品牌资产价值流动原因

第四节　品牌资产价值流动原因

品牌资产价值是指对品牌所具有价值的认知。一方面在品牌的创立过程中，必须投入一定的物化劳动和活劳动；另一方面品牌本身又具备一定的营销价值，不同的品牌可为经营者带来不同的超效利润，并在这一过程中完成自身价值的转换与价值积累。从1984年到1994年，国际商用机器公司（IBM）和数字设备公司（DEC）损失了550亿美元（市场价值）。与此同时，微软公司（Microsoft）、英特尔公司（Intel）、艾迪生公司（EDS）及网威公司（Novell）等价值都却增加了1 800亿美元。计算机行业中，这种价值再分配不仅速度惊人，而且也说明了品牌资产价值流动性，如图3-2所示。

图3－2　微软/DEC的品牌资产价值流动过程

资料来源：Slywotzky，A.J..Value Migration：How To Think Several Moves Ahead of The Competition.Copyright1996by Corporate Decisions，Inc.P1、11.

品牌资产价值流动有许多原因，其中最主要的是以下几方面。

一、消费者忠诚度降低

在许多行业中，顾客的购买决策已日趋复杂，如果市场上有更加质优价廉的新品牌产品出现，他们就一定不愿出高价购买老品牌产品。这是因为根据消费者的需求分析，我们可以从下面几点得知其原因。

1.观念越来越成熟

消费者的购买需求可以说是理智和情感的交融体。在购买行为的初期，情感因素占购买行为的主要因素，他们依据自己的情感需求决定购买行为，并以此来评价其满意度。这种情感因素是一些私人或主观因素，如个性、尊严、恐惧、地位等，其主要通过自我的需求、过去的行为和社会或学习经验等方面建立的。也可以说，一些旁观者认为不可思议的购买行为也会出现在情感购买中，如购买永远不会穿的时装、购买价格不菲的化妆品、购买无法完全消费的“打折品”等。随着购买行为的成熟，消费者购买中的理性越来越明显。根据“经济人”假设，消费者本身是理智的。也就是说，他会仔细地考虑所有的选择项目，从中寻找出效用最大的组合。因此，在营销中，消费者会按照一些目标或标准，如尺寸、重量、价格等进行购买决策，并以此来增加消费者效用。这就是中国人常说的“货比三家”。

2.消费者的需求是动态的

消费者的需求和目标是随着个人所处的环境条件、经历等因素的变化而变化的。当一个目标或一种需求实现后，他会衍生出新的需求和目标。当预定目标再次得以实现，又会可能去继续追寻新目标，这是因为消费者的需求从来不会得到完全或永久的满足。叔本华就说过：人的欲望永远不能得到满足，一种欲望满足了，另一种欲望又产生了，周而复返。正如马斯洛的需求层次理论中所提到的，他可能安全需求，进之则为新定需求、自我尊严需求、自我实现需求。在这种情况下，短暂的目标实现并不能满足对消费者的期望，他希望不断有新的、更好的产品出现，以满足其不断改变的需求欲望。

3.消费行为的替代性

通常情况下，当消费行为得不到满足时，消费者可能会转移到替代目标上去。如果我们去超市买日用品，当某一种常用的品牌缺货时，我们会转向另一种相似的品牌；如果这种相似的品牌比原品牌或价低或质优，很有可能消费者就从原品牌转移到了新品牌上，从而降低了原品牌的忠诚度。

二、行业竞争加剧

随着全球经济的变化，越来越多国际化与创业型的竞争者都在竞相参与了竞争行业，从而加剧了行业的竞争，促使了行业的重新“洗牌”，影响了品牌的价值流失。

品牌的全球战略已成为现今品牌战略中的重要组成部分。许多国际性品牌大举走向世界的每一个角落。国际化是当今的热门趋势。而品牌国际化所带来的竞争，使许多原行业的本土品牌受到了严重的冲击，品牌资产价值流失已成为不容忽视的问题。以中国市场为例，随着中国国际化进程加快，中国国门已打开。本来质素相距甚远的中外企业、中外产品、中外品牌都开始了越来越多的正面对抗，而国内外品牌具有相当大的差距。比如：

