管理的组织和实施

第四节　6Sigma管理的组织和实施

一、6Sigma管理的组织

（一）6Sigma组织是推进6Sigma管理的基础

6Sigma管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6Sigma语言和采用同样的6Sigma工具。因此，要建立一支符合项目开展要求的6Sigma专业队伍。通常，组织的6Sigma管理是由执行领导、倡导者、黑带主管、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。

在组织方面，6Sigma促进委员会是一个跨部门的功能性组织，负责规划全公司6Sigma管理的策略、进度、资源分配与管理制度，也负责推动6Sigma管理与执行的落实。6Sigma工作推行小组负责各种沟通与行政的工作。6Sigma执行领导担任总部6Sigma促进委员会秘书长和工作推行小组负责人，实际从事规划与执行双重工作。各事业部是推行6Sigma管理的具体单位，企业可在各事业部分设6Sigma促进委员会与推行工作小组。

在基层的运作中，倡导者、黑带主管、黑带与绿带等专家为促进6Sigma项目的关键人物。倡导者和黑带主管负责指导项目的进行、排除项目进行过程中所遭遇的困难。黑带与绿带则为项目的执行者，带领项目小组，使用6Sigma工具来达成项目的目标。

组织在遴选人选时，应该严谨进行，以确保6Sigma推行过程中，各种不同功能的人都能恰如其分地扮演好促进者的角色。对从事6Sigma管理的人员须予以专门培训。资料表明，实行6Sigma管理，必须有约20%的人员接受6Sigma管理的专业性培训（如工具的正确使用）。因此，执行领导和倡导者应与人力资源部门充分合作，为人员遴选与人才培养定下明确的规范和规划。

图9－5　6Sigma组织结构

（二）6Sigma组织的结构

6Sigma组织的结构示意见图9－5。

6Sigma组织结构中各级人员的背景和职责如下。

1．执行领导（Executives），总监

应具有为全公司导入、推进6Sigma管理的实务经验，以及运作管理与发展策略的能力。执行领导的主要职责为

（1）建立组织的6Sigma管理愿景。

（2）确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统。

（3）确定组织的经营重点。

（4）在组织中建立促进应用6Sigma管理方法与工具的环境。

2．倡导者（Champion），盟主

倡导者是6Sigma管理的关键角色，对于项目的进行效率及执行效果有决定性的影响，一般由企业高级管理人员担任。倡导者应有基本的6Sigma概念，具有协调跨部门、跨功能人员间交流合作的能力，能够在专业知识方面指导项目小组。对倡导者应给予必要的培训，使其理解6Sigma管理的原理和工具，了解自己的功能角色和日常工作内容。组织应在管理办法中明确规定倡导者的职责、工作内容与考核办法。倡导者的主要职责为：

（1）负责6Sigma管理在组织中的部署，决定“该做什么”，保证项目与企业的整体目标一致。

（2）向执行领导报告6Sigma管理的进展。

（3）构建6Sigma管理基础，例如部署人员培训、建立报告系统、提供实施资源等，以及制定项目选择标准，批准项目，核准改进方案。

（4）为项目团队提供或争取相应的资源，建立奖励制度，推进活动展开。

（5）为项目团队提供专业上的指导，确保项目有效率地进行，检查阶段活动进展状况，帮助排除障碍。

（6）负责项目实施中的沟通与协调。

（7）评价已完成的6Sigma项目。

3．黑带主管（MBB，Master Black Belt），大黑带，黑带大师

黑带主管是全职的6Sigma管理人员，对6Sigma管理理念和技术方法具有较深的了解与体验。黑带主管的主要职责为：

（1）为倡导者提供6Sigma管理咨询。

（2）协助倡导者和管理层选择6Sigma项目。

（3）协调和指导跨职能的6Sigma项目。

（4）为黑带提供项目指导与技术支持，推动项目实施，确保完成项目。

（5）执行及管理6Sigma培训，确保项目团队掌握适用的工具和方法。

（6）协助黑带向上级提出报告。

4．黑带（BB，Black Belt）

黑带是全面推行6Sigma管理的中坚力量。黑带是专职的，具有一定的技术与管理工作背景，往往来自中层管理或技术人员，在职期间需完成一定数量的6Sigma项目并为组织带来相应经济效益。黑带是统计技术与质量管理的高手，解决问题的实际操盘人，擅长项目管理和团队合作。黑带的主要职责为：

