三、启新洋灰公司的营销管理
探讨周学熙所办启新洋灰公司成功的缘由，答案不是简单的，也不可能是简单的，这里既有外部的原因，又有内部的因素。外部条件对于一个企业的发展固然重要，但内部因素仍然是最重要的，也是最主要的，如果没有内部因素存在并起决定作用，外部有利的条件也就起不了作用或者起不了大作用。与北洋政权的密切联系纵然为启新提供了坚强的后盾，但如果没有内部出色的经营管理，袁世凯去世后启新就不会出现繁荣局面。
(一)建立了系统而完备的管理体制
1．高度统一的权力核心
启新创办伊始，在其《创办章程》中即声明“一切均照有限公司定例办理”，“凡系本国人民，均可附股，无论官、绅、商、庶入股者均一律享股东之权利”[91]。既然启新的创办采用了西方股份有限公司的组织形式，其管理组织机构亦就理所当然地仿西方公司制度建立。启新常设组织机构主要由股东会、董事会和总事务所三部分组成。股东会是启新的最高决策机构，“除选举董事、监察人和总协理外，对重大事务有决议之权利”[92]，这就赋予了股东们对企业事务的参与权。但公司《招股章程》及《续订章程》又都对股东权利作了一定的限制，如公司《续订章程》第4章第29节即明确规定:“凡股东年已逾冠有10股以上者方有选举之资格，100股以上者方有被选举之资格”[93]，这些规定使得众多的中小股东并不能真正获得管理企业的实际权力，其发言权、表决权和选举权的被剥夺就造成了股东会大权操诸少数大股东之手的局面。董事会是公司的最高管理机构，最初由总理、协理各一人及董事共七人组成，“本公司事务规则，工厂条规及临时对他商联合重要契约，均须由总协理提经董事会议订立之”;“本公司制造、运输、营业一切事宜及总分厂所用人行政，均由总协理提经董事会同意”[94]。这样，董事会就控制着公司的一切经营管理大权。总事务所是启新最高权力机构的执行机构，设在天津，最初称为“总理处”，由董事会“选举总经理一人、协理二人以总所为常川办事之所”，“总经理执行董事部所通知之股东会及董事会议决之一应事件;有主持总所及工厂与办事处、分所、货栈一切用人、制销、办事之全权。协理协同负责办理”[95]各种事宜，后由于开拓销路，扩大营业，为适应需要而于1923年改称“总事务所”，由公司经理任命总事务所经理，“承总协理之命承办公司全体事宜”[96]。既然股东会大权由创办启新的少数大股东掌握，他们则采取种种方法，牢牢地占据了董事及总协理的职位，从而掌握了董事会及总事务所的大权，由此他们也就控制了整个启新。从光绪三十三年(1907年)—1924年，周学熙一直担任启新总经理职务，协理一职在18年的时间里也只更换了一次，历任启新董事的也一直是李希明、陈一甫、孙稚筠、王筱汀等人。这样就形成了高度统一的权力核心，而周学熙又是这个权力核心中的核心人物。他告诫子侄说:“要搞实业，首要的是抓权”，而周学熙本人也十分注重这一点。最初，他做官不能亲自主持公司事务，但却不肯把经营管理大权轻易让与别人，遂实行了“坐办”制度，以亲信陈一甫为驻津总理处坐办，而人权、财权则紧紧掌握在自己手中。在他做了总理之后，对财权抓得更紧，甚至连一元钱的开支也要亲自批示[97]。虽然《公司章程》规定了企业重大决策由企业产权的所有者股东大会来决定是否通过，但周学熙在股东大会上“一向是大权独揽威风凛凛的”[98]，股东们到会者不多，而且很少发言;董事会虽然有议定公司事务规则、工厂条规等的权利，并对公司制造、运输等一切事宜及总分厂所用人行政具有审批权，但事实上也只是周学熙一人说了算，董事会只是批示同意而已。公司中之重大事，以银钱账目、机器设备、进出货、庶务为大宗，每宗以列名董事分主其事，但对总理绝对负责即是明证。周学熙曾以大连地方商家、金州帮由东家自当掌柜事业蒸蒸日上和山东帮因东家养尊处优一切委之伙计以致生意日见退化的例子为戒，认为“天下事未有自家不操心劳力，专恃他人而能有成，即幸成，而未有不败者也”[99]。