品牌价值上的差距。中国品牌还没有进入世界品牌排行榜前50位。

经营规模上的差距。就饮料业而言，1994年可口可乐公司光可口可乐的销量就达109亿美元，是广东健力宝公司（1994年销售收入17亿人民币）的五十多倍；就家电业而言，日本日立公司1994年销售额达686亿美元，是四川长虹（1996年销售收入100亿人民币左右）的五十多倍；就汽车工业而言，1994年“中国最大500家工业企业”第一名——上海汽车工业总公司的销售额不及通用公司的2%；就石化企业而言，南京地区4家石化企业合并而成的特大型石化公司，年销售收入400亿人民币，仅相当于埃克森石油公司的5%；就钢铁企业而言，中国最大的3家钢铁企业宝钢、首钢、鞍钢销售收入之和，也仅相当于世界最大冶金企业意大利伊利公司的15%；就航空业而言，中国最大的国航、东航、南航三大集团销售收入之和，乃不及美利坚航空公司的20%。

市场全球化程度上的差距。统计全球最大的100家企业中，海外销售额占总销售额50%以上的企业多达一半以上。其中，可口可乐公司海外销售额占70%，它的产品畅销全球155个国家和地区，在全世界建了一千二百多家瓶装厂，每天销出2亿多瓶；日本索尼公司，在全世界各地设有七十多家子公司，37家工厂，拥有四十多万员工，生产一万多种电子产品；德国西门子公司在一百五十多个国家和地区设了分支机构，生产厂家两百多个；雀巢和飞利浦公司的海外销售比例高达90%以上。1991年世界500家最大工业企业排名55位的蒂森公司，1989年销售收入为340亿德国马克，其中48%来自本国以外；美国摩托罗拉公司1990年销售收入的44%来自海外；肯德基在世界73个国家和地区拥有九千多家分店，1993年销售额71亿美元，其中37亿来自海外，占销售额的52%。相比之下，中国河南周口味精厂，年产12万吨，位居世界单厂第一，产品远销世界24个国家和地区，但其外销比例仅占年销售额的10%左右，基本上没有海外的直接投资；青岛海尔集团1996年销售收入62亿人民币，出口创汇5 700万美元，外销比例也不到10%。

技术发展水平的差距。从中国企业整体技术装备方面来看，只有20%左右达到国际20世纪60—80年代的水平，而其余80%都是40—50年代水平，甚至还有30年代的设备。这些都严重束缚了中国企业与世界品牌的抗衡。

正是因为有了这样的差距，在境外品牌大举进入之时，中国品牌面临着严峻的考验。从｀80年代起，可口可乐、百事可乐、七喜、雪碧、芬达、美年达、阳光、碧浪、红牛等品牌纷纷侵入，国产名牌北京的北冰洋、上海的正广和、沈阳的八王奇、广州的亚洲汽水、四川的天府可乐等纷纷与可口可乐、百事可乐合资，挂上人家的品牌。尤其是可口可乐与百事可乐采用强势进入战略，从80年代初可口可乐在广州黄埔、百事可乐在深圳各自建立了第一家分厂起，“两乐”到今天已经在中国建起了三十多家分厂，年销售达七十多万吨，其产品及其他境外饮品渗透到了中国各地城乡市场。可口可乐的经理说，他们从中国没有拿走钱。是的，他们正忙于抢占有利地形，急于扩大市场。1993年追加投资1.5亿美元，在中国各重要市场再建20来个分厂。由于“两乐”年销售分别达到三百多亿美元，且有几十年国际竞争经验。财雄势大，在它们的冲击下，现在除健力宝和海南椰子汁等少数牌子，其他国内名牌市场范围不断缩小，效益下降，纷纷被“两乐”兼并，成为它们在中国的分厂。

