惠普的用人之道

惠普的用人之道

一、以人为本的用人理念

1939年两位年轻的发明家开始在硅谷创办的一家小公司，今天已经成长为著名的惠普公司，其产品涵盖了计算机及成像设备的产品服务和技术支持，资金、技术、信息、服务和解决方案均在同行业中处于领先地位，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。

从2001年中国开始有“最受人尊敬的企业”评选活动起，惠普就一直榜上有名，后来又相继成为中国的“最佳雇主”和“最佳企业公民”。是什么让惠普在中国取得了如此巨大的成功呢？应当说，一个企业如果经营得好，是可以赚到钱的；一个企业如果管理得好，可以是很健康的；但只有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。而惠普就是这样一家集赢利、健康、快乐于一体的卓越企业。

1．选人如同选钻石

创始人之一比尔·休利特（Bill Hewlett）生前访华时，在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说：我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象。我的愿望就是：让每一个离开惠普的员工说惠普好。

惠普一直认为：优秀员工是公司最重要的资产，一家公司要想持续健康地发展，在选拔人才方面必须下大力气。所以，与许多公司不同，惠普的管理层总是把招聘人这件事排在所有事务之前，把选拔人才当作头等大事，不但重视，甚至渴望发现人才。

中国惠普总裁孙振耀曾把招聘新员工比喻为去挑选一件珍贵的物品。以前，在公司规模还不是很大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来公司规模大了，时间上不允许，不可能每个新员工都要通过他这一关，但招聘经理级的员工和关键岗位的员工时，都少不了要和他面谈这一环节。有一次在沈阳，一个应聘销售人员的人对孙振耀亲自面试自己感到大惑不解，他说：“我只是应聘一个小小的sales（销售员），用得着堂堂的中国区总裁亲自出马吗？”然而，孙振耀却不这么看，他的解释是：“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗？比如说一颗钻石，它的价值可能是你一辈子的积蓄，你肯定会自己亲自去挑选。”

2．员工主动离职不是背叛

在绝大多数国内企业看来，员工主动离开都是对公司的一种背叛行为，但惠普却不这样看。惠普的五大核心价值观之一就是：尊重员工、信任员工。惠普认为，每个人都是主观为自己、客观为他人的，每个人都有选择自己发展方向的权力，员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的忠诚前面。

惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛。公司应当为员工着想，而不是只为公司利益着想，或者为某些领导者的利益着想。背叛这个字眼意味着当事双方的彻底决裂，背叛者再也不能回到原来的公司，双方有可能因此结下深仇大恨，老死不相往来。正是因为惠普不把员工主动离职当作背叛，所以惠普的大门就永远向这些人敞开，离开的员工还可以再回来。

可以说，惠普在实践她所倡导的价值观的时候都有制度上和组织上的保障，而不是空喊口号。那么怎么保障那些离职者愿意回来，而不会担心什么？首先，惠普的每一位员工都拥有一个唯一的员工号，就像身份证号码一样。某位员工离职后，其员工号就永远空置，如果他再回到惠普，还继续用原来的号码。其次，工龄累计的方法对离职员工没有歧视。那些离职后又回到惠普的员工，其惠普工龄采取累计的方法计算，即扣除员工离开的那段时间，对前面的工龄接着算。假定某员工在惠普工作了5年后跳槽去了其他公司，3年后又回到了惠普，那么该员工回来工作1年后的工龄就是6年。在惠普，工龄在带薪休假方面起重要作用：工龄在5年以内时，每年有10天的休假，5～10年有15天休假，10～15年有20天休假，15年以上有25天休假，而且休假可以分开用，还不包括周末的时间，某年如果没有用完，还可以延续到下一年用。

3．可以辞退一个人，但不可以否定一个人

在惠普，辞退员工有两种不同的情况：

第一种就是公司的战略调整。

比如公司把某个产品线砍掉了，或者从某个市场上退出了，或者是与某家公司合并了等等，不管是哪种情况，公司都可能会裁减一些员工，包括那些非常优秀、工作业绩非常好的员工。