所以，他在经营启新的过程中很注意揽权，而他之所以能够大权独揽并在企业中享有较高的权威，一是因为他和他的家族及派系在启新所掌握的股权确实占压倒多数的比例;二是因为周学熙本人的政治地位和社会地位绝非一般对手所敢比拟。由此便形成了高层领导的集权化，这种集权化领导，避免了股东间意见分歧的干扰，便于统一管理和有效决策，从而提高了企业的决策效率。但它并不像无限公司组织形式那样，既无董事会，股东会又无大权，总经理掌握着公司全权，周学熙在决策的过程中毕竟要听取广大股东及各董事的意见。他在十多年的时间里能历任总理，也表明了周学熙本人确有非凡的经营才干和领导才能。
2．分权制衡的组织系统
启新洋灰公司的组织系统经历了一个由简单到完备的演进过程。建立初期，由于业务不多，周学熙自任公司经理，指令同乡兼亲戚孙多森为协理，又确立以亲信陈一甫、李希明、徐履祥三人组成董事会。陈为驻津总理处“坐办”，李为驻唐山工厂经理，徐任监事，驻厂督工候选，各董事分主其事，对总理绝对负责，组织机构比较简单。随着水泥产量的增加，销路的扩大，其他各厂的水泥也涌现于市场，启新为增强竞争能力，竭力扩充营业机构，其组织机构也几经变更。周学熙任职期间组织系统见附表3－1－1、3－1－2及3－1－3。
表3－1－1
资料来源:《唐山工厂办事总则》，启新洋灰公司档案馆藏。
表3－1－2
资料来源:《本公司办事规则》，见《启新公司第275号卷》，启新洋灰公司档案馆藏。
表3-1-3
资料来源:《唐山工厂办事总则》，启新洋灰公司档案馆藏。
由上表可以看出:启新公司由总协理坐镇总公司主持公司用人营业一切事宜，总事务所及唐山工厂经理、南北部总批发所监理在受命于公司总协理的情况下各有专责。总事务所经理“承总协理之命办理公司全体事宜，商承总协理统筹各工厂及南北部批发所一切兴革事宜”。总事务所下辖三股八课，即营业股、会计股、总务股、督销课、运输课、翻译课、出纳课、造报课、稽核课、文书课及庶务课。其中营业股长主要职责是会同南北总批发所调查各厂出货情形、存积情况，并“随时调查市面并中外各埠洋灰价值涨落，审核南北总批发所所拟价格及预约销货数目”，“调查舶来洋灰存售之多寡、货品之优劣”，同时体察用户对各种洋灰的购买趋向，兼筹办运输事宜并接洽大宗特别交易，对于南北各埠所设分销或代理处“随时体察其推销情况”，并“会商南北总批发所设法推广”。会计股长主管公司金融业务各项账目及出入款项，如“调查全国各大埠银行银号之内容及市面钱业消涨情形并体察世界金融之倾向”，清结账目，“审批南北总批发所及各工厂各项报册”，清结本事务所出入款项，“稽查内欠外欠各款”，“对于本公司出入款项负完全责任”。总务股长主要职责是“复核各公司各项账目”，“凡总分厂南北总批发所一切账目遇必要时均得调取核对”，与营业股长共同负责采购工厂大宗物料，同时有权“整顿公司一切办事规程”，并“掌管公司股票、债票”，率各课主管人员办理公司董事会、股东会一切事宜及不属各股课之一切重要事务，兼在经理外出时代为处理总事务所寻常事件[100]。八课长在对各股长负责的前提下也是各有专责，且责任明确、具体。从总公司的机构设置及人员安排来看，总协理并不直接管理企业的内部生产，只是对企业的原料采购、产品销售、资金周转及人事安排进行集中管理。而总事务所的经理才是企业生产、组织的实际管理者，但周学熙却把这两者的职责都统一于自己身上，从而控制了企业的经营管理大权。下辖各股股长则各司其职，减少了相互间的干扰和扯皮，这样就提高了整个企业的管理效率。