麦氏、雀巢站稳中国市场，尽管国产咖啡价格比进口咖啡平均低40%—50%，但仍然没有竞争力。外国人将中国出口的云南小粒咖啡，调配在普通咖啡里形成速溶咖啡，然后以高出原料10倍的价格返销中国内地。与之对应，中国每年大约耗费一千多万美元进口万吨洋咖啡。据不完全统计，目前北京市场的国产咖啡，无论品种还是规格都十分有限。尽管如此，也汇集了国内所有的精英。它们是：海南琼岛咖啡厂的“力神（加伴侣）”即溶型咖啡、上海咖啡厂的“梦咖啡”、云南昆明云宝小粒咖啡食品有限公司的“小粒咖啡”，其中以“力神”咖啡在北京销量最大。可即使这样，与其他国产咖啡销售额相加，也仅占进口咖啡销售额的15%左右。像北京西单购物中心这样的“火爆”商场，咖啡月销售额30万元，平时利润为15至16万元，国产咖啡销售额只占4.5万元，利润为2.3万元。其他商场就少得多了，如城乡贸易中心每月卖洋咖啡达三四万元，而柜台上竟没有国产咖啡；北京长安商场每月卖3至4万元，而仅有的“力神”和“梦咖啡”两种国产咖啡也少有人问津；京华自选商场也是如此。

奥妙、碧浪、宝莹、汰渍等已雄居中国市场，国产知名品牌只有活力28等在苦苦挣扎。活力28集团主要产品“超浓缩洗衣粉”的产销量曾占全国产量的三分之二，1992年至1994年，企业实现的利税以平均每年60%以上的速度增长。1994年实现利税达到5 000万元。然而，就是这样一个拥有知名品牌产品的国内洗涤用品行业的龙头企业，在来自美、日、德、英4大国民用洗涤剂公司进军中国市场的逼人形势下，1995年以来的经营状况急转直下，出现了从未有过的严重危机。与1994年相比，企业产值下降了30%左右，销售收入和利润下降了近20%，超浓缩洗衣粉的市场占有率退至不足1/3。企业的经营者估计，往后的日子会更加难过。近年来，美国的“宝洁”、日本的“花王”、德国的“汉高”、英国的“利华”等国际知名公司，纷纷投巨资与我国的上海、广州、北京和天津等国内知名老牌日化企业联合生产洗涤用品。合资后，企业一般是外方控股，产品商标也换成“洋牌子”。外商凭借其雄厚的资本，以取代国产知名品牌为目的，纷纷采取“近期赔本占市场，远期垄断图大利”的营销策略。在洋品牌咄咄逼人的促销攻势面前，活力28也被迫与国外品牌合资经营。

由此可见，中国原有品牌资产价值已形成了巨大的衰减流动。

三、竞争范围扩大

随着科技的发展、资金的便于取得，以及行业壁垒的减少，行业的进入难度越来越小，从而引发了更多的跨行业、跨部门竞争，形成了更多品牌资产价值的流动。像知名饮料品牌百事可乐，近来就悄悄地进入了背包、运动鞋、收录机等行业，虽然其产量及销量不大，但因其品牌的知名度、企业的资金实力，必定对原行业的许多品牌形成巨大的威胁。再如钢铁、塑料及铝材等行业，本是各不相干的，但因科技的快速发展，这些行业之间出现了可相互替换的产品。仅在家庭装修业上，铝合金的门窗就可用塑钢门窗代替，塑料吊顶也可用铝合金代替，这些产品的出现扩大了品牌的竞争范围，也成为品牌资产价值流失的重要原因之一。