另一种情况是员工表现不好、业绩评估为1分（这部分人不得超过员工总数的5%，实际情况通常都低于这个数）的极少数人。

员工在业绩评估时一旦得1分，他自己是心中有数的。因为在这种情况下，上司在与员工沟通时会很明确地告诉员工，在未来的几个月里有几条路可以选择：一是在规定的时间内改变工作态度、工作方式或有重大问题的方面，使工作能达到公司的基本要求；二是改换部门，如果员工认为是跟上司合不来，或者与本部门同事合不来，可以调换到其他部门去；三是降级使用，当员工觉得现有的岗位要求太高，而自己无法达到要求时（或者某段时间自己有其他事情，比如正在利用业余时间进修），可以选择低级别岗位，因为岗位越低，要求自然也越低。不管走哪条路，员工都要表现出认真的态度，承认目前存在的问题，愿意按照公司的要求去改变自己。如果经过一段时间后，员工的表现还是跟以前一样，让管理者和周围的人看不到什么希望，该员工就有可能进入“末位淘汰”的行列。

所以，惠普对两种不同类型的裁员是区别对待的，如果是公司战略调整而导致的裁员，责任不在员工身上，而应该由公司承担主要责任，所以公司就要为此付出代价，给员工更多的补偿；同时要承认这是公司的错误，向员工道歉，并想尽办法帮助被裁减的员工：一是帮助他找到更好的工作，二是给员工高于预期的补偿，三是给予他复职的优先权，也就是说，只要公司再招聘相关的职位，该员工有优先权回到公司，这样员工在感情上就容易接受，也会理解。任何公司的经营肯定有周期性，有潮起潮落的时候，公司经营不好的时候只能采取一些迫不得已的措施，惠普也不能幸免。但是制度无情人有情，对惠普来说，裁人的决策是无情的，是非做不可的，但是处理方式可以是委婉的，让员工觉得公司很有人情味，觉得自己受到了尊重。

众所周知，在2004年，国内一家著名的企业也曾经进行了战略性裁员。过后，业界流传着一个说法：“哭着离开××，笑着离开惠普。”

人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的员工换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。

讨论与思考题：

1．谈谈人员的招募与甄选活动对于企业生存和发展的重要性？

2．你赞同中国惠普总裁孙振耀的招聘做法吗？你如何看待现在中国民营企业的人员招聘机制？

3．结合惠普的做法，谈谈一个企业要如何做才能让已离职的员工仍然热爱原来的公司。

4．结合惠普的裁员理念，谈谈中国国有企业在处理职工下岗过程中的经验和教训。

5．什么是“人性化”的人力资源管理体系？应如何来规划和实施？你怎样理解“以人为本”的用人理念？

二、职业化的管理层

1．管理者要从本色演员上升到职业演员

很多管理者从事管理工作时都是靠天赋来表演——自己擅长什么、喜欢什么就做什么，我们称这一类人为“本色演员”。也就是说，如果你是一个温柔的人，只要演温柔的角色就能表演得很好，但是让你演一个恶狠狠的角色就不会了，因为你超脱不了自己。而跨国公司培养的管理者是“职业演员”，是掌握了管理者必须具备的基本功之后并知道管理者该干什么的专业人士，对于某项工作或某个领域的“规定动作”有着深刻的理解，懂得按游戏规则出牌。这就像一个“职业演员”一样，能够根据剧本的要求把人性的各个方面都淋漓尽致地表现出来，可以扮演跨度很大的角色，今天可以演一个很坏的人，明天可以演一个很好的人，这就是好的“职业演员”。

按照这样一个标准去衡量的话，国内很多企业的经理人都还处于“本色演员”的阶段，还没有达到“职业演员”的水准，因为没有经历过严格的正规训练，不熟悉市场经济和企业管理的“规定动作”。他们在经营上往往都有自己的一套，因为经过常年的摸爬滚打，已经摸索出了一些道理，所以都属于经验型的经理人。他们信奉的理论是“摸着石头过河”，在管理上还没有形成成熟的体系，企业的发展具有很大的不确定性。

