狠下力气培养接班人

狠下力气培养接班人

三国时期，诸葛亮用自己的才能和智慧帮助刘备成就蜀国霸业，他取得的巨大成就在我国历史上是有目共睹的。但是诸葛亮的行事风格一般是亲力亲为，在这种情况下，下属的才能就无法得到有效的锻炼。所以，三国后期蜀国非常缺乏优秀接班人队伍。正因如此，诸葛亮不但自己落得“出师未捷身先死，长使英雄泪沾巾”的结局，蜀国也早早地被消灭了。

对于企业管理来说，也是同样的道理。从“成也孔明，败也孔明”这件事情中，我们可以得出一个非常重要的教训，企业领导者的首要任务就是培养出优秀的、符合企业要求的接班人，这是确保企业能够永续发展的必要前提和条件。联想集团前任董事长柳传志就说过这样的话：“以我创办联想的体会，一个企业的领导者除了要有敏锐的洞察力和判断力之外，选好、培养好自己的接班人，这一点大概就是企业领导者的首要任务。”那么，领导者要培养接班人，具体应该怎么做呢？

1.制订接班人培养计划

杰克·韦尔奇说：“花费10年的工夫培养一个合格经理，这个时间真的不算长。”这句富有教育意义的话表明，企业接班人的培养是一个漫长的过程，需要长时间的准备。这就要求领导者把眼光放得长远，也就是说要高瞻远瞩，做好长远的规划。

20世纪90年代初，红豆集团创始人周耀庭将初具规模的红豆集团分成八个部分，企业的八个人每个人各经营一部分，大家持股比例都差不多。周耀庭决定这样选接班人：“10年之后，谁发展得好就由谁接班。”周氏家族的成员占了其中的3席。

随后，周耀庭对其接班人都进行了针对性的、有目标的培养。周耀庭把长子周海江送到中央党校学习，在学习知识的同时也拓宽了人脉。没过多长时间，红豆集团作为乡镇企业的优秀代表，应邀出席了在上海召开的如何搞活国有大中型企业座谈会。这次本来应该由周耀庭出席的会议上，大家看到的却是当时还不到30岁的周海江。一个如此年轻的人参加如此高等级的会议，表明了周耀庭对于接班人的明确态度。后来，周海江被江苏省委组织部选派到美国去学习国际企业管理。在那次赴美学习的江苏省16名企业家中，周海江是唯一的一位自乡镇企业的代表。

后来的事情想必大家都能猜到：周海江果然没有辜负周耀庭的期望，从8个竞争者中脱颖而出，他管理的企业发展很快，他在商业上的成绩有目共睹，因此，周海江毫无悬念地接任红豆集团掌门人，长达近10年的红豆集团接班人培养计划这才顺利地落下帷幕。

2.形成接班人制度

接班人的制度是接班人得以顺利接班的基本土壤和条件。如果领导者在接班人的问题上没有一个明确的说法或者规定，必然会使这个工作无章可循。领导者完全凭着主观印象去选接班人，一定会影响到接班人的质量，这也很容易在公司领导层造成内部权力争夺，因而产生内耗，严重的话可能会危及企业的命运。

通用电气集团选择接班人的制度和程序就非常严格。公司的相关领导层会提前几年拟出一个候选人名单。这个名单严格保密，甚至连候选人自己都不知道其中的具体情况。公司相关领导会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人进行仔细的考察和严格的打分。正是通过这种方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，然而整个选择的过程其实早在1994年就开始了。在退休前向股东们作最后的汇报时，韦尔奇充满激情地说：“通用电气集团在全球搜寻和培养最优秀的人才，10年以来我一直在寻找能够接替我成为公司下一任董事长的人。我相信我找到了最合适的人选，他就是获得了你们各位董事的积极赞同的伊梅尔特，因此他将担任下一任董事长兼首席执行官。”从韦尔奇的讲话中可以看出接班人制度的重要性。

3.多管齐下，全面培养

李嘉诚在培养接班人的过程中也下了很大工夫。他的两个儿子长到八九岁的时候，李嘉诚就开始让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力，他把两个儿子都送到了美国留学。两个儿子的零用钱，都是他们在课余兼职，通过自己的劳动挣来的。李泽钜和李泽楷大学毕业以后，李嘉诚让他们俩去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行。在国外作出了一番成绩之后，兄弟俩回到香港，先后进入李嘉诚旗下的长实、和黄，并且逐步担任了重要职务。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职，而李泽楷则在和黄工作了一段时间之后，就出去创立了电讯盈科。

相信李嘉诚的做法对很多领导者都有一定的启发作用，就是要把接班人培养成独立的、全面的人才，并尽力通过多个渠道来达到这个目的。

4.言传身教，授权授责

20世纪90年代，方太集团老板茅理翔打算让儿子茅忠群接班。他有计划、有步骤地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心。按照茅理翔的说法就是“带三年，帮三年，看三年”。第一个三年是将产品的开发权交给茅忠群，让他熟悉企业的运作，并组建属于自己的工作团队；第二个三年是经销权的下放，以便于茅忠群获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他积累管理经验，从而更好地掌管企业。

事实证明，茅理翔的确作出了一个非常正确的选择，茅忠群没有辜负父亲的期望。在他的带领下，方太厨具有限公司逐渐打开了一个全新的发展空间。

尽管茅忠群拥有比父亲更加现代的管理思维，但是在回忆起那段经历时，他还是认为那是一段非常宝贵的时间，他至今都在说：“父亲的言传身教让我避开了很多弯路，现在我也爱在下班后找员工谈话，就是那时养成的习惯。”

接班人的选择直接关系着企业命脉的延续，作为企业的领导者，在选定接班人的时候，一定要慎之又慎，以保证万无一失。选好接班人之后，还要在接班人的培养上狠下工夫，这样才能保证企业在新接班人的领导下获得更好的发展。

领导的“狠”智慧

接班人是否合格直接关系着企业的命运。在这个非常重要的工作环节上，领导者一定要拿出精准的识人、用人的眼光，寻找到最优秀的接班人，并狠下工夫去培养。