培养关键人员

培养关键人员

在业绩的这一方面的另一种观点是，提高对领导人员和领导能力培养的重要性的认识。在1998年进行的一次调查中（“智力资本时代的培训价值”，发表在1998年3月美国训练杂志《Conference Board》上），领导人的培养被认为是最重要的训练和培养类型。多达92%的问卷被调查者把这看做是最重要的类型，但却只有18%的公司在设法对此进行投资回报测评。这就是证据，表明人们满足于工作在水平1的理解能力上。他们在直观上觉得这项工作是重要的，但他们没有下工夫去了解它到底有多么重要。

这是一种明显的缺乏逻辑的证明，我敢冒昧地说这是愚蠢的，正是这种思想把培养员工能力进而提高业绩的工作给搞糟了。领导人之所以重要是因为它可能会大大增加或减少附加值。就拿一位市场部主管来说，可以问一问他在他们的任务中领导能力的提高会起多大作用。较好的领导人在产品开发方面可能会想办法在遇到竞争之前就动手。有了较好的领导品质之后，他们能够鼓励自己的团队减少产品开发时间，或提高所开发产品的成功率。如果提高领导能力导致不了这样的结果，人们为什么会去想方设法培养这种领导能力呢？

让我们对那些认为这样做是重要的人的逻辑进行检验。假设对领导人的培养能导致市场部主管的业绩，仅仅1%的提高（根据我们对投资回报指标的粗浅常识），让我们以英镑数字来表示看一看这能做出多大贡献。以市场份额增加1%计算，这能有多大价值呢？在一个5000万英镑的市场上，产生500万英镑的利润，1%的提高就是每年5万英镑的额外利润，在短短的3年内价值将达到15万英镑。即使只提高1%就能产生这样的价值。因此，在领导人的培养上又应该投入多少时间、精力和金钱呢？

大多数领导人培养计划从未对参训人员设定过这些指标，这真是笑话！对于参训人员是否真的需要成为更好的领导人，大概从来没有进行过个别评估。实际允许办这种培训计划的时间只有几天，而且没有人跟踪了解这些人的领导才能是否得到了提高，或者更重要的是，他们的实际业绩是否得到了提高。如果一个组织需要“更好的领导人”，那么，他们就应通过他们能够利用的所有测评手段来判定他们是否拥有了较好的领导人。这种判定的手段就是参加培训计划。这肯定不是对领导人的一种测评方法，但当我们将不同的原则应用于提高关键人员的业绩时，这种测评方法是用得上的。