宏通公司的人力资源管理

宏通公司的人力资源管理

一、公司的背景

1996年，宏通公司在广州成立，经过十年的发展，现在已经成为全国最大规模和最具影响力的移动产品分销商之一，并逐步成为各个品牌手机的代理商，分公司和办事处遍布全国。它在2004年、2005年跻身中国企业500强，2006年进入广东省企业100强。公司不断完善营销网络、客户服务网络及电子商务系统，并且大力拓展全国性零售连锁网络；同时公司完成了收购上市，进入国内和国际资本市场，展开资本运作。

作为一家民营企业，为何短短十年间就取得如此大的成就呢？创新、健康的文化理念是成功的核心。它的愿景是：通过卓越服务成为中国服务业最优秀的企业之一，主动承担社会责任树立服务营销新典范，推动商业文明进步成为流通领域的领导者。其价值观是：恒守仁本、坚持诚信、服务客户、追求卓越。公司通过文化来凝聚广大员工，增强组织的凝聚力。

公司的人力资源是企业文化得以贯彻的重要途径。公司推行“以事业吸引人，以发展培养人，以培养提升人，以机制激励人，以激励留住人，以关怀温暖人”的人力资源战略，致力为员工创造学习的机会和职业发展通道，提升员工的竞争力和价值。公司认为，没有满意的员工就没有满意的客户，经营人才、经营客户是公司生存和发展的根本。公司的员工平均年龄在30岁，而且85%的员工具有大专以上学历，依靠这个年轻富有活力的员工团队，公司不断超越，取得一个个成就，同时公司也为员工提供各种培训，优化员工成长的环境，创造沟通和合作的氛围，使得公司和员工共同发展。

讨论与思考题：

1．公司的人力资源管理是如何体现文化的？

2．公司如何依靠人力资源管理获得迅速发展？

3．公司应该向员工提供什么样的成长环境？

二、公平公正的绩效管理

1．公平公正的考核体系

绩效管理是人力资源管理的核心部分，宏通公司将被考核人员分为三类：管理人员、营销人员和其他人员，因为不同职位的工作任务不同，所以公司针对不同被考核人员采用不同的考核方法，设置不同的考核指标。管理人员由公司的总经理进行考核。对营销人员的考核采用的是两次考核。一是考核小组的考核，由总经理、财务经理、营销主管、人力资源部主管及其他管理人员组成。二是直接主管的考核。直接主管对员工作初步打分评定，再由考核小组对员工作二次考核确定等级。考核小组与直接主管意见不一致时，考核小组与直接主管需要进行沟通，这样可以防止个人的主观偏见造成的不公平。

公司平时会对员工进行考核，每个季度作一次阶段性绩效考核，年终将四个季度考核的平均数作为年终的考核结果。多次考核可以保证对考核员工做出全面客观的评价，存在的问题通过沟通也能得到及时解决，考核过程的透明度比较高，对员工而言也比较公平和公正，也可以加强部门间和员工间相互沟通，相互了解。

每次考核完成后，人力资源部汇总每个员工的考核分数与等级，归档保管，在这个过程都会很注重资料的保密性，这样对每个员工都是公平的。

2．良好的沟通机制

公司重视与员工沟通。绩效考核完成后直接主管将考核结果反馈给员工，告诉他们打分的依据，从各个方面得来的反馈是怎样的，员工在工作中存在哪些问题需要改进。在与员工充分沟通后，人力资源部门会重新审视考核指标，调整不合理的指标设置和工作任务。公司的人力资源部门每个星期有一天是员工开放日，员工对考核结果有异议可以向上级和人力资源部门申诉，员工也可以通过书面形式向上级部门表达自己的意见，人力资源部门将小心谨慎对待处理。

3．绩效管理与工作分析、薪酬管理紧密结合

宏通公司将绩效管理与工作分析紧密结合，从工作分析中提取绩效考核的指标，而且针对不同岗位设置不同的考核指标，细化这些考核指标的目的是增强考核的针对性和有效性。这些考核指标与公司的价值观念、远景、企业战略是紧密相关的，再将这些指标一级一级自上而下传递到每个部门再到每个员工，这样就能确保员工的努力方向与企业发展战略高度一致，同时将战略转化为可操作的目标。

考核的结果采用强制分布法，考核等级为A约占总人数的12%，B占80%，C占8%，根据每个人的考核分数以及等级比例，确定每个员工的考核等级并根据考核等级对应得出等级系数。等级为A的员工有机会晋升，薪酬也会随之上升。公司给等级为C的员工一段时间作改进，如果员工的业绩还是没有提高，公司将调整工作岗位或解聘他们。绩效与奖惩挂钩，会给员工一种无形的压力，促使他们认真对待工作。

