国际营销权力策略

20.4　国际营销权力策略

近些年以来国际营销环境又有了一些新变化:一是国际市场竞争加剧，二是各国的贸易保护主义再度抬头，三是各国政府对市场的干预力度加大。后两者实际上是政治权力因素在对国际营销活动施加压力，这种政府干预对企业的国际营销活动是不利的。但菲利普·科特勒认为国际企业对于政治权力这个不可控环境因素不能消极地被动顺从和适应，而是应该积极主动地去影响这一环境因素，使之变得对企业的国际营销活动有利。其手段就是利用东道国各个层次的领导人、各个层次的立法机构和执法机构及有影响力的社会人物手中的权力及影响力为国际企业的国际营销活动服务。其采用的策略称为权力策略，常用形式如下:

1.跟随访问

跟随访问是指国际企业领导人跟随母国政府领导人或有影响力的重量级人物如总统、议长、前总统、前议长等一同访问东道国，利用母国上述人物的影响力与东道国政府领导人或有影响力的重量级人物结识交朋友，在此基础上再与本企业有关的地方政府或企业洽谈投资、销售、采购等国际营销业务。比如，20世纪末的最后几年，美国总统克林顿访问中国时，除率领政府官员外，还率领了数十人的庞大的企业家代表团; 2003年6月印度总理瓦杰帕伊访问中国时率领的企业家代表团人数达40人;同年10月爱尔兰总理访问中国时率领的企业家代表团人数达150人;2006年3月底俄罗斯总统普京率代表团正式访问中国，更是创下了代表团人数之最和经济协议之最。这些代表团中的企业家在北京与中国领导人结识之后，就带着中国领导人的信件，甚至同中国领导人派出的陪同人员一起奔赴中国各地，与有关地方的当地政府领导人或官员及有关企业领导人洽谈国际营销业务，这样做效率既高，收获又大。

上述形式也适用于母国地方政府领导人访问东道国有关地方政府领导人的情况，如友好城市政府领导人互访等。

除上述形式外，在关键时候，企业甚至可请重量级的政府官员出面代为企业谈判，利用其影响力为企业谋取利益，或当企业的谈判陷入僵局时，请其出面进行调解。本章中的案例借鉴五就是一个很好的例子。

2.游说立法机构和政府机构

西方国家的立法机构议会在制定某项立法之前以及政府在制定某项政策法令之前，一般都要举行公开的听证会，倾听社会各界对该项立法或政策法令的意见与建议，然后再由议会讨论付诸表决，或由政府作出决策。因此，当议会或政府对某项与国际企业国际营销活动有关的立法或政策法令举行公开听证会时，大型国际企业特别是跨国公司若在该东道国设有具有法人资格的分支机构，就可聘请具有东道国国籍的当地社会活动家代表企业参加此种听证会，通过会上发言和会后的后续活动如提供资料、个别拜访等促使有利于本企业和本行业的立法或政策法令得以通过，或阻碍不利于本企业和本行业的立法或政策法令通过，或对其进行有利于本企业和本行业的修改。此种活动在西方国家较为普遍，亦称为院外活动。

3.其他形式

现在世界上有众多的标准化国际机构，它们负责制定和修订各行各业各种产品的国际标准。这些标准覆盖范围的大小、标准水平的高低等对任何一家国际企业都非常重要。因此，国际企业要力争参与与本企业产品有关的国际标准的制定或修改工作，以便为本企业争取最大利益。比如，激光光盘的国际标准参照日本的行业标准制定，这对日本企业十分有利。又如，20世纪90年代数字移动通讯电话尚处于初期开发阶段，还没有全世界统一的通讯标准时，欧洲、美国、日本的手机生产商都各自全力以赴地按自己制定的通讯标准研制移动通讯使用的手机，竞争十分激烈。其中著名的跨国公司诺基亚公司自己制定并使用的GSM标准被同行业国际组织认定为2G通讯领域中的国际统一标准，于是其他生产商不得不放弃自己制定的通讯标准，按照GSM标准重新研制手机，诺基亚则趁机将早已按GSM标准研制成功的手机快速推向市场，市场份额很快达到了25%成为市场领先者。诺基亚公司总裁后来总结该公司的成功经验时认为，该公司自己制定的GSM标准被国际组织认定为国际标准是该公司在众多竞争对手中胜出的关键原因。

