，从而取得差异化或高于竞争对手的盈利；对于下游企业，应以顾客为中心，不同顾客群体的文化修养、兴趣和爱好直接关系到产品的需求量，企业应根据顾客的不同需求，及时调整生产，拓展产品的销售渠道，从而提高企业的市场占有率。

另外，对于A竞争者而言，可以根据市场价格调整的内部转移价格计算出各个环节的投资收益率，通过分析比较得出哪个环节具有竞争优势，哪个环节收益低，从而做出业务外包或退出某一环节或拓展某一环节的决策。同样，B、C、D、E、F、G竞争者也可以通过产业价值链的分析，做出其向上游或下游拓展的策略。如果通过分析，发现自己的投资收益率偏低，相对竞争对手在价值链中的成本又偏高，则可以考虑采取横向并购的战略决策，扩大生产规模，达到经济规模；或者，可以考虑进行纵向拓展决策，将自己的经营领域扩展到自己的供应商和顾客。