引导管理者的职业发展期望

7.1.3　引导管理者的职业发展期望——明星管理团队

企业管理层作为企业的核心员工，对企业的生存发展发挥着至关重要的作用。对他们的职业发展的管理也应当与一般员工有所差异。明星管理团队机制就是一种引导管理者的职业发展的重要方法。

明星管理团队是指对那些业绩好，并且有发展潜力的员工建立起一套区别于普通员工的职业发展机制，其目的是发展、激励和挽留高潜质的员工，使其对公司提供长期高绩效的服务。

根据“80/20”法则，企业80％的效益是由20％的员工创造的，如何发展、激励和挽留这些核心员工，对企业的长期持续发展至关重要。通过明星管理团队的建设，为核心员工建立起职业发展的绿色通道是达到这一目的的重要手段。

明星管理团队工作的首要任务，是选拔那些具有高潜质的明星员工。高潜质的员工应是那些企业相信他们具有胜任高层管理职位潜力的人，这些高层职位包括经营部门的负责人（如事业部总经理）、职能领域的领导者（如销售总监）或是首席运营官和首席执行官等。高潜质员工的目标对象，是在某个专门领域表现突出的员工。

明星管理团队的候选人可以由各部门经理提出，然后由公司最高层管理团队（总裁和人力资源总监）组成的委员会筛选比较来选出明星管理团队成员。为使明星管理团队的选拔公平、公正，公司应建立起一套选拔标准。例如某广告公司明星管理团队的选拔标准为：明星管理团队的人数占中层以上员工的20％左右；有意向在公司长期发展；业绩表现连续两次在前30％的员工；具有高技能并具有开发的潜力；适合于公司文化氛围并且能自我激励。

明星管理团队成立之后，就要对明星管理团队进行有效的管理。首先，对于进入明星培养计划的员工，公司应该考虑对其进行更加全面、系统的培训，为他们未来承担领导责任准备条件。导师指导、岗位轮换、定制的培训课程是培养和发展明星管理团队的有效方法。

导师指导制度指为每一位明星管理团队人员配备一位导师。导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养被指导人的责任和义务。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。

岗位轮换是指在公司的几种不同职能领域中为明星管理团队人员作出一系列的工作任务安排，或者在某个职能领域或部门中为其提供在各种不同岗位之间流动的机会。轮岗制度可以帮助高潜质的明星管理人员拓展业务知识，从全局角度了解企业的运作和不同部门之间的交叉点。明星管理人员在每个部门的轮岗时间一般为6个月至1年，一般安排为部门经理的副手。

除导师制度和岗位轮换机制外，公司还可以考虑为明星团队人员提供系统的培训机会。培训领域可以是定制的专业知识或者管理领域的培训。管理领域的课程最好是国内外知名商学院提供的课程。例如，可以根据明星团队人员所需提高的技能参加国内外短期MBA培训项目。这些培训由公司为其支付学费和脱岗期间的基本工资。

对明星管理团队人员的重点培养最终目的是使其能对公司做出更大的贡献，因而公司应尽快将合格的明星管理团队人员调派或提升到重要的岗位上，使其发挥自己的聪明才智。在职业发展方面，公司应为明星团队人员提供职业发展的绿色通道。一般来讲，明星团队人员的晋升时间应为公司一般人员平均晋升时间的1/2到2/3。

明星管理团队也应建立起合理的退出机制，以便淘汰实践中证明不合格的明星员工，并不断补充新的明星成员，从而使这一机制真正成为一种激励手段。公司应每年对明星管理团队成员进行评估，对进入明星管理团队后业绩表现连续不能达到公司期望的员工应予以淘汰出明星团队。

实践证明，明星管理团队机制是一种有效的发展、激励和挽留高潜质员工的重要手段。

【案例】　投奔BAT：一位管理培训生聚光灯下的“冶炼”

7年前的俞翔，还是中山大学管理学院一个“乳臭未干”的大学生，他放弃某国际著名IT公司的抉择在同学中引起一场不小的心理“地震”——这是很多学生梦想的就业高地。

7年后的今天，俞翔已经成长为真正国际化的职业经理人——英美烟草（British American Tobacco，下文简称BAT）亚太北区品牌经理，随后他又转而负责其该公司华南区所有品牌的市场营销。