唐山工厂及南北部总批发所的组织体系与总事务所基本相同。唐山工厂下设技术部、管理部与交际专员，彼此之间分权制衡。下设若干科、室，科室与各部之间则是层层节制，技术部、管理部之管理、副管理，总技师、副总技师及交际专员都是直接秉承总经理、协理之命主办或襄办全厂关于行政、技术及外交一切事宜。技术部虽然负责管理考核所属人员工作成绩之责，但对于“员司之进退及奖惩事宜”上，则“须与管理部会商”。技术部虽然负责管理考核所属工人工作，但“工人进退、工价之增减及工人伤亡抚恤等事须由技术部会同管理部核办”。管理部的权力也同样受到技术部的限制，如工程科本来直属于管理部，“但技术部得因技术上之需要直接指挥办理该部建筑上之修葺或改造事宜”，“管理部指挥洋灰栈办理洋灰灌装事宜，但须先得化验室之许可，关于灌装部分所有一切机械设施之管理及修理由技术部办理”[101]。唐山工厂这种分权制衡、层层节制的组织系统既避免了各部主管人员的权力膨胀，又使得所有公司职员都能各负其责，有效地提高了公司的办事效率，基本上克服了过去官办和官督商办企业那种机构臃肿、人浮于事的弊病。
通过以上论述，我们知道启新所采取的是集权与分权相结合的管理体制，高层领导集权化，公司、工厂及各科室之间则采取分级管理，但同级之间又实行分权制衡的原则。这样公司就可以快速、有效决策，各部门主管人员职责分明，又不可能绝对控制所辖之部、科，这种有效而系统的管理体制，无疑是启新经营管理的一大特色。
(二)启新洋灰公司的资金运筹
1．采取多种方式招募股本，融通资金
资金是企业运行的血液，企业没有资金就无法从事生产和扩大再生产，创办经营近代化大工业更需要有雄厚的资本作后盾。周学熙也同样意识到资金是否雄厚是企业能否生存发展的关键。为保证企业能在充足的资金供应下顺畅发展，周学熙殚精竭虑，精心运作。在创办和经营启新的过程中，为筹措和有效地运用资金，周学熙采取了多种方式。
首先，他依靠天津官银号的借款先行办厂。启新洋灰公司采取西方股份有限公司的形式进行组织，按照惯例，资本当出自股东之手，公司也属于民有，但周学熙认为:“完全民有，既为世界所公认，自当引为先导之师。唯是民穷财尽，募股甚难，搀用外股，又滋流弊……开办之初，资金无出，可由政府先行认股，俟募集逾额之时，再将政府暂认之股退出。”[102]基于这样的认识，启新最初计划集资100万元，由于商股一时难集，周学熙便利用自己手中的权力并依仗袁世凯的支持由天津官银号暂时垫拨。在他看来，利用官款只是作为企业创办的借款，在企业中拒绝官方作为股东的形式存在，在股本100万元招募收齐后，他便将官银号借款全部还清。启新在后来由于营业的需要也曾酌附官股，但大都是在尽归股东分认后酌加的，而且是有限度的，在企业中尽量招收商股，官股只是作为维系封建特权而采取的一种手段。
其次，采取优惠政策吸收商股。启新公司最初招股100万元，股额定为2万股，每股洋50元。为尽快筹集资本，在《招股章程》中明确规定:“本公司之二万股额，入股在先前一万股者，每十股另给一股名为优先股，其分官利、余利均与正股无异，以示提倡。”[103]当时水泥在市场上销路看好，再加上周学熙采取的优惠政策，投资自然踊跃，所以启新仅仅用了八个月的时间便募足100万股本，悉数还清了官银号的借款。到1910年启新公司扩充新厂、新机添股时，“新股仍以龙银五十元为一股，共计三万股，均作正股，不给优先股”[104]，其扩充北分厂添设砖窑，续招股本时，所招股本也是均作正股，不给优先股。从此就可以看出，启新最初招股优待先入股者，完全是为加速招满股额所采取的一种招股策略，而这种策略收到了它预期的效果。到后来启新利润优厚，招股十分容易，当然不必再花费代价去吸引投资者。
