如何制作与选择“六西格玛”项目方案

四、如何制作与选择“六西格玛”项目方案

近几年来，随着经济增长速度的不断加大，众多中国企业雄心勃勃地宣称：要打造百年企业，冲进世界500强。既然胃口如此之大，并且把目标瞄准了世界500强，那么中国企业就应该首先认识到我们的差距在哪里。

管理大师彼得·杜拉克曾经说过这样一句话：经营者就像15岁的少女一样对流行特别敏感，也就是说如果发现别的公司采用新的经营革新方法，也想应用在自己的公司。

然而，“六西格玛”管理是通过有组织有计划地实施“六西格玛”项目而实现其经济效益的，不是追逐流行，不是搞运动，而是通过“六西格玛”项目的实施来推进人们观念和行为方式的转变，运动战是导致经营管理不稳定的主要因素之一。

某大型国有集团公司，2006年决定在全公司范围内导入“六西格玛”管理方法，选择了北京某培训机构实施“六西格玛”黑带培训，当时有20名准黑带参加了培训，但是课题进行状况不好，除了极少数课题收到一定效果外，其他课题几乎未开展。

依托质量部门，公司成立了一个推进小组，然而质量部门的领导和推进小组成员并没有系统地接受过“六西格玛”领导力培训，而且准黑带在培训后自身没有课题指导能力，也没有邀请外部的黑带大师（MBB）作课题指导。培训后的准黑带在学习完后就回到了原先的各自工作岗位上，从此远离课题。

将近两年的“六西格玛”推行过程中，领导和推进小组多次更换，虽然这不一定是导致“六西格玛”推行停滞不前的主要原因，但“六西格玛”项目的选择与实施上的偏差却是导致推进力不足的重要因素。

几位重要的黑带眼看英雄无用武之地，便纷纷离职到其他公司去发展，这一次的“六西格玛”推行以失败告终。

事实上，打算实行“六西格玛”的国内企业必须将“六西格玛”项目的选择和实施作为管理中的一个关键环节。因为，“六西格玛”项目的实施不论在得到实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入“六西格玛”管理的初期，“六西格玛”项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。

那么，什么是“六西格玛”项目？

朱兰先生将项目（Project）定义为：由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标，即按预定时间解决问题。

根据此定义，我们可以将“六西格玛”项目定义为：由职责明确的团队通过运用“六西格玛”方法，在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。

通常，如果要制作一个好的“六西格玛”项目应注意以下几点：

①应正确认识和理解建立持续改善机制的作用，了解所解决的问题是从顾客端分解而来的，力求使顾客达到最大的满意程度。

②全身心地投入到“六西格玛”项目中，支持企业战略目标的实现和企业的发展重点，在规范、统一、整合、提升的过程中使得每个业务、每个部门都有专门的组织和专职人员来负责。同时，每一个“六西格玛”项目都应当与企业发展战略相联结，这将有助于实现企业文化的转变。

③应在企业里面找出一些有潜质的、优秀的员工，成立项目小组，负责在这个企业里面全面地实行“六西格玛”，而且所解决的问题必须是清晰的、可测量的，即必须清晰地定义什么是“缺陷”及其测量方法。

④构筑有效沟通渠道，使项目之间协调一致，并富有挑战性。一般来说，“六西格玛”项目已经启动，公司员工也已接受培训之后，不计其数的项目方案将被提出，每个“六西格玛”项目都要将“缺陷”降低70%～80%，公司必须致力于建立一个内部的沟通流程，对“六西格玛”项目的进展情况、项目的实施经验和成果进行沟通，使项目之间协调一致，并富有挑战性。

⑤制订培训计划，使项目范围清晰、适当。通常根据不同的业务目标和业务需求，培训的方式也不尽相同，每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4～6个月的时间完成，而且不存在一种可以适合所有的业务需求的培训方式。

在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。如果能够正确选择“六西格玛”项目，不仅可以在4～6个月的时间内将问题解决，有助于项目的成功实施，并且可以保持实施的动力。

因此，我们可以根据企业战略实施的关键点，目标展开的问题点，顾客关注或投诉的热点，统计数据的异常点，部门间的矛盾点，长期困扰企业的难点，财务效益的增长点，与竞争对手比较的薄弱点以及有意义、有价值、可管理的原则对“六西格玛”项目进行选择。

“六西格玛”作为一种管理哲学，是通过一系列“六西格玛”设计或“六西格玛”改进项目实现的，旨在让企业建立这样一种文化，即“零缺陷”是可能的。

思考题：

1.什么是“六西格玛”项目？

2.如何制作“六西格玛”项目？

3.如何选择“六西格玛”项目？