另外，世界上还有众多的国际同业公会或协会负责制定全世界本行业的规范和政策，国际企业也应积极参与上述工作，以争取所制定的规范和政策反映本企业的利益，从而为本企业谋取最大利益。

国际营销权力策略是一种新理论，目前该策略还在继续探索与完善中。

思考题

1.综合分析中国某国际企业公共关系策略的成功与不足之处。

2.对某国际企业对内部公众的某种公共关系策略进行较深入的分析。

3.对某国际企业对外部公众的某种公共关系策略进行较深入的分析。

4.分析某外国企业在中国成功树立企业形象的具体策略。

5.对案例借鉴五进行初步分析与总结。

案例借鉴一

美国杜邦公司的崇高企业宗旨

美国杜邦公司是世界著名的大公司，该公司掌握着化学工业的大量先进技术。它的企业宗旨是“科学为人类的正义和幸福服务”。在此宗旨下，杜邦公司在历史上完成了一项虽为同行十分不理解，却为社会十分敬佩的伟大事业。第二次世界大战还在紧张进行的时候，美国政府为了战胜德国和日本，决心赶在德国之前研制成功原子弹，并为此实施了极其秘密的“曼哈顿计划”。当时美国政府找到了在科研方面颇有实力的杜邦公司寻求支持，杜邦公司充分认识到原子弹的研制成功对美国人民和整个人类所具有的重大积极意义，也认识到参加该项研制工作是杜邦公司为人类的正义与幸福做出的贡献。因此，杜邦公司在1942年与政府签订了协议，协议规定杜邦公司以自己的人力、物力、财力全力以赴协助政府研制原子弹。协议书还明确规定，原子弹研制成功后杜邦公司仅要求政府付给1美元的总利润。为了这项崇高的事业，杜邦公司将全公司6万多名职工秘密迁移到4000公里之外的某地参加研制工作，并最后取得成功。在上述崇高的企业宗旨下，杜邦公司还先后研制成功了合成橡胶、尼龙、的确良、乙烯、塑料新产品等一系列对发展世界经济、提高人类生活水平具有重大意义的化工新产品。当然整个人类社会也给了杜邦公司应有的回报，即杜邦公司依靠上述划时代的新产品获得了巨额利润，同时也壮大了自己。杜邦公司早已成为进入全球500家最大公司的巨型企业，2010年在其中排名第284位，年产值327.3亿美元，并在1990年被评为全美国最令人佩服的十大公司之一。

案例借鉴二

不同的公共关系策略造成了截然不同的企业形象和后果

第二次世界大战后，美国可口可乐公司占领了印度这个人口众多、消费量巨大的市场。但由于该公司只顾将赚到的利润，即被印度政府和公众看来十分宝贵的外汇大批汇出印度，从而遭到印度舆论和政府的强烈不满和反对，但可口可乐公司认为这样做完全合法无可非议，因此不予理睬，造成双方关系紧张，最终导致该公司于1978年被迫全部退出印度市场。在这之后可口可乐公司的竞争对手美国百事可乐公司⁽⁴⁾从可口可乐公司的做法中吸取了教训，该公司根据公共关系策略中的角色互换原则站在印度公众和政府的立场上看问题，认识到印度公众和政府的反对有其合理性，是完全可以理解的。即当时的印度是一个刚独立不久的发展中国家，经济十分落后，急需用大量外汇进口机器设备和先进技术进行经济建设，以提高公众的生活水平，但宝贵的外汇却被可口可乐公司拿走了，这是不能容忍的。百事可乐公司进行了上述换位思考后，从印度公众的利益出发，采用了相应的公共关系策略，即在未进入印度市场之前，拿出人力、物力、财力帮助印度政府出口农产品以换取印度紧缺的外汇，并且取得了较大成绩，受到了印度舆论和政府的赞扬与肯定。然后在双方已形成了融洽关系的基础上，百事可乐公司的饮料成功地进入并占领了印度市场。从这一典型事例中可以看出，百事可乐公司成功占领印度市场的关键原因是在公共关系活动中遵守了角色互换原则。