第三，利用自己的金融机构调剂资本。周学熙十分重视金融机构与企业发展的关系。他认为:“我国实业之不振，原因虽多，而无辅助机关，实为致病之由”，“实业之能否发达”，“以银行之能否设法辅助为断”[105]。基于金融组织是实业发展的先导和保证，为力求实业发达，周学熙于1919年创办中国实业银行，特在唐山设立支行，以长短期贷款、承购发放公司的股票、债票等多种形式向公司进行资本渗透，启新遇到资金存积时便将大量款项存入银行，现金周转不足时，再向银行支取。建立自己的金融机构，既免去了向其他银行贷款所受的中间盘剥，又可使企业酌盈济虚，方便了资金周转，有力地保证了企业的生产和发展。
2．高度重视资本积累，进行扩大再生产
资本积累也就是利润的资本化，这是企业生存发展的一个重要前提，向来被视为工商业之命脉。没有资本的积累，企业生产技术水平的提高，机器设备的更新，生产规模的扩大都无从谈起。启新公司的经营者为了增加产量，增强市场竞争能力，以获取更多的利润，随着水泥市场的不断扩大，也不断进行资本积累。从光绪三十二年(1906年)创办到1924年，启新曾五次增加资本，其增加资本的来源大致可分为以下三类:
(1)利润资本化。在资本积累方面，周学熙总的原则是多积累，少分红。在启新公司《创办章程》及《招股章程》中都明确规定:“本公司股息，优先股、正股，均给官利常年8厘，除官利及酌提公积外，按照十四成分派。……以二成提存机器厂房折旧……”[106]显然，周学熙一开始便十分注意提取一定的利润用于企业的巩固与发展。这部分提存为公积金以及扩充机器准备金等项的利润，都以股票升值和增股等办法变为股东所有。1912年公司改组后，公司新股票改为“照股先行派息4厘，再酌提公积若干”，其余仍然按照十四成分派，其中十四成之二成提存机器厂房折旧。1917年北洋“报效”取消后，此项虽仍列入报册而实款并未报解，便“将此项存数并此后按年应提之款，统改作本公司公积……此后公积即于先提股利4厘外，按十四成之三提存”[107]。从光绪三十二年(1906年)到1924年，启新提存的公积金累计达到1343683.84元[108]，占其累计盈利额的十分之一强，这种以滚雪球式的办法积累资本的方式较好地解决了当时普遍存在的资金不足问题。
(2)剩余价值资本化。从光绪三十二年(1906年)创办到1924年，启新增加的股本有四次是通过招收新股的办法取得的。根据公司《续订章程》，启新招收新股的原则是:“先尽原认股者照数承认，如原股东无力承认即尽公司内有力股东承认，倘不愿承认或认不足数再由总协理及董事酌量另行招股售与原股东以外之人。”[109]这就是说，启新股东对本企业享有优先投资权，故启新新增股本绝大部分仍保持在原投资人手中。这些旧股东用于购买新股票的资金已不再是他们过去搜刮而来的“宦囊”，而是由他们历年积累的股息、红利和高额薪俸、津贴、酬劳等等转化而来，也就是由他们剥削工人所得的剩余价值转化为企业的运营资金。启新四次招收新股共5390990元[110]，这样，通过剩余价值的转化，启新资本额得以大幅度增加，为企业的发展提供了充足的资金，保证了再生产的顺利进行。
(3)通过办理职工储蓄，扩大企业的资金来源。启新公司为扩充资本、增强实力，于公司第九届股东常会上，提议设立公司同人储蓄并提存慰劳金。“所有本公司支领月薪之职员皆为本会(同人储蓄会)会员”，“公司于各会员月薪之外，每月加给十成之一慰劳金，按月储存”。而且公司会员必须将其所得薪金的5%按月提存，“每月发薪时由会计科代为扣存”[111]。通过设立“同人储蓄慰劳金”这种巧妙方式，启新获得了一大笔资金，部分地解决了启新扩充和运营的流动资金，加快了资金周转。
正是由于合理而有效的资本运筹，启新获得了进行生产和扩大再生产的源源不断的资金保证，得以顺利扩充、发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
(三)注重生产技术、设备的更新和改良，始终保持高质量的产品
