发现关键人员

发现关键人员

和人们普遍相信的情况相反，人（男、女一样）的能力生来是不相等的，至少从组织的观点看，他们是不相等的。不仅一部分人表现得大大好于另一些人，而且某些人还有更大的潜在价值。在一些极端的案例中，某些人占据着重要职位，他们的业绩如何对于业务的连续成功是极为关键的。

很明显，一般来讲，员工资历越长就越可能成为关键人员。但在组织生活中的某些时段，某些职位成了未来成功的关键。有时关键人物是研究与发展工作的负责人，也许是医药业或信息技术（IT）部门的负责人，或者是最近新任命的Marks & Spenser公司的市场销售部主管，这位主管在试图重建公司的品牌形象。

这种人同时代表着行为特点的正负两面——价值和风险。优秀的业绩会帮助组织取得更大的成功，但他们的失败也会造成同样有害的结果。

除了一两个真正关键的人物之外，可能有很多关键性员工，他们在一个组织内并不显得特别突出。例如，每个顾客都喜欢的那位接待员的作用如何？可能那位维修装配工是惟一知道某名机器如何工作的人。或者那位管理者是原项目小组中惟一还在的人，是他把新系统建立起来的。找不到这些人在什么地方是会存在很大麻烦的。另外，让这些人离开或者没把他们的专业知识传下来，可想而知会有多大风险。

某些员工的重要程度常常被低估。我曾经工作过的一家石油公司的情况可以生动地说明这一点。标绘的流程图表明他们的关键人员选配得很合适，关键人物之一是一位“供应经理”，此人根据销售量预报决定将多少原油提炼成多少不同的产品。实际上，这个人在平衡着公司总的供求关系。

当然，这个人已被认为是充分发挥了一项非常重要职能的作用，但我们绘制的流程图和绘制一个高速公路网一样，所有的路都要通向这位供应经理这样的目标。现在的人力资源部长说，他从未认识到这个人的职务有多么重要。

于是，我们谈到这位员工的工作是多么出色。当讨论深入下去的时候，出现在这位人力资源部长脸上的忧虑增加了。这个供应经理是个难对付的人，很显然是不受欢迎的，非常难以共事。使事情变得最为严重的是他正在变得过分猜疑，总担心在全集团即将进行的裁员中自己将丢掉工作。为保住自己的工作，他所采取的策略是把来自同事们的一些资料尽量多地留在自己手上，以便使他变成公司不可缺少的人物！人力资源部长注意到了这一点，并将其作为自己最为优先考虑的问题。