更深入的思考

更深入的思考

6年前，面对国内大大小小的企业如火如荼的营销造势、过度营销，我们曾经提出过一些批评意见。这些批评意见主要集中在以下三个方面。

（1）过度营销形成营销近视症，从而使企业对市场环境的变化缺乏战略眼光和可预见性。营销虽然有提升企业形象、强化品牌的作用，但目的也无非是为了赢得市场和销量。在竞争激烈的市场上，当市场份额销量相对有限时，企业投入过多营销资源的目的无非是为了抢食同类竞争者的份额而已。当营销策略、方案甚至于手段基本雷同时，这种投入愈大，效果也就愈差。只有当竞争对手产生疏忽时，情况才会对己有利。而事实上，每个竞争者都保持其一贯正确的状态总是不可能的，所以在大家都在使用大致相同的营销方法时，胜利总是会有的，但又总是短暂的。因为总有胜利者疏忽的时候，就总有新的胜利者。在这一过程中，营销显然会出现过度的特征，而过度营销换来的胜利又总是短暂的，尽管胜利者总是希望在营销策略上处于领先，总是要招招出新，但总会在不断的拼杀中，最终患上营销近视症。从营销策划常使用的SWOT分析技术来看，营销高手总是把当前的机会和威胁视为最迫切的（远期的机会也要创造多种条件提前来使用，威胁也是按可预见的方式提前防范或消解），因此企业的营销策略与手段所解决的问题总是近期的，或者说是其策划总是即期的。但事实上，企业得到与丧失市场份额或销量的背后，是一大堆非市场的问题需要解决——而这，咨询策划公司或企业营销总监是不可能承担全部责任的（因为营销方案总是短期，策划者与执行者也大都是短期的）。这就带来一个后果，即使是一件成功的营销策略，但成功以后的后续工作——与成功的市场营销相匹配的其他支持系统的工作能否跟进，促使其取得更大的成功，或避免更大失败？这个问题是近视的营销策略或手段解决不了的。

在当今竞争激烈的市场上，市场环境因素尤其是不可控制的部分，可以决定企业的生死。营销策划很少能够预见到这部分因素。对这部分能决定企业生死的非可控因素，企业必须靠长时期积累的实力、抗风险能力以及企业家的意志、战略思路规划，才能在预见或不可预见的将来，化险为夷。在这个过程中，企业或者舍弃一些东西（包括市场份额、销量），才能坚持下去。比如，企业突然面临银根紧缩或不利于己的政策调整。

由过度营销导致的必然的、缺乏远见的营销近视症，若没有企业的整体战略来引导，或以为营销只要能解决市场占有率和销量就算成功的想法其实就是无视市场环境因素的变化，这将从另一方面凸显和放大影响企业生存非可控环境因素。如果不幸如此，那将适得其反，加速企业溃盘或倒闭。这样的例子比比皆是。如当年三株的快速溃败、标王秦池的没落等。

（2）过度营销过于急迫地树立企业的竞争优势，而忽视了企业竞争优势尤其是其核心竞争力，是市场与企业的内部组织结构、管理技术等协同的结果。许多营销策划人，或者一些企业老总，盲目崇拜营销策划的功效，以为市场营销反映到市场上的营销优势就是企业的竞争优势，当这种优势短期内打败竞争对手时，这种观念更是会得到强化甚至膜拜。

针对细分市场和目标顾客的有效营销策划，虽然能把握市场机会满足目标顾客需求，通过企业销量的提升或市场份额的扩大来突出企业的市场竞争优势。然而企业的竞争优势显然并不等于营销优势。营销网络（终端、渠道）、销售人员、广告、促销组合等可以构成市场营销优势并且成为企业竞争优势的重要部分，但绝不可能是全部。技术支撑、品牌、企业内部组织资源结构、企业文化等，显然也是构成企业市场竞争优势的重要部分。一句话，企业外部市场营销优势只有与企业内部优势相结合，才能构成企业整体上的竞争优势。那么，也很显然，营销活动，甚至是高投入、高强度的营销活动，即使可以在一个时期里树立企业的市场营销优势，但却不能在较长时期里形成整体市场竞争优势。退一万步说，企业即使通过营销活动树立了市场竞争优势，但由于其他企业的快速跟进、模仿，甚至是更具冲击力的营销投入、创新等，先前的竞争优势也容易很快丧失。

所以，要保持企业长时间的市场竞争优势，那就必须要确立那些只属于自己、不容易为他人复制、模仿的竞争力，即核心竞争力。核心竞争力与企业内部的组织管理有关。它或许表现为企业拥有自己某方面的经验曲线，或自己的组织是学习型组织；企业还拥有自己的核心技术等等。最后，企业的核心竞争力必须通过核心产品来体现。而这些，仅仅只有企业的市场营销活动，是绝不可能形成的。过度的营销活动虽然可能形成暂时的市场竞争优势，但必须还要有与之适应或协同的企业内部技术、组织管理等，才能形成持久的核心竞争力，进而保持企业的市场竞争优势。