技术和设备是重要的生产要素，是衡量企业的重要标准，它的层次高低，不仅反映着企业的生产水平，而且也反映出企业的技术发展战略。周学熙在经营启新的过程中，为了提高产量、增加利润以增强实力，十分重视引进先进的设备和技术，并不断进行设备更新，在其经理启新的18年中，曾先后两次大规模地扩充设备并进行技术改进，提高了产品的产量与质量。
启新开办之初，原细绵土厂所用立式砖窑，“其品质产量远不如卧式旋转窑”[112]，在当时已不合用，遂改作制造花砖、矸子土之用。另向丹麦史密芝公司购置最新式制造洋灰之旋窑两具，用以燃烧洋灰块锭，同时又添购重要机件虎口碾石机两具，烤料罐一具，原料圆长磨各一具，洋灰圆长磨各一具，煤末圆长磨各一具，烤煤罐一具，用干法制造洋灰，日产灰700桶，开国内使用机械干法生产水泥之先河。
创设水泥厂，在20世纪初尚属新创，所以销路异常兴旺。启新水泥一时“竟有出不敷售之势”[113]，遂于宣统元年(1909年)在马家沟另辟北分厂，先设机器砖窑，专用机器轧砖，时“安装锅炉带机器1部，马力150匹，轧砖机器1部，磨矸子土机器2部，活泥机器1部，细土罗柜1部，绞车2部，磨细矸子土面小磨1部，水泵1部，磨电机1部，每日每窑能出缸砖1万4、5千枚”[114]，可见启新公司的机械化程度是比较高的。
虽然添建了北分厂，产品仍出不敷售，于是大加扩充成为不可须臾或缓之事，启新公司遂于宣统二年(1910年)扩充新机，“全副安设总电机器，马力1200匹，锅炉4具，并采用外洋最新水磨之法”[115]。宣统三年(1911年)公司进行第一次大规模扩充，向史密芝公司购置旋窑2具，原料圆长磨各2具，洋灰圆长磨各2具，煤末圆长磨各1具，烤煤罐1具及其他附属设备，并改用半湿法制造洋灰，日产洋灰1200桶。1921年，启新公司又进行了第二次大规模扩充，仍向史密芝公司订购大号旋窑2具，新式大碾2具，原料圆长磨各4具，丹式洋灰磨2具，煤磨2具，烤煤罐3具，烤料立窑4具及其他附属设备。后为提高原料及洋灰细度，又自造旋窑1具，同时购买德国美亚公司叮当碾石机2具，德式原料磨3具，丹式洋灰磨1具。经过大肆扩充，启新日产水泥达到4700桶，工厂扩展为甲、乙、丙、丁四厂，机械化程度逐步提高。生产手段采取灰石初用人工钻孔，后改用气压机;采取土料初由用人工而改为用刨土机;土石运砖也由用人力推送而改为用小机车铁斗车拖运。随着生产设备的改进，生产技术也有了很大的提高。最初烘烤原料使用燃料，而窑后废剩余热进至烟囱时温度约在700℃左右并不利用，耗热甚巨。随着技术的提高，这些废剩余热被用来烘烤原料或蒸发蒸汽[116]，年节省原料费用三万余元，省煤七八万元[117]，既节省了能源，又使废气得到了合理利用。另外，生产技术的改进还表现在水泥的包装方面，最初使用铁桶包装，后改为木桶，由于装运不便，又改用麻袋，这样既方便运输，又可减轻损耗。
随着水泥生产设备的不断增加和改进，生产水泥所需电量也日趋增大。启新公司的原动厂动力设备也随着添置并逐次对原动厂进行了扩充。启新最初使用的动力为德国寇利资厂出品的1000马力、二级卧式汽力引擎，用绳轮带动总轴及各部机器，所用蒸汽是由发热面积150平方公尺之拨柏葛水式锅炉三具发出的，用人工加煤，又无预热水管设备，其发动效率十分微弱，所以，所使用的电力主要由开滦电力厂来供给。后由于生产需电量增加，而开滦供给启新的电力价钱则逐日上涨，为减轻成本，更为了摆脱对开滦的依赖，启新遂大力发展原动厂。宣统二年至宣统三年(1910—1911年)公司进行第一次大规模扩充时，便另行建筑原动厂房屋，安装一具由德国西门子公司出品的1260千伏安3000伏50周率三相交流之引擎发电机，引擎与发电机直接连接，又置发热面积200平方米之拨柏葛水管锅炉五具，以马达传力带动窑磨，其原动效率较之旧厂已有明显进步，工厂进入了引擎发电时期，这在当时的工厂中尚属少见。