正是基于“职业演员”这样一个要求，跨国公司一直努力地培养和造就职业经理人，通过严格的职业培训，让经理人熟悉企业管理的“规定动作”，学会用科学的、规范的工作方式去分析问题、解决问题；在没有对经理人进行培训前，不允许他们按照自己的想法去做事情，否则很容易跑偏。就像很多自学成才的业余球类运动员，一旦形成了不好的习惯或打法，即使聘请高手当教练也不管用，因为动作已经成型了，不容易改变。所以，惠普的员工在成为管理者之后，必须先参加各种基础培训。比如在招聘员工前要参加面试技巧的培训，学会问什么问题能考察出一个人的水平和诚实度，掌握面试的各种技巧；比如我们在公开场合做演讲之前，都要参加如何做演讲的培训，通过两天的培训掌握论述性、辩论性、说服性发言的技巧，最后是即兴发言的技巧；比如给员工做辅导，给员工做年度业绩评估，都不是我们自己想怎么做就怎么做的，而是要按照公司的要求，经过严格的训练之后才能进行的。这样做，一来可以避免大家“想当然”地做事情，二来可以避免经理人犯小儿科的错误，三来可以减少大家走弯路、交学费的过程。经过严格训练出来的经理人就成为我们所说的“职业演员”。这些管理者可以在不同的行业、不同的岗位、不同的国家或地区，游刃有余地扮演不同的角色，适应各种管理工作岗位的要求。

管理者应该是“职业演员”，而不是“本色演员”，必须掌握好各种“规定动作”，懂得按游戏规则出牌，不要“摸着石头过河”。

2．对领导者来说“管人”比“管事”更重要

在惠普，关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。比如联赛中的足球教练，球队的整体素质、赢球的场次和最终的排名就代表了教练的水平高低。因此，作为管理者，首先要完成从自己做事到指导别人做事的转变。一件事情，管理者自己做的话，可能1小时就能做完；教别人做的话，却要花3个小时，但是作为管理者，我们别无选择，必须花时间去教别人；因为只有教会了别人，管理者才是称职的教练。同时，教练必须容忍部下做某些事情时比上司差，很多地方肯定不如上司，如果部下在各方面都比上司能干，那他就不应该是部下，而应该是上司。有了这种心态，管理者就会有足够的耐心来领导、提升整个团队的水平了。

总的来说，管理者的主要工作包括管人与管事两大类，初级管理者以管事为主，管人为辅；级别越高，管人的比重就越大；到了中国区的高管层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间在做事。

讨论与思考题：

1．如何理解企业管理者的素质和能力对于一个企业的影响？

2．你如何认识国内经理人多是“本色演员”的原因？谈谈如何才能有效提升国内管理者的整体素质？

3．结合惠普的案例，谈谈管理者要如何做才能扮演好教练的角色？

三、制度保障——从理念到行动

1．“以人为本”的行为准则

“以人为本”是一个非常时髦的口号，但是什么叫“以人为本”却没有统一的答案，怎么做才算是“以人为本”也没有明确的说法，结果是很多人都根据自己的理解去解释，“以人为本”很快就成为企业的理想和目标，而不是行为准则。尽管在惠普这样的跨国公司从来不刻意强调“以人为本”，但是在很多具体的做法上却处处体现出“以人为本”。当你进入惠普后最大的感受就是公司非常尊重员工，用一句通俗的话来说，就是拿我们这些普通员工当人看，员工与公司是平等的。因为惠普一直是以善待员工而闻名于世，所以在很多国家都是最佳雇主，除了中国惠普和少数有硬性规定的国家以外，惠普在大多数国家都没有工会组织，因为员工认为没有必要成立工会，更不可能出现员工与公司对立的局面。这在西方企业里并不多见。

为了贴近员工，公司高层管理人员去各个国家的惠普公司检查工作的时候，不管行程多忙，总要安排时间与员工交流，听取大家对公司的意见。曾经当惠普的全球总裁（CEO）John Young来中国检查工作，为了让他了解中国惠普的管理现状，公司从每个职能部门中选出一名优秀员工代表，与他共进晚餐，没有任何中层和高层管理者在场，这样能让员工在没有任何压力和顾虑的情况下，畅所欲言，直接向最高领导者真实地反映情况。

总裁边听边现场把各种问题和建议记录下来（当然不记录发言者的姓名）。回去以后，他根据这些问题和建议给中国惠普的管理层提出他的意见。那么为什么不让中间层管理人员参与呢？这是非常重要的一个原则。如果中间层的管理人员在场，基层员工在发言时就会有所保留，不敢讲真话，否则大老板走后自己就可能有麻烦了（担心穿小鞋），这是非常简单的道理，无人不知。但是如果高层管理人员要想听真话，就要有制度上的保障，否则不可能听到真话。