随着营销方式的不断改进，合作营销成为新的营销途径。这种强强联手的方式，不仅扩大了品牌的营销范围、延伸了营销终端，同时，也扩大了品牌的竞争范围，加速了许多品牌资产价值的流失。像可口可乐与麦当劳联手、可口可乐与联想联手，这些都为可口可乐赢得了更多的“领地”，赢得了更多的消费者。从目标市场细分理论中，我们可以知道，目标市场确定之后，它的消费者群体是一个相对稳定的群体，是消费人数，消费力也是相对稳定的，如果此时有新的强劲的品牌进入，势必打破原有的“游戏规则”，进行消费者的重组，这必然就会引起某些品牌的价值流动。

四、品牌管理不善

1.对市场不敏感

国外企业管理专家专门研究过所谓“大企业病”。即企业发展到一定档次和规模以后，就会产生大企业常有的一些毛病，其中之一就是对市场不敏感。

像国际知名品牌吉列公司，一直是刀片行业的龙头老大。1962年，它在《幸福》杂志所列的500家最大工业企业中利润率排名第4位，投资回报率高达40%。然而，就是这么一家名牌公司，1963年至1964年，由于对市场不敏感，反应迟钝，结果让对手钻了空子。

1962年，吉列的高级蓝色刀片非常受欢迎，吉列便忽视了对市场需求的调查，把注意力集中到质量和降低成本上。这种刀片表面镀有一层硅，能防止因发屑黏附在刀片上而妨碍剃须的情况出现。因此，这种刀片尽管比一般刀片贵40%，也有很好的市场，成为吉列公司的主要盈利产品。

此时，英国一家叫威尔金森的公司，开发出一种不锈钢剃须刀片。这种高级刀片，刀刃锋利，防腐且使用寿命长，可重复使用15次之多，而一般的碳素刀片均只能使用3.5次左右，这种优秀产品在市场上很受欢迎。但由于吉列忽视对市场需求的清醒认识，误以为威尔金森生产能力有限，出产的产品又主要在英国销售，故认为不值得重视。

而美国颇具实力的利特尔埃弗夏普公司则注意到了新产品的市场潜力，立即开始从英国引进。1963年起开始以每5片79美元的价格出售这种新产品，以其优质低价开始赢得用户。

市场敏感力下降的吉列公司居然还不以为然，认为不锈钢刀片使用寿命尽管比蓝色刀片长4倍，但不如蓝色刀片好使，所以迟迟不开发研制。

直至1963年秋天，不锈钢刀片进入市场整整6个月之后，吉列公司发现自己的市场已被大片占领，才顺应市场需求开发不锈钢刀片。但这时，该类产品的市场早已被人瓜分了，要从人家手里夺过来，就需花费更多的代价了。

克莱斯勒的情况也有类似性。20世纪50和60年代，由于公司对市场认识不足，错误地缩小汽车体积，走小型化的道路，致使市场抛弃了克莱斯勒。这等于拱手把美国汽车王国第二把交椅让给了福特。1969年，他们再次盲目调整产品，把小车型改大。此时适遇美国和全球的石油危机，美国油价上升，供油紧张，市场喜欢耗油量小的小型车。到1979年，该公司几乎到了濒临破产的边缘。

知名企业是在市场中产生的，也是在市场中存在的，市场是企业的舞台。如果企业对市场不敏感，不懂得舞台状况，也就根本无法演出，其失败命运的降临是早晚的事情。知名企业在明处，其他竞争企业则在暗处，竞争企业必须在研究市场的同时还要研究知名企业，方可在夹缝中求生存。因此，大多竞争企业对市场的注意力是相当敏锐的。与此相反，如果知名企业不留意市场需求，自恃卓越，情形就非常危险了。