案例借鉴三

摩托罗拉公司在中国的公关活动

摩托罗拉(中国)公司是著名跨国公司美国摩托罗拉公司⁽⁵⁾在中国的子公司，也是美国在中国投资最大的公司，至21世纪初累计投资已超过25亿美元，雇员超过一万人，近二十年来产值每年以两位数增长，企业年产值已增加了十几倍，是在中国投资最成功的外资企业之一，也是第二个最受中国政府和公众称赞的外资企业。为此，中国政府已多次对该公司进行表彰和奖励，而且授予公司总裁赖炳荣以永久居留资格，这是中国政府给予外国公民的最高规格待遇。

该公司在中国取得如此辉煌的成就与荣誉，其原因除了该公司采用了正确的国际营销战略、策略外，其在中国所实施的公共关系策略也起到了非常重要的作用。

该策略的指导思想是要配合中国“科技兴国”国策为中国的发展做贡献，策略的重点是为中国培养优秀人才。为此，至2001年为止，该公司累计捐赠了2100万元在中国西藏、新疆、湖南等15个省市建立了38所希望小学，使一万名儿童免于失学。另外捐赠了1100万元作为奖学金使清华大学、北京大学、南开大学等十余所名牌大学的6600名大学生受益，此外每年还捐资100万元奖励清华大学等八所高校的优秀教师，同时公司总裁赖炳荣个人还收养了三十余个中国穷困的孩子，负担他们直到读完大学的全部费用。更令人敬佩的是，赖炳荣每年都亲自率领由公司高层管理人员组成的代表团到中国边远山区和西部边陲看望穷困的孩子们，将真诚的爱亲自送到孩子们手中，这实在让一些与这些穷困孩子同是骨肉同胞但却只知一心追逐利润的中国企业家们汗颜。

除此之外，该公司还为1998年中国特大洪灾捐资2800万元，同时在中国的环境保护、孤儿救济等方面慷慨捐款。

上述这一切使该公司在中国政府和公众中获得广泛称赞并家喻户晓，该公司在中国的国际营销活动也因此获得巨大成功。

案例借鉴四

不能越过道德底线

由于历史、民族、地区、社会环境、文化等的不同，世界各国的价值观也不相同，其中由价值观而决定的道德观世界各国也不完全相同。尽管如此，全人类在不约而同地遵守着同一条道德底线，如不能欺骗、不能加害于人、不能损人利己等。若任一国家、任一民族、任一个人的言语和行为越过了这一底线，将受到受害人甚至社会法律的谴责和强行制止，人与人之间的关系要遵守这一道德底线，国际企业作为法人在进行国际营销活动时，同样也要遵守这一底线，绝对不能越过这一底线，否则将会自食其果。下面的例子对于国际企业来说具有警示性。

英国《世界新闻报》是一家具有一百八十余年历史、发行量居英国第2位的著名报纸，该报以独家新闻多、常有轰动新闻报导著称于世。但该报社于2011年7月中旬以“我们抱歉”告别信的形式突然宣布报纸停刊，报社关闭。造成这一致命后果的直接原因就是该报越过了人类的道德底线，最终自食其恶果。