2003年4月下旬，在广州花园酒店一层的Lotus Pond接受记者采访的俞翔，提起7年前痛苦的抉择，依然有些动情。那时，他是学校里出类拔萃的尖子生，他在学生时代写的一篇关于某国际著名IT公司的营销征文获得了全国一等奖，该公司名噪一时的总经理在颁奖台上亲自邀请俞翔加入该公司。

然而，经过一番痛苦而慎重的抉择，俞翔还是拒绝了该公司的橄榄枝。

“我最终选择了BAT，就是因为看中了它独特的Management Trainee（见习经理，下文简称‘MT’）管理培训计划，我认为这是在中国的外资企业中，最完善、最全面、最周到的职业发展规划。”

① 职业精英第一步：渠道学徒。

1996年7月，俞翔成为BAT在中国内地培养的第一批MT，踏上了走向营销精英的历程。“从这一天起，我的任务就是成长为管理者，对我的要求也是以一个职业经理人的标准来衡量。”

BAT每年在全国招聘的人数不超过15人，报名与录取的比例几乎是1000∶1。

控制数量的目的就是为了保证质量。BAT对MT的培养规划是：2～4年内成为初级管理人员；4～5年内发展成为中级管理人员；10年内成为中高层管理人员。

俞翔最先参与的工作是渠道管理，头三个月，他与屈臣氏、百佳等连锁店接触。“这些客户有国际代表性，消费人群以年轻人为主，进口品牌的销售额比较高，是我们的重点客户。”接下来的三个月，他开始做“夜场”，进入以夜间消费为主的餐饮娱乐行业，包括迪斯科舞厅、酒吧和卡拉OK厅，与年轻消费者建立联系，做各种促销活动。

经过半年的学习与实践，俞翔被安排到一些销售项目中，担任项目领导者的角色。这些项目包括与街档，以及大型批发、百货商场洽谈合作。在每个项目的“幕后”，公司高层都会直接为他指定一位部门经理作为“教练”，其主要责任就是教授业务上的技能。“如果我不能从他那里学到应该学习的东西，他会受到公司的处分。”自然，这些“教练”都非常尽心尽力。

“他甚至很怕我学不好，而不是怕我学了以后超过他。”俞翔微笑着说。

接下来的一年，俞翔参与了全国管理信息系统（MIS）的建立，直接负责整个项目的协调工作。他取得香港总部IT、市场研究部门的支持，跑遍全国各地20多个分公司，讨论如何建立项目，如何与当地部门合作建立内部网。“这个系统建成以后，每天我们的工作人员到市面上采访、搜集到的市场情报都会及时上传到系统中，系统则自动运行计算，使公司高层，甚至伦敦总部，都能在第二天就知道整个中国地区一天的市场各项指标。”

除了这个大项目以外，俞翔还先后做过一些小项目的负责人，包括一些大型赞助活动。在这些大大小小的项目中，俞翔获得了基本的管理经验。“我锻炼了自己的领导能力、与人沟通的能力、与其他部门协调的能力，等等。”

就这样，在BAT的头两年，俞翔基本上就是学习、管理、再学习、再管理，按照公司为他设定的职业发展规划在各个岗位上轮换，能力和见识都得以提高，对市场营销的各个方面，包括市场研究、顾客细分、品牌管理等等，也都有了初步的认识。

② 国际化人才第二步：“放逐”。

由于BAT在中国内地没有独立的品牌营销策划部门，1998年3月，公司决定派俞翔到澳洲学习一年。

“这给我一个很大的工作刺激，因为我将以初级管理人员的身份参与工作，不再仅仅是学习了。公司期望这样来激发我的潜能。”放逐国际市场，这是对一个职业经理人的真正考验，仿佛老鹰把小鹰第一次扔到空中任其挣扎。

BAT在澳大利亚的公司掌管整个大洋洲的生意，还有大型的生产工厂，是一个完整的商业系统。俞翔在悉尼总部做品牌副经理，参与当地最大品牌Horizon的管理。

俞翔所在的品牌管理团队中，人们都来自不同的国家，有比利时人、德国人、意大利人、美国人，当然还有新西兰人和澳洲人。在这样一个高度国际化的熔炉里，俞翔建立了国际关系网络，并从不同背景的精英身上学到了丰富的知识。