2.产品质量服务问题

产品的质量和服务是品牌赖以存在的主要依托，许多知名品牌都是以超常的质量、超额的服务来赢得消费者的，如天津狗不理包子、北京全聚德烤鸭、张裕葡萄酒、张小泉剪刀、海尔电器、娇兰香水、轩尼诗白兰地、IBM电脑等，都是以杰出超群的品质而闻名于世的。如果我们在扩张品牌时，不注意这一些基本的因素，而盲目追求压低经济成本、广告宣传等，就有可能引导原有品牌资产价值的流失，从而影响企业的经营业绩，像武汉消费者怒砸奔驰车、海南某商场拒销索尼产品、消费者投诉三菱汽车等，都是因此质量或服务上的缺陷而起的。这些对品牌产生了不可估量的负面影响，使其品牌资产价值有相应的流失。

被誉为中国国车的红旗牌汽车，一度曾是中国民族工业水准的象征。但在社会不断变化的环境下，几十年不变，质量水准没有明显的提升，制作工艺落后，设计款式陈旧，最终只能沦为博物馆里的陈列物品，成为人们缅怀历史、追寻往昔的物质寄托。虽然近年来红旗牌汽车在质量上所有改进，但因其仍未达到国际水平，故还未被消费者广泛接受。所以今天的质量优势，有可能成为明天的质量劣势，所有品牌企业都在进行质量水准提升的竞赛。企业要抓住目前质量优秀、技术领先、人才济济、资金实力雄厚等优势，把质量优势提升到他人无法与之抗衡的水准，才能使品牌形象永恒。

五、定位不能随机应变

品牌市场营销的原理告诉我们，产品形象都有特定的生命周期，如果一味抱残守缺，最终必定会被市场淘汰。

1.产品定位的守旧

根据消费者需求理论，消费者的需求是不断变化的，所以我们的产品也应随着需求而进行更新、改进；否则，就会造成产品品牌资产价值的流失。上海知名品牌奶糖“大白兔”，早在10年前就进入美、日市场，然而渐渐地，大白兔不受欢迎了，在琳琅满目的糖果市场上消失了。因为10年来一成不变的老配方、老味道、老品牌、老包装，根本无法跟上市场的变化和产品换代的需要。中国消费者是感受得到日本知名品牌电器的换代速度的，像索尼、东芝、日立、松下、夏普等每年都会推出几款新品和几种新型号，令消费者时时感到其产品的更新，从而确保了其品牌资产价值不会流失。

2.品牌档次定位不准

品牌不一定高价，但品牌一定是建立在一定档次之上的。绝大多数品牌定价在中偏上水准，有些产品如果档次不高、定位过低，与品牌水准不相当，就需要提高档次。

像江苏盐城的燕舞集团，在20世纪80年代，其收音机、收录机曾非常有名气，也称得上是中国知名品牌了。然而，市场调查显示，燕舞牌产品知名度高，美誉度低，产品返修率高，档次比较低。这对于知名品牌来说，无疑是危险的。果然，80年代中后期燕舞“消失了”。但90年代后期，档次较高的燕舞音响又进入市场，给人耳目一新的感觉。当然，至于能否再创辉煌，我们拭目以待。

3.品牌形象的老化

当世界已进入新的世纪后，如何在繁多的信息中增强品牌形象的冲击力和辐射力，是防止品牌资产价值流动的重大课题。

在中国知名品牌排行榜中，一些知名品牌很快被新的品牌所代替，其生命周期多则十几年，少则一两年，品牌形象老化速度之快令人惊叹。“霞飞”，曾是中国护肤品行业的知名品牌，是中国80年代最早的十大驰名商标之一，可因其形象没有及时顺应市场变化而进行修正，使之在90年代战火纷飞、竞争激烈的护肤品市场上，面对双重保湿的“小护士”、快速美白的“玉兰油”、恒久滋润的“梨牌”、深层呵护的“旁氏”、价廉物美的“大宝”，以及来势凶猛的国际品牌，像诗芙依、SK－Ⅱ、资生堂、诗曼、欧莱雅等，深感底气不足，后劲欠缺。