该报停刊的导火线是过去曾在该报社任职的某记者，出于良心发现，在媒体上揭露其曾受命以窃听手段获得某足球明星的个人隐私，该报独家报导后成为轰动新闻，报纸因此而受益，而该足球明星的有关家人却因此受到不应有的伤害。该记者还揭露该报在多年之前就以同样窃听手段获得了许多社会名人和普通百姓的个人隐私，作为轰动新闻加以报导。此揭露立即引起英国公众的关注和义愤，继而成为社会舆论的焦点，引起英国下议院议员的关注，为此在议会中专门对此进行了讨论，在此急转直下的形势下，该报社才以上述抱歉信的形式突然宣布报纸停刊，报社关闭。但公众的义愤并未因此而平息，下议院仍在继续讨论此事，并以英国议会的名义传唤该报社的母公司，即庞大的世界著名新闻集团⁽⁶⁾的董事长澳大利亚人默多克出席听证会接受质询。这位赫赫有名的大亨及其副手不得不遵命专程从美国飞往伦敦接受议会质询，并屈尊亲自到受害人家中向其家人道歉，在此严峻形势下包括欧洲总负责人在内该集团的多名高级领导人或被英国政府逮捕或自动辞职。鉴于问题的严重性和公众的义愤，英国首相已下令成立由高官组成的委员会对该事件进行为期1年的专门深入调查，然后由政府作相应的决策。与此同时，美国的国会议员也开始讨论该集团在美国的媒体是否有窃听个人隐私等越过道德底线的行为，美国司法部为此展开了调查。《世界新闻报》丑闻已在英美两国引起了一连串连锁反应，并威胁到该集团的整体前途，因此，该集团一直在弃车保帅，穷于应付，甚至发展到已将默多克的儿子推出来作替罪羊的地步。

案例借鉴五

中国国际企业运用权力策略的案例

在下面介绍的中国企业运用权力策略的案例中，不但双方企业、双方政府的高级领导人予以极大的重视并亲自参予解决，而且也引起了世界经济界的关注，双方运用权力策略进行了长达十年的反复谈判，最后双方都作出了让步，达到了双赢的结果，可以说是一次成功的国际营销活动。

1999年俄国石油业巨头尤科斯石油公司(现为俄罗斯石油公司⁽⁷⁾)向中国石油业巨头中国石油天然气集团公司⁽⁸⁾建议修建一条从俄罗斯西伯利亚油田的安加尔斯克起至中国大庆的输油管道(简称安大线)，然后利用此管道向中国出口石油。此建议得到了中方的积极响应，次年俄罗斯石油管道运输公司表示欲承担此管道的修建和管理任务。2001年，3家公司签署了上述内容的原则协议。该协议原则上规定2003年开工修建输油管道，2005年完成第一期工程并开始向中方输油，并规定此后25年内俄方将向中方出口原油7亿吨，总交易额约为1500亿美元，这一数字相当于中国当年GDP的1/6，可见这是一项规模巨大的国际营销活动，直接关系到3家企业的巨大商业利益，也间接关系到中俄两国的国家利益。因此，三方都十分重视也全力以赴地进行艰巨的谈判，以争取本企业和本国的最大利益，但谈判并不是一帆风顺，协议一直难产。在此情况下三方都认识到有必要采用国际营销权力策略，即利用本国的政治权力或政府权力向对方施加影响，以便为己方的国际营销活动谋取利益，于是除了三方企业高级领导人的频繁接触和谈判外，双方还多次请两国政府的经贸部长、总理和国家元首出面会谈此项目。

2002年12月，俄罗斯总统普京访华时就此项目与中国国家主席进行了讨论，讨论结果似乎修建安大线已成定局。但仅过了一个月，日本的石油企业利用日本首相小泉纯一郎访问俄罗斯的机会，向俄方提出了一项建议，即修建从安加尔斯克到俄罗斯远东海港纳霍德卡的输油管道(简称安纳线)，以便向日本出口石油，并答应向俄方提供58亿美元的贷款。此后俄方修建安大线的决心发生动摇，2003年4月，俄方提出了修建安大线和安纳线两条管道分别向中国和日本出口石油的折中方案，即先修建安大线后修建安纳线，2003年6月，日本外务大臣川口顺子专程赴莫斯科向俄罗斯政府游说，即日本愿提供75亿美元贷款以换取先修建安纳线。至此中俄修建安大线的石油项目变得复杂化，并对中方有些不利，为此中方多次在低层次上与俄方谈判，并应允也向俄方提供贷款，但也未能扭转俄方的变化方向。有鉴于此，中国总理温家宝亲自出马于2004年9月赴莫斯科与俄罗斯总理弗拉德科夫举行会谈，但俄罗斯政府于2004年10月底作出正式决定，即修建从远东的泰舍特至远东海港纳霍德卡4000公里长的输油管道(简称泰纳线)，以向包括日本在内的太平洋国家出口石油，而早先已与中方签署原则协议的安大线则因远东油田储量不足而搁置。