讨论与思考题：

1．公司为什么要对营销人员进行两次考核？这种考核是否合理？

2．公司的绩效管理和人力资源管理其他环节有什么关系？

3．评价公司的绩效考核体系，如何改进和完善？

三、系统和全面的员工培训体系

公司有一套系统和全面的员工培训体系，包括培训理念、培训需求分析、培训课程、培训项目、培训管理制度、培训评估和相应的福利、薪酬激励机制。公司的培训理念：公司致力于员工的知识、技能和能力等多方面的培训，帮助员工规划职业生涯并不断提升与发展自己，保持公司与员工的高竞争力，以便更高效地回报社会。公司的培训具有针对性、差异性的特点，通过培训，不仅可以给员工职业发展空间，而且还可以激励和稳定优秀员工。

1．重视培训需求分析

公司在进行培训之前，都会展开详细的培训需求分析。公司专门设置了一个培训部负责员工的培训，这个部门由各种培训师组成。年初给每个员工发放调查表，调查他们中哪些人需要培训，在哪些方面需要培训，对课程设置有什么要求。培训部和人力资源部根据公司的年度规划和上年度员工的绩效考核结果，分析员工的行为与公司设置的指标的差距，是否通过培训就能提高绩效，因为影响的因素很多，如果是员工的外部因素造成的那就不是培训所能解决的。只有当员工是由于本身缺乏某项技能或知识，这样的培训才能有效果。因此培训部必须从高层到普通员工一层层深入调查，发放问卷、面谈，才能了解问题所在，以便推出合适的培训方案。这个工作量是很大的，但是为了找准培训的压力点，提高培训的有效性，公司每年都会进行一次大规模的需求分析，形成有针对性的年度培训工作计划，再将年度计划分解为每月、每季度培训计划，逐月实施培训计划。

2．设置多种培训途径

公司对员工提供了一系列的培训课程，越优秀的员工就能得到越多培训机会，培训部对新员工开设了入职培训、岗前培训的课程，对管理者设置了团队管理、业绩管理、战略规划的培训课程，对专业人员有专业化技能培训、业务培训等课程。每月还向全体员工提供“软技能”的培训，包括如何处理人际关系、如何增强心理素质减轻压力等。公司在开设课程前会在公司网站上通知，员工根据自己的需求选择课程并在网站报名。此外，公司还开设了网络课程，使员工能随时在网上学习。公司设置了一个小型图书馆，周末对员工开放。公司将培训看成是对员工的一项投资，员工通过培训能不断学习，形成学习型组织。

3．进行多方面培训考核和评估

培训完成后，培训部对员工进行三次评估。一级评估是在培训快结束时，通过考试检查员工对培训内容的理解以及掌握程度，并将考核结果反馈给员工。二级评估是在培训刚结束时，发放调查问卷，让员工评价培训内容、讲师的授课情况和培训的课程对日后工作有没有帮助，写培训心得。三级评估是在培训一个月后，人力资源部和培训部对培训的质量和收益进行评估和效果跟踪，分别就工作业绩对员工和其上司进行访谈，记录访谈内容。培训部人员根据评估结果不断调整和修改计划，改进培训质量，并作书面总结。最后形成公司培训档案存档。

在年初根据企业的发展要求对培训讲师设置了公司年度工作目标，个人关键指标和个人目标，包括项目规划优良率、培训授课优良率、课程开发等多项可衡量的考核指标。年末考核培训讲师，这有利于提高他们对工作的责任感。对接受培训的员工也设定培训考核指标，对整个培训过程都会进行监督并且将培训考核的结果与激励挂钩，这样员工才会重视培训。对培训的学员和培训人员在培训期间也制订相应的行为规范，违规者将受处罚。

4．为员工提供职业发展平台

公司给员工提供一个职业发展平台，帮助员工规划职业生涯。如果员工想在公司发展，公司可以提供销售类、技术类或其他发展方向。如果员工想往中高管理层发展，公司都会要求员工从基层管理做起。员工在获得一定经验，达到考核标准后，公司会根据各人的意愿提供相应的培训课程。培训完成后，员工就会晋升或者调任其他岗位。员工通过培训，提高了工作技能和能力，丰富了职业生涯，满足了自己发展的需要，更重要的是保证了公司综合能力的提升，增强了公司的竞争力。

讨论与思考题：

1．培训分析应该采取什么办法才能知道员工的不同需求？

2．在培训评估方面有哪些可取之处？

3．如何将培训和职业发展规划相结合？

四、科学有效的薪酬体系

宏通公司实施的是职位薪酬体系，它的逻辑基础是公司根据职位的相对价值给员工支付报酬。它的优点是能够将企业的实际经营状况传递给员工，员工从自己的薪酬收入中切实感受到企业的市场胜利或失败，由此提高对企业经营状况的关注，增强对组织的责任感；能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对所有员工进行合理的价值分配；提高薪酬管理的灵活性和弹性。针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供了一个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企业都能够得到合适的薪酬方案。