1922年启新丙、丁厂建成时，对原动厂也进行相应扩展，当时限于经济条件只添置了美电公司制造的1400千伏安2300伏25周率三相交流透平发电机一具，发热面积200平方米拨柏葛水管锅炉五具，其不足电力仍需由开滦供给。到1926年，公司财力充裕，乃进行统一电源及增进效率之原动厂改进工作，新添德国制6000千伏安透平发电机一具，透平机属推动式分速力级及压力级二级速力级单式压力级复式蒸气，每分钟转运3000转，发电机系三相交流式6000千伏安2200伏25周率，由效率较大之冷风器发电，同时，启新还对旧有设备进行了改进与更换[118]。经过对原动厂的改进与扩充，启新改变了对开滦的依赖状况，自己供给本厂所需全部电力，而且发电效率逐步提高，成本也大幅度下降。
周氏启新洋灰公司的发展时期，正是世界“第二次科技革命”时代。它引进的机器设备，一开始就具有很高的技术水准，历次的更新、改进也能跟随上世界技术水平的发展。设备的更新提高了企业的资本有机构成，为企业产品数量的增加、质量的提高准备了前提条件，随着先进设备与技术的引进而来的必然是产品产量的增加与质量的提高。周学熙担任启新总经理期间，眼睛总是盯着西方水泥制造业工艺的改进及先进设备的发明和运用，一旦有新设备与新技术被使用，且证明确实能促进水泥产量、质量的提高，他就会不惜重金购置。启新机器设备大多数都是在周学熙任总经理期间引进的，说明他十分注重机器设备的引进与更新。正是由于先进设备的引进，启新“马牌”水泥享誉国内外，启新水泥历次在国内和国际上获奖。光绪三十年(1904年)在美国圣鲁意赛会得头等奖牌，宣统元年(1909年)在武汉奖进会得第一等奖状，宣统三年(1911年)在南洋劝业会考列一等奏奖，同年还在意大利博览大会得优等奖牌，1915年在美国旧金山巴拿马万国展览会得金质奖牌[119]。这不独在中国首屈一指，而且堪与世界最上等之洋灰相媲美，达到了国际水平，这在20世纪初的中国简直是难以想象的。
正由于有良好的设备和先进的技术，降低了生产成本，提高了劳动生产率，保证了启新公司以优质的产品供给市场，增强了其竞争的能力，这也是启新长久不衰的重要砝码。
(四)启新洋灰公司的市场营销策略
市场营销是企业及其他经济组织通过交换过程满足市场需求的经济活动。满足市场需求是市场营销活动的出发点和目标，为达此目的，就必须以客户需要为经营导向，运用整体营销手段争取顾客的满意，而且要时时注意市场需求及其变化，通过把握和满足市场需求来实现长远赢利目标。为了保证营销活动的成功，企业家必须制定相应的营销策略，因为市场营销方面的无能将直接关系到市场竞争天平的倾斜，乃至对企业的生存产生决定性的影响。任何企业家总是在市场竞争中求生存、求发展的，在半殖民地半封建的中国，市场问题更成为经营企业所面临的最重要的问题。同时，近代中国恶劣的市场环境也锻炼了企业家的精明，促使他们采取多种多样的方式去占领市场，开拓市场，广筹销路，作为一代著名企业家的周学熙也不例外。他在创办启新后，立即把精力放在产品销售和市场方面。
首先，注重市场调查与预测，根据市场的需求组织生产。市场预测是企业经营决策的前提，旧中国极其狭小而又变动不居的畸形市场条件决定着企业在经营过程中，兴衰常常存在于举棋之间，正确决策具有特别重要的意义。而要正确决策就需要了解市场的行情变化，预测市场发展趋向，以引导企业寻找有利的投资方向进行生产和经营。周学熙在经营启新的过程中，就十分注重对市场的调查与预测，他认为:“凡事预则立，不预则废”[120]，在决策中，贯彻了积极稳健的指导思想。