但是这项举世瞩目的国际营销活动到此并没有结束。当俄罗斯政府作出修建泰纳线的最终决定后不久，俄方发现日本政府在竞争得胜后并不急于兑现其贷款承诺，俄罗斯政府于是在2005年4月毅然作出决定，即在泰纳线中点附近修建一条通往中国的支线，并先向中国供油，弄巧成拙的日本政府不得不忍痛提出向俄方提供90亿美元经济援助的计划，以此换取俄方先向日本供油，但俄方对此并不满意，并宣布打算自筹资金修建到达中国支线的前一半管道，余下的另一半到达远东海港的管道要等条件成熟后再修建，对此日本政府又一次忍痛提出欲向俄方无偿提供7亿美元用于输油管道线路的勘察。

此后围绕首先向中国供油还是首先向日本供油问题，中俄日三国进行了长时间的频繁谈判。最终在2007年11月中国总理温家宝赴莫斯科与俄罗斯总理祖布科夫举行例行会晤时，双方终于达成原则协议，即确保中俄输油管道支线在2008年年底前建成并投入运营，届时根据过去早已签署的原则协议，支线运营后的25年内俄方共向中方供油7亿吨。

但上述协议仅是框架协议，为了执行该协议双方又开始了细节谈判。在谈判过程中国际油价大幅度上涨，同时中国能源紧缺问题日益严重，对此有利形势，俄方在谈判中进一步与中方讨价还价，从而使谈判时间一拖再拖。但到2008年年底，这时上述客观形势又有了新的变化，即国际市场上油价大幅度回落，另外，受2008年世界金融危机的影响，俄国经济出现了较大困难，另外中国的能源紧缺问题也没有根本解决，在此大形势下双方认识到任何一方都没有绝对优势，而且双方都存在着不易解决的弱势，为了己方的最大利益，双方必须作出让步和妥协。有了这一共识后，2008年11月两国总理再次会晤进行商谈，双方原则上同意以“贷款换石油”的方式解决这一问题，然后根据此方式再次进行细节谈判，终于在2009年4月签署了正式协议，协议规定中国向俄方发放250亿美元低息贷款，以换取俄方从2011年起至2030年止以国际市场油价向中方出售3亿顿石油。至此，经过10年漫长的艰苦谈判，正式协议终于达成，并于2011年1月1日起正式执行，俄方开始按协议向中方供应石油。

但这一最后协议与10年前签署的初步协议相比已大不相同:首先供油数量大大减少;其次供油时间大大向后推迟;供油运输距离也加长了;最后供油附加了较高的交换条件。

以国际营销学的角度看，备受国际经济界瞩目的这一特大国际营销交易可简单总结如下:

1.双方都运用了权力策略是这项交易成功的关键。

2.最终的协议要体现双赢。

3.谈判中要时时考虑国际形势的变化和对方、己方实力的变化与对比，并据此对最终目标作出适时适势的灵活调整。

4.要有坚强的毅力。

【注释】

(1)雀巢公司在2010年全球500家最大公司中排名第42位，年营业额为1052.7亿美元。

(2)IBM公司在2010年全球500家最大公司中排名第52位，年产值998.7亿美元。

(3)可口可乐公司在2010年全球500家最大公司中排名第255位，年营业额为351.2亿美元。

(4)百事可乐公司在2010年全球500家最大公司中排名第137位，年营业额为578.4亿美元。

(5)摩托罗拉公司在2010年全球500家最大公司排名中排名第426位，年产值达228.2亿美元。

(6)新闻集团是澳大利亚人默多克家族控股的一家大型跨国公司，在2010年全球500家最大公司中排名第283位，年营业额327.8亿美元。

(7)俄罗斯石油公司在2010年全球500家最大公司中排名第179位，年营业额为463.0亿美元。

(8)中国石油天然气公司在2010年全球500家最大公司中排名第6位，年营业额为2401.9亿美元。