“德国人非常严谨，每一步都经过精确计算，任何一个促销计划的总费用，投入在哪些方面，每一分钱会产生多少利润，公司有什么回报，都计算得非常清楚；美国人会直接跳过这个过程去看结果；澳洲人对当地市场了如指掌；而他们对我的亚洲销售经验非常看重，因为亚洲是全世界最大的烟草市场。”俞翔告诉他们一些华人的习惯与文化，比如爱面子，喜欢送礼，烟草的包装喜欢“红”和“金”，这些意见都被采纳到一些针对当地华人的品牌开发中。

俞翔形容这一年多的国外工作经历“既有挑战性又有趣”：澳洲是一个“Dark Market”，全国禁止公开的烟草广告，即使BAT自己投资的专柜都不能刻上商标。

他们想出了许多办法，让消费者同样意识到品牌的存在：为每个品牌设定一种专用的品牌颜色，烟的颜色与品牌颜色完全一致，以期使消费者产生联想；又在货品排列上花许多心思，利用有限的空间做出许多创意。“这些知识在我回到亚洲以后，非常容易就能应用在更为广阔的空间中，而且公司对亚洲的市场非常重视，投入的资源更为充分。”

俞翔的另一个收获是学会融入国外的社会。“我们与留学生的生活不同，我们生活在澳洲人的社区中，比留学生的生活圈子大许多。”俞翔要在短短的时间内克服文化的差异，适应许多生活上、语言上的困难，与下属的销售人员准确沟通，告诉他们如何做事，为什么这样做事，并且要成功地在他们中间建立威信。

在国外生活一年，俞翔所有的薪酬福利、住行费用等都由公司负责，其标准与当地国际调派的经理一致。公司甚至提供资金让他在国外购买他需要的资料和书籍。以慷慨的投资激发MT的潜能和动力，是希望他们能在未来同样激励其他的员工。

“每个经理人员每年工作考核指标的第一条，不是销量，不是利润，而是People Development。而对MT的培训，更是公司的重中之重。把一个普通的MT，培养成一个真正的职业经理人，公司的花费不会少于一百万美元。”俞翔说。

③ 职业提升第三站：独立。

成就真正的职业经理人，除了勤习“外家功夫”以外，“内功”修炼也决不可少。

经过三年的培训，俞翔具备了业务能力、管理技巧和商业思维的基础。接下来，公司提供了一系列机会让他实践自己学到的知识，并开始实现个人长远发展的蓝图。

1999年，俞翔回到中国，公司委派他与广州卷烟一厂合作开发某新品牌，负责整个项目的全部营销工作。2001年，公司派俞翔到香港做一个重要品牌亚太北区的品牌经理，这个品牌占了其中国生意的绝大多数份额。从市场策略和销售计划的制定，到广告、促销、赞助、公关，俞翔全部一人担当。2003年，俞翔调回广州，负责整个华南区6个省所有BAT品牌的策划营销。“我们一直接受公司不计其数的各种培训。”

“每个MT在我们公司会吸收两种不同的营养，一种是技能性的，一种是精神性的，两种结合起来才能构成一个职业经理的全面素质。”俞翔说。

MT培训中一个巧妙的地方，就是除了业务上的“教练”，公司还会为每个MT单独安排一位不同部门的“导师”，由在公司工作5年以上，具备丰富经验的高级经理担任。营销部门的MT，其导师可能是生产部门的经理；而生产部门MT的导师则可能是财务部门的经理。

“这样做的目的是让MT有更广阔的视野。”这位“导师”教授的不再是业务技能，而是如何在大公司成长，如何培养领导能力，如何坚持不懈，如何良好沟通等许多做职业经理人的处事规则。

公司制定了MT与导师每周面谈的制度，同时也鼓励MT和导师之间随时沟通。有时MT和导师在不同的城市工作，公司就会安排他们每两周见面一次，由公司负责来回机票和餐饮住宿等费用。

“MT是在聚光灯下成长的。”俞翔说。

公司董事的其中一个重要指标就是培养职业经理人。无论隔了多远，包括俞翔在澳洲的日子，公司香港总部的董事，也就是亚太区的一把手，都十分关心他的成长，一般每个月都会给他打电话或发电子邮件，了解他学到了什么，有什么困难和阻力，也会从侧面了解他各方面的表现。

“在外资企业中，BAT对职业经理人的培养确实有独到之处。它不像有些企业每年招聘数量庞大的MT，导致企业内部层级分明，发展空间狭小；或者过于注重ROI（Return of Investment），入职后只有短暂的培训计划，然后就要负担很重的销售额，由于业务的压力而忘却对自身能力的发展。”俞翔说。

（资料来源：中国人力资源管理网）