除了公司的总裁（CEO）之外，惠普各个集团的总经理（美国公司都是公司下面有集团，而不像中国公司那样是集团下面有公司，所以各集团的总经理一般都是公司的全球高级副总裁）来中国时也会安排时间与各级管理人员和普通员工交流，与公司最高层的管理者进行面对面地交流。通过这种交流，高层管理人员可以了解最真实的情况。另外他们还会安排与基层员工的小组讨论（一批人一起谈），话题包括公司的发展前景、这个分部的发展问题、各个部门的小问题等。可以说，老惠普的管理人员每次下基层都有这样一个规定动作，就是与员工沟通，充分体现惠普以人为本、善待员工的理念。在中国惠普，为了聆听员工的声音，还有一项制度，叫做“喝咖啡的时间”，即每个高层管理人员和各分公司的总经理每个月必须找6—8名员工座谈一次。

为了把各项政策落到实处，公司每年在对薪资、人力资源政策等方面进行调整之前，都要先征求各级管理者的意见，而不是人力资源部门闭门造车，直接把政策公布出去，这样才能充分体现“以人为本”的理念，因为各项政策要想完美地实施必须先得到管理层的认同和支持。

“以人为本”不应当停留在口号的层面，要落实到行动上，而要做到这一点就必须定义出什么叫“以人为本”，达成共识。

2．“以人为本”的薪酬制度

任何事物都有存在的理由和必然性，薪酬制度也是如此，其根本目的就是用恰当的薪酬留住优秀的员工，让员工有优越感和自豪感，当然要在盈利的前提下实现这一目标。

当然薪酬是一个综合的概念，并不仅仅是工资和奖金，还包括很多方面，比如医疗保险、住房基金、退休金、休假制度、股票期权、培训制度等。具体说来，薪酬设计有哪些考虑呢？惠普认为可以从三个方面入手：

（1）提供行业领先的薪酬，但不是最高。

惠普一直认为，要想严格地要求员工，就必须提供有吸引力的薪酬，这是相辅相成的，必须同时存在。公司对员工的要求越高，付给员工的报酬也就越高，这样才体现利益的平等交换。

（2）薪酬设计的不可替换性原则。

薪酬设计是为了留住优秀人才和关键岗位的员工，所以一个岗位的可替换性就成为一个非常重要的考虑因素。如果一个岗位的可替换性很强，就意味着某个人离职给公司造成的伤害会相对较低，因为互换性较强的原因，公司可以很快找到替代人员。

（3）薪酬设计的决策风险原则。

薪酬设计需要考虑的另外一个因素是决策风险的大小，即某个岗位的员工一旦决策失误（不管是有意的还是无意的）会给公司造成多大的伤害，伤害越大、决策风险系数就越大，所以待遇就应当越高。比如，秘书没有签字权，即使判断失误，做错了决策，对公司的伤害可能也不会很大，顶多就是把上司交给的工作搞砸了，或者把某个人得罪了，只能影响到一个人，或几个人。但如果一个拥有一定签字权限的部门经理决策失误（比如有20万元的签字权限），对公司的伤害可能就会大很多，而高层经理一旦决策失误有可能给公司带来致命的威胁。

