格兰仕万台健康家电

第五章　市场竞争战略

【学习提示】竞争是市场经济的基本特征之一，市场竞争所形成的优胜劣汰，是推动经济运行的强制力量，它迫使企业不断研究市场，开发新产品，改进生产技术，更新设备，降低经营成本，提高经营效率和管理水平，获得最佳经济效益并推动社会的进步。在发达的市场经济条件下，任何一个企业都处于竞争者的重重包围之中，因此，企业要正确地识别竞争者，准确地判定竞争者的战略目标，全面评估竞争者的实力和反应，从而制定正确的市场竞争战略，取得竞争的主动权。

通过本章的学习，应了解竞争者分析的一般方法，掌握市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者的基本含义及其所采取的市场竞争战略。

读一读

格兰仕选择的是总成本领先的战略，价格只不过是表现形式。格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年盈利上千万元的金牛型的产业———羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩，因为中国的微波炉行业起步于20世纪90年代初，在格兰仕进入微波炉行业的1993年，整个中国市场容量仅为20多万台。即此时的行业还未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远地抛在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。这导致了格兰仕的迅速崛起:1993年销量为1万台，1994年为10万台，1995年为25万台，1996年为60万台，1998年总产量为315万台，内销213万台，市场占有率为61.43%。

规模每上一个台阶，就大幅下调一次价格。格兰仕降价的目的之一是消灭散兵游勇。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏损一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄利润，但同样的技术来源以及连年亏损的对手怎么能搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥坑，使对手缺乏追赶上规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。堪称为把量本利分析与营销学结合的典范。

格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手有足够的威慑力。格兰仕把微波炉行业的利润降到最低点，提高了行业进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本失去兴趣，不战而屈人之兵，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。至少微波炉行业未出现过其他行业的重复投资的现象。同时，格兰仕平均零售价从3 000元降到600多元，最便宜的仅为380元，一个很普通的工人都能享受。国内市场容量以几何级数递增而进入千家万户，让中国的老百姓提前享受这一现代文明成果，大大地降低了烹制的繁琐程度，提高了生活质量。

想一想

格兰仕的成本领先战略对我们有什么启示?

听一听

在激烈的家电竞争市场中，企业如何寻找自己的位置，这是每一个企业的头等大事，也是营销人员综合素质的体现。