（3）对企业营销活动投入产出比的所谓效率的过度关心，养成了营销人急功近利、只注重产品市场定位而忽视企业长期战略定位的习惯。营销策划方案的投入产出比，即所谓营销效率，是时下营销人共同追求的目标。投入主要是指资金（现金）的投入，根据方案执行期（最近的倾向有以季度为限，一般为一年，但3年以上几乎没有）可以分批、分阶段投入。也有把企业既有资源甚至产品转化为前期投入或部分市场营销组合直接投入（如新天葡萄酒）。产出一般以销量或销售额计算，也有增加市场份额或市场占有率目标的；注重企业品牌、公共关系、社会责任等，也是一些大企业或品牌企业新近的产出指标。很显然，追求产出大于投入的效率目标是每个营销人的天职。然而，由于营销效率天生具有可预见的短期性以及其中的执行力、营销伦理扭曲等因素，无论对于营销策划者、执行者或企业营销主管而言，都难免急功近利。众所周知，效率往往会破坏公正。目前我国商业诚信和营销伦理失范的市场环境里，在企业内部，强调效率往往会导致企业营销职业经理人的短期行为，破坏公司治理结构（委托—代理）的规范化和持续化；在企业外部，强调效率往往会使调查公司、营销组合执行者牺牲事实、公正来保证营销进度或增加产出。如果一个企业有永续经营和对社会公众负责的战略目标和定位，营销人讲求营销效率与此的冲突显然是不可避免的。

今天来看，我们所谈到的企业营销的这三大问题，实际上讲的都是企业单独营销很难克服的一些弊端。而联合营销则有助于企业克服上述弊端。

首先，联合营销有助于克服企业单独营销时难以把控的营销近视症和过度竞争问题。联合起来甚至与竞争对手联合起来共同做大市场，也包括给竞争对手预留下发展的空间，这是营销的最高境界。很多时候市场竞争环境的恶化，是由一些坏的竞争者造成的，而联合营销可以让坏的变好，甚至改善竞争环境；尤其是在整个供应链环节出现利益博弈的时候，联合营销可以重塑各个供应链经营主体的利益分配格局——我们在多年前就提出过，通过联盟的组织形式重塑工商关系、供零关系（我们曾经把这种工商联盟划分为8个类型），并在联盟体系内开展联合营销，这样的营销活动才可能有持续性和形成真正的利益分享机制。

其次，如果单兵突击的营销有的时候也的确能把企业引领到一个高地的话，没有其他地面部队包括空中支持、后勤给养的协同配合，这样的营销也可能会葬送企业良性发展的前程。而联合营销，主要是与其他合作单位在企业外部的市场上进行联合，实际上也会牵扯到企业内部各部门之间的配合，这在某种程度上不仅可以检验企业支持辅助部门与本企业营销部门的协同性，同时也一定会提高企业各部门与其他企业进行营销联动时的反应水平和能力，从而有助于企业各部门之间的业务衔接和流程优化。也就是说，联合营销不管有没有形成多个企业在市场上的联合竞争优势，但对于单个企业内部各职能部门的协同和对市场的快速反应能力，绝对会是一种助推，有利于企业核心竞争力的培育和形成。

最后，单独营销所坚持的对整个经营团队的短期考核目标，会让职业经理人、营销人疲于应付年年提高的市场销量增长考核指标，而忽视了企业和个人对社会公众应承担的责任，忽视经营效率以外的慈善、援助、社会公平与公正、消费者本位等营销伦理。而联合营销，特别是善因营销，将会从根本上改变企业和营销人做市场、做营销的线性思维逻辑。

其实，营销模式是否会有改变，如从单独营销转为联合营销，除了有其自身演进的规律以外，它还更多地取决于销售终端与消费需求之间的互动及其变化——消费者零散而又多变的需求，一定会通过销售终端传递到上游企业。而整个市场环境的变化，包括市场类型、消费类型、竞争者类型，也很可能因为交通、技术、经济、文化、政策与法律等环境因素的变革而发生很大的改变，从而改变企业的营销模式。也许，只有当企业意识到必须通过供应链管理、联盟、外包、虚拟合作等联合的方式来寻求后经济时代的最佳生存方式时，联合营销才会进入大多数企业调整经营战略以适应环境变化的决策视野。但现在已经有了这样的紧迫感，那就是当消费者本位、消费者权益日益成为我们这个社会的主导性力量时，尤其互联网技术和及时通信工具的更加便捷和人性化之后，由消费者自发或有意识组织起来的群体，无论是通过微博、播客、论坛、帖吧、网站等发出他们自己的声音，还是通过俱乐部、团购、电视购物、网购控制等来决定产品提供商的制造方式或营销方式时，许多习惯了单独营销的企业或许会认为这是他们的噩梦。不，这恰恰是新的营销时代的开始。联合营销很有可能将会走在最前面。