1．制订科学的薪酬政策

公司在执行薪酬政策时，将建立职位薪酬体系放到企业战略中考虑，既考虑外部竞争性又考虑内部公平性。一方面公司正在处于高速发展的阶段，员工大都比较年轻，所以要保持自己的薪酬水平在市场上有一定的竞争力，为此公司每年委托一个专业的咨询公司进行市场调查，以此来了解劳动力市场的宏观情形。另一个方面是在公司内部进行工作分析和职位评价，系统地确定职位之间的相对价值。综合这些因素，人力资源部提出一个相对科学的薪酬政策，再根据市场和公司的状况不断进行调整。

2．确定分层分类的薪酬结构

公司通过建立在职位基础上的薪酬结构，将薪酬与职位价值和绩效密切结合，增加了薪酬调整的科学性和灵活性，强化了薪酬的激励机制。薪酬体系由福利、工资、奖金三部分构成。福利包括了国家规定的福利和企业补充福利。奖金包括了年终奖和特别贡献奖。工资由固定工资和浮动工资组成。公司按照员工的职能的不同分为管理类、市场类、技术类、专业类。管理类和市场类固定工资在工资中比重小，浮动工资占的比重大，技术类和专业类则相反。这些都是由岗位的特点决定的。固定工资只是和出勤挂钩，浮动工资是根据公司的经营状况和员工的考核结果确定的。奖金由三部分系数组成：考核等级系数、岗位系数、出勤系数。系数与级别没有太大的关系，是由承担的工作内容决定的。岗位系数体现了岗位对公司的重要性，因为营销对公司的销售额至关重要，所以营销和市场的岗位系数相对同等部门比较高。公司在年终有利润的情况下，根据员工对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。企业补充式福利主要是自助式福利，员工根据企业提供的福利“菜单”自主选择所需要的福利。

讨论与思考题：

1．企业在设计薪酬结构时，应该考虑哪些因素？

2．如何体现薪酬政策的外部竞争性和内部公平性？

3．公司的薪酬政策和结构的制定还有什么不足之处？

点评：

1．企业的文化影响和制约着人力资源管理

企业的制度是“硬”的，是员工必须遵守的。而文化是“软”的，只有员工都认同公司的文化，才会形成共同的价值观，朝着公司的发展目标共同努力。文化可以弥补制度的不足，并将外在的制度的约束转变为内在的自觉行为。因此，企业的文化建设者必须通过人力资源系统贯彻企业的文化。人力资源系统里面的绩效、薪酬、培训与开发等各个部分都受到企业的文化影响，同时人力资源又会影响文化的维持和发展。人力资源的管理过程正是塑造和强化一个企业文化的过程。宏通公司将“以人为本”作为文化理念，把人力资源管理与文化建设有机结合起来，形成员工广泛认同的企业文化，并将这种文化渗透到员工的日常工作中，从而使员工与企业共同发展，员工提高了价值，企业提高了竞争力，有利于在竞争中取胜。

2．绩效管理是人力资源管理中的关键环节

绩效管理要与人力资源管理中其他环节相结合，绩效考核是根据工作分析提取的关键指标及所占的比重来实施的，这样考核才有依据而不是考核者凭主观印象打分。绩效管理与薪酬管理挂钩，才能激励员工，提高工作满意感，在实现员工个人利益最大化过程中实现企业利益最大化。绩效管理是个持续的过程，不单单是年末打个分就完事，有阶段性地对员工进行考核和反馈，才能及时发现和解决工作中存在的问题。绩效考核不是为了考核而考核，而是为了提高员工的生产率。因此在整个考核过程中要重视与员工沟通，包括绩效考核指标设置沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。宏通公司针对不同职位的员工设置不同的考核指标，因为不同职位的任务不同，有的职位不仅要考核个人，还要考核整个团队。宏通公司的绩效管理体现了“以人为本”管理理念，不但在整个过程中保持与员工沟通，而且员工有异议时还可以向人力资源部申诉，整个绩效管理过程是公正公开的。

3．通过培训员工和企业共同发展

培训能解决员工的职业生涯发展规划、价值观、文化认同以及个人目标和企业目标一致性等问题。因此，企业要将培训当作员工的人力资本投资，同时建立一套科学的培训体系。企业在培训前做好准确的培训需求分析，有针对性地为员工进行相应的培训，培训后要重视效果评估。宏通公司将培训与员工的职业发展规划和企业发展目标相结合，致力于建设学习型组织。培训的目的不仅要满足企业发展的需要，还要满足员工发展的需要。员工的知识、技能得到改善和提高，个人绩效得到提高从而企业的业绩也得到提高，实现了企业和个人的双重发展。

（陈　旭）