(1)开办之际，对市场前景的预测。周学熙早在担任开平矿务局上海售煤处负责人时，曾在南方各地督办开平煤的销售，有机会了解到各地纷纷建厂、建矿和修铁路，水泥作为建筑业的基本材料，潜在市场极大。唐山细绵土厂收回自办是北洋新政与当时国内收回路矿权运动相结合的产物，当时水泥消费全赖进口，收回自办获利必然可观，正是基于这种对水泥市场前景的预测，周学熙才费尽周折创设了启新洋灰公司。
(2)对产品产销情况的预测。产品的销售量是个动态因素，它受到政治、经济、历史和社会等因素的制约。中国近代社会战争频繁，内乱不断、外患日炽，各种根据常识和规律都难以预测的未知、可变因素太多。为了生产适销对路的产品，经营者往往必须对市场进行不停顿的监控和预测。启新在各地所设的总批发所负有进行市场调查、预测销售数量的使命，每日将各地水泥销售数量、价格及消涨原因造成日报表报告总事务所，以便为公司决策提供信息，而公司在制定生产计划时也正是依靠了这些信息。如启新公司在1912年由于扩充新机，“照原定额总厂机器出灰二十四万桶，扩充新机出灰三十万桶”，按定额应出灰五十四万桶，但实际连上年余存只出灰四十五万桶，只因“此期内金融仍在恐慌时代，各铁路及商埠海口工程多未兴办，不敢放手制造之故”[121]。公司1920年提议续行扩充新机、增出洋灰，亦是因为公司原有机器每年出灰共约50万桶，而公司“民国六年(第六届)全年运出之货计有五十五万余桶，造不出售已达数万，而七届售货乃增到七十四万余桶，第八届又已运出六十四万余桶，供不应求所差过巨，其尚得以应付无缺者，概系从前存货历届推陈出新方足以资供应”。到1920年存洋灰十九万余桶，1921年出货又约六十九万桶，虽可满足当年销售，但按照市场销售情形，“须及早绸缪，扩充新机，增多出货，方不至坐失机宜”[122]。启新公司根据市场需求状况来决定公司的生产做到了产销对路，这也是启新能够成功的原因所在。
(3)重视对原材料市场的调查研究，力求降低生产成本，在竞争中求生存。在竞争的环境中，面对外国水泥的跌价竞销，为了竞胜图存，降低生产成本、占领市场成为至关重要的一环。当时，外国生产工艺先进，中国水泥的生产技术、设备都得依靠外国，在这方面明显不占优势，所以只能利用自己的长处，从运输、包装材料等方面来降低成本。1917年启新为了获得高质低价的桶板，曾派人四出实地考察，辗转数百里，历经数县，终于勘测到由星潭铺(湖北阳新县)旱路入山横直二、三十里处的丛树，“实为桶板最好材料，较之蕲水县等处树大且多，约计可敷二十年应用”，因树大不便转运，故决定就地自设手工厂，做成桶板然后再运至石灰窑。这样做，估算成本“较和记代办之价值计可有减无增且较可靠，并较在鄂厂扩充机器桶板厂为合算”[123]。通过广泛的实地调查，作出最能节省费用的决策，无疑增强了启新的竞争能力，为其占领市场准备了前提。
启新面对不断变化的市场环境，不断变化的竞争对手情况，通过详细的调查研究，取得充分的信息和情报资料，及时把握住了市场脉搏，尽可能做到知己知彼，从而作出准确决策，正因为如此，启新才能够在一段时间里垄断国内水泥市场。
其次，完善销售渠道，建立了一套密致得力的销售网络。
启新洋灰公司建立初期，由于业务不多，仅在总理处(后改为总事务所)设立一营业部，办理销售业务，在各地设代销店，由当地殷实商号经销，扣取佣金，对于铁路、矿山等大用户则由公司直接联系。1914年启新吞并大冶后，南区销路迅速增长，特别是上海的铁路和民用建筑的水泥用量已经超过北方，原有的销售机构已不能满足业务发展的需要。为增强竞争能力，周学熙及时指出:“出货增多，则推广销路，实为唯一要图。”[124]启新在积极提高产品质量、扩大经营规模的同时，扩充了营业机构。先于1923年8月在天津设立北部总批发部，以扬子江迤北各省为营业区域，营业范围包括关内京兆、直隶、山东、山西各省，河南、陕西、甘肃北部，热河、察哈尔、绥远及附近蒙古各部。