总而言之一句话，要依据某个岗位决策风险的大小定薪酬。

讨论与思考题：

1．结合惠普的案例，谈谈一个企业应如何做才能真正贯彻“以人为本”的理念。

2．结合惠普高层的做法，你认为一个企业应如何做才能让员工热爱自己的公司。

3．谈谈持续有效的沟通对于企业人力资源管理的重要性。

4．要想设计出恰当的，可以留住优秀员工的薪酬体系，需要考虑哪些要点？

5．你如何评价惠普的薪酬设计的原则？还有什么可以继续改进的地方？

点评：

1．选人比育人更重要

基于战略的人力资源规划从方向、原则、规划等方面系统地解决企业需要什么样的人力资源、现实与期望存在何种差距以及如何建立适应战略需要的人力资源架构的问题，在此基础上，如何贯彻实施人力资源规划中关于人力资源获取与配置的指导性原则，是企业整个人力资源管理链条的第一个环节。成功的人员招募与甄选活动对于构建和维持一个成功的组织体系是至关重要的。不论是从组织实践角度还是理论研究角度，这些鲜活而生动的案例说明了这样一个简单而深刻的道理：人力不是公司的财富，合适的员工才是公司的财富。“合适的人”不是培养出来的，而是选出来的。当然，我们并不是故意淡化培训开发的重要性，而是说组织应在人力资源获取阶段仔细地鉴别适合组织、有培养潜质的人才。正是基于这样的认知，惠普各级管理人员都要拿出足够的时间参与面试，因为这是管理者最重要的一项工作。管理者不仅要面试本部门招聘的员工，还要作为面试小组成员参与其他部门招聘新员工的面试工作。

2．贯彻“以人为本”的用人理念首先要学会对员工的尊重和信任

尽管很多国内企业都在谈“以人为本”，甚至把“以人为本”当作是企业的核心理念和信条，但是到了真正实践“以人为本”的时候就不是那么回事了。当然导致这个问题的原因可能是大家对“以人为本”的内涵理解不一样，从上述这种对比中，我们不难看出惠普公司是如何实践人性化管理的。“以人为本”的经营理念，喊起来很容易，但落实到行动上就非常难了。其实，“以人为本”最重要的就是体谅别人的心，能够换位思考，学会站在对方的立场上看问题。那些已经离开惠普的老员工那里，几乎没有人骂惠普，而是到什么地方都说惠普好，这可不是简单的事情。之所以能创造这样的“奇迹”，就是因为惠普背后根深蒂固的企业文化。惠普善待员工，因此员工也善待惠普，这就是“以人为本”的结果。

3．管理者的能力和素质直接影响组织员工的绩效水平

人是所有组织的、技术的、财务的或者管理过程和系统的核心，如果没有合适的人管理这些系统，即使有好的技术和系统，组织绩效也一样会很低。组织的成功和组织管理者的素质密切相关。惠普的管理者们不仅是合格的“职业演员”，而且还是合格的教练员。惠普的各级管理人员都会把尊重员工、信任员工作为头等大事，在言谈举止中体现出对员工的尊重和信任。对员工的信任还体现在给各级管理人员的充分授权上，让大家可以按照自己的意图去做事，而不是简单地执行上级的决策，使大家更有成就感。另外惠普公司在工作中一直提倡团队合作，因此很多奖励都是针对群体设计的，公司（或者事业部）超额完成任务了，是大家共同努力的结果，即使是后勤支持部门（财务，人力资源，行政等部门）也可以分享公司成功的喜悦。尽管惠普从来不把价值观挂在墙上，但是通过各种培训，通过各级管理人员的身体力行，自然就能深入人心，所以作为一名员工在这样的环境中工作会感到非常愉快。

4．合理的薪酬设计是吸引、保留和激励人才的保障

一套有竞争力的薪酬体系之所以有吸引力，不仅仅是因为它能够提供有吸引力的货币报酬，而且还体现在它能够根据被吸引目标人群的特殊需求提供各种非货币形式的待遇，体现企业对员工的人文关怀。而且企业不仅要能够吸引人才，更重要的是能够保留住原有的对企业有价值的优秀人才。当一家企业拥有了适合自己的优秀人才，通常在一段时期内就拥有了竞争优势，至少是比较竞争优势。人才流动是正常的现象，要想留住优秀的员工，希望这种优势能够长久地保持下去，一方面要关心员工的成长，给他们创造一个心情舒畅的工作环境，另一方面也必须提供有竞争力的待遇。因为在市场经济的体系里，人力资源是非常重要的一类资源，是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时买方才会接受，双方才会成交。这里涉及市场经济最重要的基本原则，那就是利益的平等交换。换句话说，市场经济是一种利益驱动的经济，任何人都必须正视这个问题，用利益驱动去解决问题，而不是回避这个问题。绕开这个问题，或者否认利益驱动是不对的。市场经济里出现的很多问题，其实都与利益的平等交换有关，一旦某个人认为目前的交换是不平等的，就可能出问题。所以企业必须让员工感到目前提供给员工的薪酬是利益的平等交换，这就需要一套合理的薪酬体系。

（高　远、桑新新）