（1）领导项目团队，实施并完成6Sigma项目。主要是在倡导者及黑带主管的指导下，识别过程改进机会，界定6Sigma项目，开发并管理项目计划，建立评价制度，监督资料收集和分析，核算项目效益，向倡导者和管理层报告项目进展，项目完成后编写项目报告。

（2）向团队成员提供适用的工具与方法，进行必要的指导和培训。

（3）向团队传达6Sigma管理理念，建立共识，运用人际关系及组织技巧，让团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪。

（4）将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带。

5．绿带（GB，Green Belt）

绿带是组织中经过6Sigma管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6Sigma项目的兼职人员，通常为企业各基层部门的骨干或负责人，是6Sigma活动中人数最多的，也是最基本的力量。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6Sigma项目。绿带接受6Sigma技术的培训项目与黑带类似，但要求较低。绿带的作用是把6Sigma的新概念和工具带到企业日常活动中去。绿带的主要职责为：

（1）提供过程有关的专业知识。

（2）与非团队成员进行沟通。

（3）参加会议和活动，收集资料，接受并完成被分派的工作。

（4）执行改进计划。

6．6Sigma项目团队（Six Sigma Team）

6Sigma项目是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（如技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3～10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。

7．过程管理者

除了选择和培养好项目负责人———黑带之外，成功的6Sigma管理还需要过程管理者（部门负责人）的支持和配合，没有他们的协调和帮助，要取得丰硕的6Sigma成果是较为困难的。过程管理者的主要职责是：

（1）帮助建立对6Sigma管理的共识。

（2）过程知识的沟通。

（3）推荐团队成员。

（4）确保过程改进能够落实，保持成果。

（三）6Sigma管理中的“无边界合作”

黑带在带领团队实施跨部门的质量改进活动过程中，不自觉地孕育了团队合作的环境和土壤，体现了无边界合作的思想。

无边界合作的思想体现在如下几个方面。

1．建立黑带专职队伍

黑带是实施项目改进的精英，是项目改进团队的负责人，而项目往往是跨部门的。黑带要想完成项目，就必须打破部门之间的障碍，成为技术和跨部门人际关系联系的纽带。

2．组织合作团队

团队成员来自不同的领域，开放、坦诚、沟通是一种基本条件，无边界的合作建立在广泛沟通的基础上。黑带必须拥有出色的领导力和亲和力，实现团队内部的团结，用TARGET（Truth事实，Accountable负责，Respect尊重，Growth成长，Empowered授权，Trust信任）的激励方式实现真正的“无边界”合作。

3．使用共同语言

6Sigma培训具有一定的系统性，黑带培训除了脱产学习外，其余时间实施项目改进，也就是边学习边实践。在这种相互学习的过程中，形成了共同交流的语言。这种交流不仅出现在工作中，也出现在茶余饭后以及闲谈娱乐中，部门之间的边界效应也因有了共同的语言变得模糊起来，慢慢凸现的是强大的合作整体。

韦尔奇对于消除影响公司发展步伐的速度障碍有着强烈的责任感。由于公司中存在着沟通与交流的边界，工人与新思想相隔绝、与顾客相隔绝、彼此之间也相互隔绝。韦尔奇构筑了GE高效学习型的黑带改进团队，就是专为消除这些障碍而设计的战略之一。

二、6Sigma管理的实施

6Sigma管理的实施过程可以分为以下步骤：实施前的准备；项目选择；制定项目计划；项目阶段评审；项目效果评价和成果表彰；总结经验教训，建立和完善自己的6Sigma管理模式。