随后又于9月在上海设立南部总批发所，以扬子江流域及苏、浙、闽、粤沿海各地为营业区域，并批示:“各本区域内，何埠应设分销或派代理，均责令随时随地体察情形，积极筹办。”[125]南北部总批发所的设立，扩大了启新水泥的销售范围。但到1923年冬，上海象牌、南京泰山牌水泥先后出货，再加上外国水泥的大量减价揽销，竞争异常激烈。长江流域原本为启新兼管之湖北大治水泥厂塔牌水泥行销之地，象牌、泰山牌水泥出货后，溯江而上，开始侵夺启新公司塔牌灰的销路，而南部总批发所远在上海不能兼顾，为保住销路，“自应分设专所，以专责成，急起直追，借广营业”[126]，故又在汉口设立西部总批发所，以湘、鄂、皖、赣、川、贵各省，及河南、陕、甘等省南部为营业区域。同时，启新公司查得“东三省向为外灰充斥之地，从前用灰颇少，近来改良市政，建筑繁兴，需灰日巨”，而本公司的马牌灰“质性耐寒，于边地尤为适用”[127]，遂又开辟了东北市场，于奉天设立东部总批发所，以关外奉、吉、黑三省，及朝鲜、蒙古边境为营业区域。除四个总批发所外，启新还在较大的市镇分别设立了分销处或代理处，控制了各地的许多小批发商和零售商，正是利用这些密致的行销网络，启新水泥的销售几乎遍布全国各省。在完善销售渠道的同时，启新还完善了销售机构的职能，使其更好地担负起开拓市场的任务，在《总批发所办事简章》中规定:“总批发所对于营业区域内，应负扩充销路，催收货款之责;各处市价随时应增、应减，总批发所须详细审察、分别酌拟;总批发所对于营业区域内各埠，得随时派员前往调查市状，并切实指导分销实力，劝导建筑家以联络或传习用灰方法，以开风气。”[128]
在开拓国内市场的同时，启新还开辟了广阔的国外市场，在南洋、欧西、美国旧金山等地设立代销点，“罗致各方有势力之行号为我代销”[129]，而且“优美成绩已信用于海外，诚为我灰行销外洋挽回利权之嚆矢”[130]。
这样，通过完善销售渠道，建立总批发所和各分销处、代销点，不仅使启新水泥销售范围扩大、销量增长，同时扭转了部分地区销售方面的不利局面，增强了竞争能力，这也是启新经营上获得成功的一条重要经验。
另外，启新还采取了多种推销方式，如广告宣传、降价竞销、代办运输、简化手续、售后服务等。周学熙认为:“凡货物宣传愈多、则制者愈求其精，货愈精，名誉愈隆，销路愈广，则我之势力愈厚而基础愈稳固矣。”所以启新很注重产品的宣传，在读者观览较多的刊物上遍登公司广告，而且常派专人到各地去兜揽售货，派“精于商情、学识深、阅历多者”办理劝销事宜，“使用主于各种建筑不特愿用我公司洋灰”而且以“实行销售为结果”[131]。为了推广销路，启新也很注意做好售后服务工作，对公司所售出的货，如发现“数量不足，或夹有潮湿块结杂质损坏及桶袋破裂情事”，“剔出另行补换，或酌扣价款”，而且“其退换运费等项，均由公司担任”[132]。正是有了诸如此类的推销妙术，才使启新水泥销售有路并畅销于国内外，在艰难的环境中占领了广阔的市场。
每一部辉煌的历史都饱含着创业的艰难，每一个成功的企业无不是汗水和智慧的凝结。在企业的发展中，资本、技术、设备等生产要素固然有其重要作用，但如何将这些生产要素组合优化，企业家的主体作用有着重大意义。周学熙“平日不作高论，惟脚踏实地，逐步施行，赴之以敏，守之以勤，持之以恒”[133]。他办实业，“一切章则条例，均亲自裁定，巨细不遗”[134]，所以启新的成功很大程度上归结于周学熙的悉心经营。他以强大的北洋派系为靠山，通过建立系统而完备的管理体制组织生产，注重资本积累和设备更新，并以市场作为产品生产的出发点和归宿，一度使启新在中国水泥工业中独占鳌头。在企业大潮崛起的今天，周学熙所积累的丰富的经营管理经验和探索出的生财聚富之道，仍然可以为企业界提供有益的借鉴。
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