三大石油公司管理体制改革

一、三大石油公司管理体制改革

1．国有石油企业管理体制的改革

石油企业管理体制的改革以1998年为分界点，分为两个阶段：第一阶段改革是从20世纪80年代末到1998年，改革的重点是成立中国石油天然气总公司，并在法律形式上确立了企业化的制度形式，总公司下属各级油气田企业的经营机制开始发生转变。这种转变表现在企业的经营目标、经营管理工作的重心、企业制度形式的创新等多个方面。这期间有两项非常重要的改革政策：一是1994年，总公司开始对各油气田企业实行“两定两自一挂钩”的经营政策，以强化各级石油企业的激励机制和约束机制；二是90年代中期前后，总公司下属各级油气田企业纷纷适应建设社会主义市场经济体的要求推进解体“大而全、小而全”，发展油公司的改革。

经过20世纪90年代初至90年代中期的改革，中国石油天然气总公司下属各大油气田企业初步发展成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体，确立了以精干主业油气勘探开发公司（油公司）为核心，辅以专业技术服务公司、企业办“社会”职能和多种经营单位等业务单元的集团公司管理体制，在企业内部逐步建立起了强化管理、挖潜增效和增收节支的“企业化运作”的新机制。从石油工业的市场格局看，这一阶段的改革打破了计划经济体制下以行政方式形成的生产组织运作模式和封闭经营的旧有市场格局，基本形成了与市场经济体制相配套的企业生产经营运作模式，形成了石油工业勘探、钻井、油建、运输、销售等各环节的生产技术与服务市场的垄断竞争局面。

20世纪90年代中后期，出于深化内部管理体制改革和转换企业经营机制的需要，中国石油天然气总公司开始在其本部推进以转变职能和精简机构为主要内容的管理体制改革。但总体而言，直至1998年组建两大石油集团公司之前，中国石油天然气总公司本部及其对下属油气田企业的组织管理体制基本保持其成立以来基于行政管理体制的组织形式及运作机制，没有发生根本性的变化。

第二阶段即从1998年到现在，这一阶段的起始标志是两大企业集团公司的重组。两大企业集团由原来的上下游关系转变为上下游一体、相互竞争的关系。为适应这种体制性的变革，重组后的两大石油企业集团公司及中国海洋石油总公司都加快了在企业内部深化管理体制改革的步伐。这一阶段，三大石油集团企业管理体制改革的主要任务集中在三个方面：一是重组主业优质资产上市。中国石油、中国石化、中海油分别组建了股份公司，在海内外上市，成为国有资产控股的公众公司。二是与主业重组上市相配套，加快对主业和辅业的关键业务单位实施重组，组建专业化公司。比如，中国石油天然气集团在1998年8月重组设立了中国石油销售总公司，理顺了集团内部成品油销售的管理体制和运行机制；1998年11月，按照专业化管理的要求，对下属长输管道及油气储运系统的业务单位实施战略性重组，以建立集中统一、功能完整、专业配套的油气管道运营管理体系；2002年，进一步对未上市的辅业石油工程技术服务单位实施重组，组建了物探、测井等专业化公司。三是伴随对主辅业关键业务单位的重组，中国石油天然气集团公司逐步加大了整合集团内部资源、建立和发展集团化管理体制的工作力度。一方面，集团公司开始推行资产经营责任制、企业经营者年度考核奖惩制度等管理制度，将母公司的“出资人”职责落到实处；另一方面，集团公司还积极整合集团内部资源，致力于将总部构造为对下属企业重大投资决策、财务管理和人事管理实行紧密控制和集中化管理的管控中心，以避免重组后可能形成的下属企业各自为政、分散分化的管理格局。

2．对石油企业管理体制改革的评价

石油企业管理体制变革是按照“总—分—总”的思路展开的。首先，从总公司层面确立企业化的制度形式，理顺总公司对下属企业及下属二级企业对三四级企业的产权关系；其次，在下属企业层面推动市场化和企业化运作的组织管理体制变革；最后，再在集团公司层面深化市场化、企业化和集团化的组织管理体制变革。从时间序列上看，在1998年之前，石油企业改革侧重于前两方面的组织管理体制变革；在1998年之后，石油企业改革侧重于后两方面的组织管理体制变革。

这次重组的积极意义在于，它明确了石油企业（集团）和其他具有自然垄断特性的行业的、在传统计划经济体制下形成的大型国有行政性公司一样，其发展方向是要实现向在垄断竞争市场上拥有竞争能力的大型国有企业（集团）的转变。石油企业（集团）必须通过内部组织管理体制转变来实现自身的企业化、市场化、集团化的再造。

受我国石油工业市场化进程仍然处于初始阶段及政企分开尚不到位等因素的制约，这次重组也有其局限性。比如，新成立的两大石油集团采用的是在原两大总公司的组织架构的基础上略作改良的混合型结构，其实质仍然是基于历年来的行政管理体制的直线职能制结构。这一组织架构并不兼容于两大石油集团企业化、市场化和集团化的战略需要。