“太阳神”——这个取之于中国太阳和希腊Apollo太阳神的美妙传说的名字，配合了一轮太阳从地平线上升起，然后托出一个“沐浴阳光”的人的企业标志，再加上“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”的定位口号，的确给了当时的中国人一个大大的惊喜，使人们眼前一亮，倍感清新亮丽、震撼人心。“太阳神”的形象不仅深入人心，而且也使企业登上了保健品行业的霸主地位。但从1988年“太阳神”形象推出到现在已有10年的时间了，我们现在所看到的、听到的仍为旧时的形象、旧时的口号，使人们感到“太阳神”老了，大有明日黄花之感。而知名洗涤用品——力士香皂的形象换代速度就是很快的。力士几乎年年都请不同类型的国际知名影星作为形象代表，以说明它的产品、它的形象永远都是保持变幻着的崭新姿态，这也是其品牌在国际市场上立于不败之地的关键之一。

4.定位刻板

长期维护原有形象，百年不变，就会引致定位刻板，这也是品牌定位不能随之应变的一大因素。被誉为山东酒类“五朵金花”之一的孔府家酒，借着《北京人在纽约》在全国掀起的热潮，借用了王姬的形象，打出了“孔府家酒，叫人想家”的定位广告。这个定位在当时无疑是正确的，它使“孔府家酒”成为全国出口曲酒之冠。但事隔几秋，“孔府家酒”仍沿用原有的形象定位，虽形象代言人由女主角王姬改成了主唱刘欢，但《北京人在纽约》已渐渐被人们所忘记，广告主角形象也日益模糊了，此时仍一味“叫人想家”或“叫人爱家”就失去了以往的那份温馨，那份思念之感。旧的定位在市场上已过时了，如不加以修正，老化的品牌形象最终会导致企业在竞争中的失利。

六、企业家自身素质的缺憾

企业家没有很强的学习力，没有对市场敏锐的观察力，以及过度刚愎自用的性格，都会导致品牌价值的流失。

坚忍不拔与刚愎自用常常只有一丝之别，果断与固执也往往难以划清界限。本来就自信的企业家，在成功的熏陶之下，飘飘然听不进他人意见，确实是最容易犯错误的。

在80年代曾红极一时的知名品牌“三毛”、“唐人”衬衫的制造者浙江海盐衬衫总厂，在步鑫生领导下，成为中国企业发展的一面旗帜，可谓名牌产品、名牌企业、名牌厂长“三名”集于一身。但种种荣誉终使步鑫生头脑发热，武断决策引进西装生产线。该厂一名年轻人几番苦谏，被斥之为“老三老四，你懂什么？”就是这一错误决策，断送了“三毛”、“唐人”等几个知名品牌，使海盐衬衫总厂破产，步鑫生也从此一蹶不振。

如果说海盐衬衫总厂充其量是个区域知名品牌的话，那么大名鼎鼎的王安电脑公司，可谓是国际知名品牌，同样由于企业家刚愎自用而破产。

王安电脑公司，在美国文字处理机的生产销售上，是仅次于IBM公司“电脑大王”。由于王安的刚愎自用，导致重大决策失误，不得不于1992年8月18日向美国政府申请破产。香港《信报》在1992年8月20日评论说：

“王安电脑在生产对数计算机、小型商用电脑、文字处理输送机及其办公室自动化设备上，都走在了时代前面。但王安的固执（成功时是‘坚韧不拔’）令他在1985年作出致命的错误决策——不顾助手反对，放弃生产低价且与IBM电脑相容的个人电脑，而坚持发展高价且不能与IBM电脑相容的产品。这不但违背电脑系统化及软件标准化的趋势，无法吸引新客户，就连老客户也抱怀疑态度。且因独力开发新产品成本太高，导致产品及售后服务索价太高，令老客户转用其他电脑。王安电脑盛极而衰的转捩点在此。”^[4]

显然，性格就是命运，企业家性格上的弱点，会断送他的事业，也会带来品牌价值的流失。