1．第一步：6Sigma管理实施前的准备

6Sigma管理是以顾客满意为导向的一整套的企业业务持续改进的管理模式和方法体系，其具体效果是通过大量的6Sigma项目来实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进，是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此，企业在实施6Sigma管理之前，必须制定或重新评价企业的发展战略。

制定或评价企业战略的方法中，常用的有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价（Benchmarking）。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势（Strength）、劣势（Weakness）以及企业外部面临的机会（Opportunity）和威胁（Threat），确定企业的战略定位、战略方针和目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较，确定竞争优势和劣势，制定致力于超越竞争对手的战略。另外，采用世界级企业的卓越绩效标准进行自评，可以发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。

企业发展战略确定以后，需要将战略逐层分解，制定从高层到基层的业绩考核指标。目前国际上普遍采用的方法是平衡记分卡（Balanced Scorecard）。平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。

组织上的准备工作包括确定6Sigma管理的执行领导，全面负责6Sigma管理的推广工作，包括项目选择、协调、评审、考评等。

2．第二步：6Sigma项目的选择

项目选择不是黑带的个人行为，要有管理层参与。在具体选择项目时，重点从以下几个方面考虑改进的机会。

（1）顾客方面。通过问卷调查、访谈、处理顾客投诉等方法或渠道确定顾客关键需求（CCR，Critical Customer Requirements），并整理出关键质量特性CTQ。6Sigma项目应从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度最大的关键因素。

（2）企业内部流程方面。主要是分析平衡计分卡中的弱项指标，或关键业绩指标（KPI，Key Performance Indicator）中的弱项，明确这些指标和企业的一些关键业绩指标（如利润、现金流、成本或质量等）之间的关系，6Sigma项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。

（3）竞争对手方面。主要是通过基准评价找出本企业与同业之冠（Best in Class）之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。

一般来讲，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为6Sigma项目，并要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有目标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等。

3．第三步：制定6Sigma项目计划

确定6Sigma项目以后，需要根据6Sigma项目所涉及的职能部门，确定跨职能的团队人员和负责人，即黑带或绿带的候选人。

项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章（Team Charter）。团队宪章主要包括：拟改进业务个案、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务个案重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系；改进机会重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距；项目目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标；项目的范围指出项目的起始点和终止点，以及项目所涉及的职能部门，通过绘制拟改进过程的SIPOC图来确定项目的边界；项目计划要用甘特图的形式具体列出，要尽量详细，要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点；最后，在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外，为了保证项目团队的工作效果，还必须制定团队的行为规范。

4．第四步：项目阶段评审

为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、6Sigma倡导人、项目出资人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。在项目定义阶段，重点评估项目的团队宪章，评估方法简称为SMART（Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time－bound；意为：具体、可测量、目标可实现、与战略相关和有具体的时间安排）；在测量阶段，重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等；在分析阶段，重点评审是否找到了问题的根本原因，分析工具和分析结果是否可靠等；在改进阶段，重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等；在控制阶段，重点评审过程控制系统和控制方法的有效性，保持改进的成效。

5．第五步：项目效果评价和成果表彰

项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用，对于进一步推广6Sigma工作至关重要。对项目成员，根据他们在项目工作中的表现，授予6Sigma黑带或绿带资格。这些黑带或绿带以后要继续完成更多的6Sigma项目，在企业内部进行6Sigma培训，并有责任发现和培养更多的人加入到6Sigma持续改进活动之中。

6．第六步：总结经验教训，建立和完善自己的6Sigma管理模式

这一过程是6Sigma管理的客户化过程或固化过程。主要任务是建立共享学习机制，定期开展6Sigma项目交流，构建学习的信息平台，编写内部培训教材，培养资深黑带，将6Sigma推广工作日常化，鼓励黑带、绿带等参与国内外6Sigma交流。