凯莱国际酒店管理有限公司的企业文化

第六节　凯莱国际酒店管理有限公司的企业文化

名列全球酒店管理300强之一的凯莱国际酒店管理有限公司成立于1992年，它是由中国粮油食品集团（香港）有限公司投资创建的。在中国境内，凯莱国际酒店现管理着凯莱大饭店、凯莱大酒店、凯莱度假酒店、凯莱商务酒店等共十多家不同星级的连锁酒店，并且仍在继续完善其在中国的酒店管理系统网络。在总公司的大力支持之下，凯莱国际酒店有限公司与其旗下的各家连锁店都处于不断的发展之中。

一、动态人才管理体系和内部竞争激励机制

凯莱为何能取得如此大的成功呢？这可能与凯莱集团独特的企业文化——动态人才管理体系和内部竞争激励机制不无关系。凯莱动态人才管理体系和内部竞争激励机制的核心内容是竞聘上岗，优胜劣汰。

人是企业中第一资源，也是最为宝贵的资源。中国旅游饭店业人才资源目前存在的一个最为显著的现象是:普遍存在着人力资源供过于求和人才资源供不应求的市场供需矛盾，也就是说在中国饭店业存在着大量的基本劳力，而真正有经验的高级管理人才却寥寥无几，真正要在中国搞管理人才本土化仍困难重重。要在国内找到大量能完全顶替国外饭店管理者的高级管理人才（如总经理、驻店经理等）是一件棘手的事情。与此同时，国内饭店还有这样一种恶性循环的现象——“成本递增、效益递减，人才外流、顶替不及”。这些不良现象的产生应该说主要是由中国目前静态的人力资源管理模式造成的。

凯莱集团从1998年开始试行了“公平竞争、择优录用、能上能下、可进可出、自然吐故、自动纳新”的动态人才资源管理体系和内部竞争激励机制，其直接目的就是为了能有效调整眼前中国人才市场上这种供需矛盾并彻底摆脱人才外流与效益递减之间的恶性循环。凯莱集团还尝试为每一位员工提供或创造不断认识、展示、完善和实现自我的机会与条件，以期达到不断进取和自我激励的目的。

凯莱集团在具体实施“动态人力资源管理体系”和内部竞争激励机制时，采取了以下一些措施:

（1）在每年的旅游淡季，凯莱集团管理下的各酒店的行政委员会要根据经营环境的变化重新修订酒店的组织结构和各部门的岗位编制，力争适应外部环境的变化，努力实现机构设置与工作需要挂钩，岗位编制与工资水平及预算指标挂钩。

（2）在上述工作的基础上，各岗位重新编写工作职责和任职标准，力争实现各岗位的工作职责无遗漏和交叉现象，努力做到各岗位的任职标准量化可测且相互有别。

（3）然后逐级建立由工会、董事会和管理当局代表组成的“任职资格考评委员会”，该委员会负责对每一个应聘者进行全面的考评，在考评过程中坚持“公开、公平、公正”的原则，使每位应聘者都有认识自我和表现自我的机会。

（4）最后进行全员二次组合分配，该二次组合分配坚持“择优录取、优势互补、人尽其才、才尽其能”的原则，努力做到优胜者要德才兼备，而且还应具有发展潜力和创新能力。

（5）考评结束后，优胜者将负责下一年度的工作计划和预算指标及相关规章制度、行为规范、操作程序和培训手册的编写和修订；落选者则要接受脱产或半脱产的培训，力争在下一年度的考评中取得成功。

（6）一年一度、周而复始、循环往复地进行动态人才管理。

正是因为建立了这样一套“竞聘上岗、优胜劣汰”的动态人才资源管理体系，凯莱集团及其管理的10余家酒店才能在白热化的市场竞争中长期立于不败之地。正是在内部竞争激励机制的作用下，凯莱集团的每一位员工才能做到不断进取，不断迎接来自过去、现在、未来的挑战。动态人才资源管理体系和内部竞争激励机制曾经并且还将为凯莱集团带来新的朝气、新的生机和新的希望。

二、启迪

把人视为经营管理中的“第一要素”已是管理学者和经营学者的共识。成功的企业都已经完成了从“以物为中心”的管理向“以人为中心”的管理的转变。本案例中，凯莱集团通过“动态人力资源管理体系”和内部竞争激励机制的实施，使自己在竞争日益激烈的市场条件下立于不败之地。在成功实施这一“动态人力资源管理体系”之后，凯莱集团逐渐根除了“压制人才、埋没人才、浪费人才和排斥人才”的恶习，排除了“铁饭碗、铁交椅、攀关系、走后门”的影响，为凯莱集团的成功奠定了坚实的基础。